为了企业明年更好发展,提前储备人才是关键

第一篇：为了企业明年更好发展,提前储备人才是关键

为了企业明年更好发展，提前储备人才是关键

据传统的招聘规则来看：随着传统的招聘旺季的即将到来之前的一段时期，会有一段低落期。在这段时期调查的近千人中，有超过六成的受访者表示有意在近期跳槽。因此我们对个人和企业进行了简单的分析：

对于个人，为了提升自身的价值，会很谨慎的选择跳槽。首先需要明确自己的职业定位，这样，就会有目标、有方向去选择与自己“人岗匹配”的职位；再就是对已经选定的几家公司做一个全面的了解和调查。求职前，要先了解一下公司的情况：总公司所在地、规模、架构、背景、经营模式、目前的发展状况和未来的发展规划等概况等最好事先有概略性的了解，包括业绩的表现、活动的规模，以及今后预定拓展的业务等。最后就是做好应聘准备了，俗话说“失之毫厘谬以千里”在跳槽、转行之前，一定要做好准备工作。

对于企业，为了在新的一年里取得一个好的开头，对人才则是求贤若渴。对于在职人员的调动会有一个全面的计划，有能力者留任或是升职，没有能力的则婉言权其辞换适合的工作。要想取得开门红，很多企业会在硬件设备上进行改进。新的设备需要新的人才，提前招纳储备人才是关键。所以就得提前挑选人才，然后进行逐步的筛选，争取做到进益求精。人才是企业发展关键，高薪聘请、提前拟定招聘计划和人才要求等等一些事宜。

而这段低落期实则是“暴风雨来临之前”的平静，个人和企业都在提前做着准备，这样的话对于个人或是企业来说选择空间会很大。职位多，个人可以有更全面的针对性；人才多，企业可以有更多的选择性。选择出适合、适当的时间，这样才能抓住机遇，为提升自己价值和企业发展创造良好的契机。

因此针对上述情况，很多招聘网站都推出了自己的新活动和计划例如盛泽招聘网()推出了针对企业高级会员服务。对于企业来说掌握人才先机是关键，我们会为高级企业会员免费猎头式推荐人才，让企业优先掌握人才动态信息。争取为企业做到高级人才，逐个推荐。普通人才，一览无余，为每一位企业会员用户节省时间和精力。

第二篇：西部大开发人才是关键

西部大开发人才是关键

改革开放为我国经济的发展注入了新的血液，不但促进了国家的繁荣富强，也为我国实施西部大开发战略提供了重要经验和坚实基础：这就是人才的开发与利用程度是一个地区或国家富强的关键。试想，如果不是沿海地区制定了吸引人才的措施，形成“孔雀东南飞”的局面，沿海就不会有今日的发展与繁荣。无庸质疑，人才资源已成为

所有资源中最宝贵和最有决定意义的资源，倘若没有人才的开发作支撑，今日的西部开发便会落空。好范文版权所有

比起昔日的沿海，人才资源是西部最紧缺的资源。当前，西部地区人才资源匮乏，人才队伍不稳定，结构与分布不合理，整体素质不高的现象十分突出，已成为制约西部地区经济与社会发展的突出问题，成为大开发、大发展的“瓶颈”。因此，我们必须清楚自己肩负的历史使命，树立科学的人才观，高度重视并积极有效地抓好人才资源的开发。就是要积极引进急需人才，充分利用本地人才，加紧培养备用人才。

一、创造有利的物质条件，留住人才的“身”与“心”。

我们要尽最大努力，为人才的培养、选拔和任用创造优越的物质条件和环境，落实人才优惠政策，提供优厚待遇。比如近年来，西部地区大力实施人才工程，对做出突出贡献的科技人员给予物质奖励，这对稳定人才队伍，发挥其聪明才干起了很好的作用。现在，我们还应制定更优惠的政策吸引人才，稳定人才。但是，就物质条件而言，贫困地区无法与发达地区抗衡，在物质条件上缺乏优势。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，创造良好的心理环境，在“物”和“心”两方面的有机结合上，为人才资源的开发创造有利环境，真正做到事业留人、政策留人、感情留人，使贫瘠的黄土地成为吸引人才的强磁场。

二、根据形势的需要，培养智能结构全面的人才。

人们通常把从事工程技术专业的科技人员称为“硬”人才，把从事经营管理的人员称为“软”人才。在实施西部大开发的战略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有着更为重要的作用和价值。，不可或缺。因为管理人才直接关系着整个经济活动的有效运行。目前在重视专业技术人员的同时，培养、选拔和引进具有多方面知识和智能结构的复合型的管理人才显得尤为紧迫和必要。因此，在实施人才工程中必须做到：“软硬兼施”，特别是在一些经济管理的关键部门和重要岗位，对管理干部的培养、选拔、使用应迈出更大步伐。

《西部大开发人才是关键》

第三篇：内控实施人才是关键

内控实施人才是关健 CIO能否胜任

2010年1月1日，《企业内部控制基本规范》（简称内控）在上市公司范围内正式实施。内部控制作为上市公司风险管理工作中非常重要的一环，对于加强企业风险控制，提高企业经营管理水平、风险行为防范能力和确保公司战略目标得以实现具有重要意义。

随着《企业内部控制基本规范》的颁布以及企业内控力度的不断加大，无疑将为国内集团企业尤其是上市公司的 IT 系统构建带来新的要求。企业做内控需要涉及到很多的因素，安全、管理、风险等等涉及到企业的方方面，同时企业实施内控有很多的因素影响。我们知道我们企业经营过程当中，业务管理过程中更多风险点需要控制。但综合所有企业实施内控的另一个重要原因确被众多的企业所忽略——人的因素。

内控以“人”为本

从IT的角度来看，通常做好企业内控需要抓好五个要素，即内部环境、风险评估、信息与沟通、控制措施和监督与检查。企业在实施IT内控项目不外有两个原因：

一、提高企业内部管理水平、降低企业风险考虑实施内控管理项目。第二、来自外部法规遵守原因。但内控能给企业或者IT部门带来哪些益处？

“实施内控管理体系对IT的管理水平有很大的提升作用。企业在没有实施内控管理体系之前，企业提升IT管理水平无外没有办法。

实施内控是引进外面新的人才，为企业IT部门或者整个企业带来一些新的管理理念。同时，也对对IT人员综合能力的提升有很大的帮助。

同时，内控要求对IT方面有更大的投入，对IT的投入越大也需要管理。IT的实施队伍的管理水平和人员的水平都提出了很好的要求，”某上市公司CIO在某论坛上指出。

而在全球化经济形势下，国内企业应尽快加强内部控制，通过信息化手段提升企业的风险管控能力。那么，作为CIO应该如何来来帮助企业做内控，内控实施的关健因素之一又是什么？内控的人才又是如何来培养的？中国石油化工股份有限公司信息系统管理部教授级高工吴正宏指出，企业做内控必须是通过人去做的，必须要有人才。对外，内控人才我们可以把咨询公司请来做出一个审计报告，但是在企业内部我们要有相应的内控人才。相应的人才包括CIO、管理、技术等人才，是指对于企业内部的人才和相关部门的人包括企业的中级、高级的管理层都要对他们提出更高的要求。

据资料是显示，企业内部控制理论研究侧重会计审计角度，其研究成果也主要服务于审计方法的应用、审计成本的节约和审计风险的控制。所以，对企业内部控制建设的推进基本上局限于内部会计控制方面。从发展来看，内部控制的思想并不是因为审计而产生和发展的，而是由企业管理人员出于内部管理的需要而产生和发展起来的。但内部控制理论发展到今天，却主要得益于注册会计师这样的“外人”对内部控制的推动；而从企业管理的角度来推动内部控制的动力明显不足。内部控制要实现其“合理保证”（合理保证企业经营管理合法合规）的目标，必须突破审计行业或审计专业的限制，因此，从内控人才的角度来看，也要必须突破审计的狭隘的范围来看待企业内控的问题，必须以企业全面的角度来看待企业内控。

在过去，什么是内控、什么是风险管理、什么是IT等等这些问题，作为财务部门或者做业务部门都可以不懂，财务部门只需要懂财务，业务部门只需要了解业务上的事情 IT部门只需要了解IT的业务，在这种情况下如果不懂风险管理、不懂流程管理、不懂IT，那么企业怎么来做内控？

“过去的管理层只要懂自己专注的领域就可以，而现在不行，现在即要懂风险管理又要对内控都要有了解，虽然和专业的部相比了解程度不同，但要了解和所做的事情相匹配，不同的层面、不同的岗位也是一样的道理。作为IT部门也是一样如果支撑内控系统中变成很多应用系统，只有IT不行还要懂内控做到符合的内控的要求。”吴正宏分析到。

现阶段，企业做内控的现状就做内控的人才懂得太少，这包括管理层有问题等等。做财务的只懂财务、做业务的只懂业务、做IT的只懂IT，这样做内控，IT与财务，财务与合规“对话”非常困难，换位思考也并不知道各个部门的位置在哪？这就导致了企业做内控做急需复合人才，然而目前复合型人才现在特别少。

复合型人才是内功成功的关键

企业内控是很难做的事情，把原有不规范的流程变成规范的很困难，同时流程要在IT环境实现，必须又要懂业务又要懂怎么做流程还得懂IT，这样才能做出可用的流程。因此，复合型人才成为就成为企业的“香勃勃”。

企业做内控时，无论是优秀的IT技术人员，还是骨干的业务人员，企业中都受到企业的重视，但既懂业务又懂IT又懂审计的人才特别少。从大的环境来看，国内真正了解的是企业自身的复合型人才特别少，这是国内和国外发达国家相比的很重要的一个差距。所以，企业重视复合型人才的培养，要从多维度，多层次的培养去培养，这种培养极其重要。没有复合型的信息化人才，内控和IT都做不好。那么如何培养全方的复合型内控人才？笔者认为有几点：

一、提高管理层的意识

企业内部控制的有效实现取决于“人”的内部控制自律意识、内控文化及内控制度约束的有效性，在加强内部控制法人治理、组织结构、控制制度外，更为主要的是要加强人才管理，着力培养企业的“企业文化”。

要加强对企业中、高级管理人员的培养，增强管理层的自律意识，防范管理层的风险。企业董事、监事及其他高层管理人员的能力、品质及体现其经验丰富程度的资历，关系到企业的安全与发展，关系到员工利益的保护及内控体系的稳定。因此，有必要建立内部高层决策及管理人员的控制制度，应当建立高层人员信息档案，并进行动态监控，促使决策及管理人员强化自我约束，恪守职业道德，规范管理行为。

二、提高企业员工和IT人员的专业素质和水平

加强企业内审队伍的建设，提高内审人员的素质，是提高内部审计工作水平、发挥企业内部审计职能的根本保证。只有内审队伍和IT人员的专业素质和水平提高了，企业的内控水平才能提高。为了更好地加强内控建设，应从以下几方面人手：

1、调整配备好管理层，尤其是主管领导，要切实把那些思想和业务素质较高、责任感和事业心较强，充实到各级内审岗位上。同时严把进入关，各级企业应配备政策水平高，业务工作能力强的复合型人才从事内部审计工作。随着内控在企业治理结构中的地位日益重要，内控不仅需要财务会计专门人才，而且也需要具备管理学知识的专门人才，因此，负责内控人员必须具备相应的专业素质和能力，才能胜任工作。

2、抓好人才培训，实行达标上岗制度。为了提高审计队伍的整体素质，调动内控人员学习钻研业务的积极性，各级应逐步加强审计人员培训工作，加大对人才学习计算机、内控、风险管理、业务等知识的学习培训，全面提高复合型人才综合业务素质。

3、要从实际出发，因地制宜的制定和完善内部人才管理，妥善解决好内审人员的工资、福利及待遇等问题，充分调动内审人员的积极性。

4、建立奖惩责任制，严肃审计纪律。强化内部审计管理与控制，建立健全审计责任制。

5、外出培训，参加企业外的培训班，给企业内控人才提供更加专业的知识。

6、更多通过技术交流、内部沟通、实践中出发。在做信息化交流的时候和业务部门一一起探讨，把实际上把想法和业务共同融合。

CIO是不是合格的内控人才

做内控需要复合型人才，那么从信息化的角度来看，现阶段的CIO是不是一个合格的内控人才呢？ 我们知道内控的人才包括企业的管理层、CIO以及企业的所有人员。但现阶段的CIO做内控还是心有余而力不足。

CIO，是首席信息官，按照国外对于CIO职位的定义，把CIO划分管理层范畴，他们在企业中为企业的领导提供决策的依据及信息，因此，从国外的角度来看，CIO更具备做内控的条件与资本。首先，国外对于管理上比较严格，他们对于内控或者信息化的理解和认识意识普遍比较重视，这就造成企业的整个内控水平早在企业建立初期就有一套基于近内控管理体系的的模型出现，相比做起管理、控制都比较容易。比如摩托罗拉他们做企业内控就比较容易一些，有比较好的基础。在国内目前因为企业管理层对于内控、信息化的意识比较薄弱，导致了企业的很多一部分企业的信息化建设处于一般化的状态，企业的CIO职位也没有引起足够的重视，这就让整个CIO群体处于一般化的状态，更多的时候CIO只是做IT本部和业务部门的事情，对于内控只是为了应对外界的法规，而没有想到究竟怎么才能通过内控来帮助企业有效的规避风险。

因此，综合所有的因素分析，国内企业的CIO更多的是辅助审计部门或者业务部做来做内控，而没有真正的主导内控工作，同时，因CIO缺乏一定的全面管理知识，导致了现阶段CIO暂时无法胜任内控实施全部工作。未来，大环境的改变、管理意识的提高、自身意识的提升必将使CIO成为企业全面实施内控的“一把手”。

关于内控

《企业内部控制基本规范内控规范》被称为中国的“萨班斯法案”，2008年6月28日，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布，目的在于加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。

根据规范，执行基本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。规范原定于去年7月1日起实施，但由于企业培训等准备工作没有做完等原因，这一规范的实施范围当时被缩小至境外上市的企业，境内上市企业的实行时间则推迟到了2010年1月1日。

第四篇：人才是乡村振兴的关键

人才是乡村振兴的关键

人才是未来发展的第一资源，人才振兴是乡村振兴的重要前提，要在坚持“党管人才”的基础上，以更大的眼界识别人才、以更好的平台吸引人才、以更优的服务管理人才，让人才振兴吹响在乡村振兴“集结号”，为加快推进农业农村现代化贡献更多智慧和力量。

一是要精准识别人才。

党员领导干部要学会识人用人，在创业青年、大中专毕业生、退伍军人、后备干部等领域精挑细选把准“入口关”建立完善本地人才库台账清单，真正将人才发现出来、培养出来、使用出来，不仅要在工作中关心、生活中关爱，更要在工作中严格要求，树立工作标准、明确培训任务，将人才的选培作为提拔识别党员干部的重要考核标准，倒逼党员领导干部研究人才规律、人员培养规律，为乡村振兴培育更多的人才。

二是要主动吸引人才。

要清晰认识到自身的长处和短板，找准自己发展的定位。“九层之台，起于累土”，整合本地区特有产品、优势产业和人文资源等，科学合理地制定好本土的中长期规划，眼光聚焦未来，注重未来发展，要充分利用好网络化、信息化等平台，形成合力打造好自身平台，吸引人才主动加入。

三是要合理管理人才。

这里我们所说的管，不仅仅是严格管理，还表现在分层培养，培出好品质，管出好作风。要对人才培养制定有针对性的培养方案，通过“一对一”传帮带、工作中认真学、实践中个人悟，不断补齐工作能力短板，做到因人而异、全面发展、快速成才。同时坚持从严管理人才，确保在思想上紧跟党的步伐，在行动上落实党的决定，在工作中培养过硬作风。

第五篇：人才是企业之本

人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。那么如何把企业普通员工培养成精英员工并留住他们呢？

一、选择引进最好的人

企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即（1、需要什么职责选什么样的人；

2、专业性越专越好；

3、学习性强、反应快、有一定创新能力；

4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。

二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联

只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。

三、建立完善企业内部人才培养机制

平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。

四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，应该包括如下三方面的机制：首先是组织空间，组织架构在设计时，必须要保持一定的丰满度，即在组织设计时，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分拆工作，令后备人才有成长的土壤。如：在部门、中心、事业部门的组织架构中，要设置一定的副手、助理的岗位。其次是机制空间，即在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际操作经验，迅速上位的制度保证。再次是发展空间，指对进入企业人才梯队的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养人才梯队的重要手段。

六、创建并完善企业内部竞争机制

作为一个企业在同行业中要具有竞争力，必须要拥有一个全公司为之付出不懈努力而追求的企业文化理念、一个良好的管理团队、一套行之有效的企业制度和管理机制。创建并完善企业的内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间，通过企业内部竞争可淘汰一些业务素质和意识跟不上公司发展需要的员工，领导干部也是能上能下，从而使企业始终拥有一支优秀的员工队伍，避免员工产生惰性。只有这样企业在可持续发展的历程上才能在同行业处于优势地位。

七、建立企业内部人才平台

做到对优秀人才测评考核，透明、公开、公正。为企业选择和提拔人才铺平了道路。当然，培养人才同时要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。

企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何留住优秀人才，我想应该从以下五个方面去做：

1、完善企业内部激励机制

企业吸引和留住精英员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为精英员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。我认为应该从物质和精神两方面进行完善激励机制。（1）、物质激励：物质奖励永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。（2）、精神激励：荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。因此，在精英员工付出了汗水和智慧取得了成绩的时候，企业应适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。

2、以人为本，关心职工健康和生活

以人为本的企业文化是留住人才的根本，精英员工是企业价值的创造者，关心、尊重精英员工，信任精英员工是留住精英员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。人是感情动物，感情因素往往影响到员工对公司的印象，影响到员工的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心精英员工的健康状况。如公司每年都安排员工进行体检，对员工的健康状况十分关照，这方面做得很好；另一方面，企业要关心员工的家庭生活状况和员工遇到的困难。如孩子上学、家庭成员突然遭受重大变故或患重大疾病等要伸出援助之手，解决员工的实际困难，使员工无后顾之忧，一心投入的工作中去。

3、在企业内部建立和谐的人文环境（1）、要提高员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一是提高管理的手段和亲和力，通过人际交往增强凝聚力。比如领导真心与员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；二是加强员工相互之间合作与交流。员工相互之间要通过合作与交流相互配合，共享知识、交流信息，互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的战略和目标，有利于增强员工的主人翁观念，不断创造新的业绩，促进企业的发展。

（2）、办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。

（3）、密切与员工的沟通，及时解决员工思想包袱；员工在工作和生活上难免遇到不顺心的事情，在为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状况，从而及早认识和发现问题，及时通过谈心和沟通，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

4、建立和完善员工业绩考核系统，根据员工业绩给予有竞争力的薪酬

员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业及领导的认可，在事业上有成就感和满足感并能得到相应的报酬。因此，我们需要建立一套完整的员工业绩考核系统，并做到透明、公开、公平、公正，及时对员工的工作业绩进行考核评价。当员工工资待遇在同行业同职位中出现较大差异时，就可能出现频繁跳槽，这样往往会给企业带来短时期的管理混乱。只有不断的对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，并根据业绩情况给予较高的工资待遇，同时不断的改善员工的工作环境。

5、提供多种升迁机会，创造员工成长和发展的空间，实现自我价值

一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工却更希望在专业上获得提升，每个员工都会不同程度对自我的价值目标进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。

（1）建立员工晋升制度。不想当元帅的士兵不是一个好士兵，每个员工都不想碌碌无为的度过一生，有了晋升制度使每个员工都有一个奋斗的目标，可以根据晋升条件确定自己努力的方向，可以激发员工的工作积极性。

（2）安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。

（3）提供发挥特长的舞台。

作为员工都希望能向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

综上所述，企业可以通过有效的招聘选择、针对性的培训，人性化的管理，远期的职业生涯规划管理等，有效地建立企业的人才梯队，防止优秀员工流失，为企业创造出更多的经济价值，为企业的持续化化发展提供人才保证。

民营企业作为市场经济的重要组成部分，在 早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影 响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使 用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营 企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成 为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业 已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才 培养的力度。

后备人才培养是满足企业快速发展的需要，也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业 发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不 仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业 永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业 决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问 题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与 大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和 建议。

一、建立正确的人力资源价值观和科学的选 人用人观

1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这 个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不 好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对 多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的 引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经 常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是 我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质 与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事 生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是 将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪 一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源 的价值贬值。

2.要解决“两个”观念问题（1）选接班人就是选企业领导的接班人。一 提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把 手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的 表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底 层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接 班人。我们知道，IBM 公司有一个“长板凳”（接班人）计划，规定每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在 一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你 突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有 才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就 一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，不出现断层，都需要培养接班人。

（2）内部没有人选，可以外部招聘。在招聘 会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘 职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别 人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分 企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源 大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人 才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业 用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企 业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到 合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数 磨合期都比较长，如果双方的价值观无法对 接，很容易失败。从企业发展的长远角度来 看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是 要靠内部培养。

二、后备人才培养的步骤和措施

通常情况下，后备人才的培养与使用需要经 过四个步骤：

一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗 企业如何培养后备人才 ○洛阳惠中兽药有限公司胡建华 43 2009 年第20 期 厂长 副厂长（实岗）副厂长（空岗）副厂长（实岗）车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤 图2 现代企业组织架构 车间1 车间2 车间3 车间4 厂长 厂长助理 供应仓库后勤

图1 现代企业组织架构

位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于 后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人 的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这 是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管 理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来 的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合 格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者 应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的 素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技 巧，战略思考能力，价值观，未来的发展方 向等。

二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位 和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐 人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结 合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对 候选人进行考察并确定人选。

三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培 养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规 划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一 位为企业文化方面的指导人）原则为后备人才指 定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是 公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订 轮岗计划和相应的内训、外训计划。四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培 养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应 岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录 用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用 公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选 拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程 序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几 个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定 6~12 个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格 者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。

三、后备人才的培养策略和方法 1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两 格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘 进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企 业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不 仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要 评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是 “富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富 余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替 补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人 才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进 去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行 业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组 织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信 息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角 度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限 性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。通过图1 可以看出，在厂长职位不出现空缺 的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2 可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养 后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗 位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位； 人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关 键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实 际情况而定。4