战略计划过程5篇

第一篇：战略计划过程

1.定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。对比衡量的目的是发现自己的优势和不足，或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业制定适当的战略计划提供依据。

2.战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源月迅速变化的环境之间发展和保持一种其实可行的战略适应的管理过程。

3.目标管理是指企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标，各级经理对其目标的实现完全负责的管理制度。

4.简述企业市场营销部门对战略计划的贡献。

答：依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。

依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够强大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。

市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。

市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。

市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。

5.简述定点超越的步骤。

答：明确目的和目标确定量化方法和信息来源

选择定点超越的对象测量和描述本企业

测量和描述定点超越对象对比

建议与策划计划的执行与控制

6.简述企业战略计划过程的步骤。

答：规定企业任务——确定企业任务——安排业务组合——制定新业务计划

7.简述一个战略业务单位所具有的特征。

答：它是单独的业务或一组有关的业务

有不同的任务

有其竞争者

有认真负责的经理

掌握一定的资源

能从战略计划中得到好处

可以独立计划其他业务

第二篇：《战略营销计划》：销售计划

《战略营销计划》：销售计划（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）营销计划为公司的营销制定了总体的方案，《战略营销计划》：销售计划。销售计划则是这些方案的实施工具，是营销计划的进一步分解落实。在制定销售计划时，要注意以下的指导原则：1.确立目标，有时间限制的可衡量目标；2.资源的配置，人力资源和资金等；3.建立控制、评估和反馈系统。如果你的销售人员能清楚地知道你想达到什么目标以及按时和用所分配的资源达到那个目标的重要性，以及怎样评估行动的进度的话，他们将提出实际的达成目标的方法。销售活动计划有六个步骤：1.说明目标；2.规定完成整个目标的期限；3.责任分配到人；4.确定行动步骤。行动步骤越明确越好。5.对每一行动步骤都指定目标日期，分配给所需的资源，以及保持对他们的跟踪监督。6.为了评估进展程度要追踪纪录结果。销售计划的目的是帮助你归纳出一个战术计划(见表9-1)。要完成广泛的营销目标，就像赢得一场战争一样，实现一系列的中间目标，就类似于打赢个别的战役或战斗。战术就是为了达到战略目标而按序排列起来的短期活动，一定要非常详细的说明，并由事先确定的广泛的战略来控制。战术只有与战略联系起来才有意义，否则它们只是无方向的随机活动。你可能发现有大量可采取的行动步骤：例如雇用和培训新的销售人员，准备必要的销售支持，做广告和准备促销资料，产品或服务的重新包装和重新定位，开辟新的目标市场等等。但要确保各各方面的行动协调进行。表9-1销售行动计划具体目标：行动步骤目标日期负责人结果一旦你确定了行动步骤和完成的期限，时间就变得越来越重要了。一种比较有效的方法是倒计时工作：根据最后的期限来安排你的行动，特别是那些关键的步骤要制定合理可行的时间计划并按时完成。下面介绍一些重要的销售行动计划方案：1.广告计划方案1)产品分析①有关产品的基本情报◆品牌名称、广告主名称、产品线、销售网络等。②产品的竞争环境◆直接竞争品牌、代用品与补充品牌名称。③与竞争品的比较◆原料、附属品、功效、性能。◆包装的特征--外表、容器、捆包、品牌名称的标准字体等。④与竞争品的价格特性比较◆品质、包装、价格。⑤法律限制、同业习惯2)消费者购买分析①依消费者使用形态分类--主要使用者、使用者、非使用者等。②上述各阶层的特征◆性别、年龄、收入、职业等。③购买习惯④使用习惯⑤传播特性◆品牌知名度、消费者理想中的产品、对同一产品的再购买意愿。3)市场规模及需求动向①市场规模及需求动向②市场占有率◆品牌别占有率、地区别占有率、细分市场占有率。③品牌忠诚度◆品牌连续购买情况4)广告策略◆诉求的阶层对象、传播重点、诉求重点。5)拟定广告表现计划广告的表现特别强调创造力，但广告制作者不可安于单纯的广告表现技术，因为片面地把没有根据的想象和表现技术组合起来，并不能订立良好的表现计划。表现计划的基础是在广告基本战略的设计过程中逐渐成形的。6)试作品制作7)媒体计划媒体计划，是根据广告基本战略中的诉求对象阶层、诉求商品特性、重点传播过程等而拟订。在媒体计划的第一阶段，先选出欲使用的媒体，广告媒体种类很多，大众传播的主要媒体可分为①电视媒体；②广播媒体；③报纸媒体；④杂志媒体等四种。选择媒体种类时要考虑到下列条件。①诉求对象阶层的接受习惯--例如重点放在小孩时，电视广告的分量要重。②商品特性与媒体特性--例如当需要详细说明商品特性时，则报纸、杂志较适合。③传达色彩能力--例如彩色电视的广告，则需利用彩色的媒体。④影像及音响的传达能力--如汽车商品要动作及音响配合，电视媒体最能表达。⑤习惯、法规限制--部分商品有法律约束而禁止使用某些媒体，如香烟广告。8)广告预算广告预算主要包括两个部分，一个为媒体的预算，另一个为制作费用。编列媒体预算前，先要编列出明确的媒体执行计划，媒体执行计划需按月度编出，如下表：媒体第一季第二季第三季第四季1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月电视央视每天15秒广东卫视每天15秒深视每天15秒广播中央电台隔天30秒珠江经济隔天30秒深圳一台隔天30秒报纸人民日报半版(2天)全版(3天)经营报半版(2天)全版(3天)南方周末半版(2天)全版(3天)深圳特区报半版(2天)全版(3天)杂志财经封底封底封底封底销售与市场内页内页内页内页经理人文摘内页内页内页内页财富内页内页内页内页互连网中华网首页首页首页首页新浪网搜狐网有了明确的媒体执行计划，就可以依据各媒体的单位价格计算出媒体的费用。广告预算中，媒体的费用占全部广告预算的绝大部分，广告预算可编列如下表：第一季第二季第三季第四季占预算比率1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月媒体费电视广播报纸杂志互联网制作费电视报纸杂志互联网合计2.产品上市方案新产品A上市方案(1)6月份正式市场导入(2)年底销售目标X亿元实施项目负责人预估费用进展1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1.提出新产品价格制定方案市场部草案核准2.产品目录制作销售部设计完稿印刷交件3.促销品制作销售部构想设计完成4.销售指引制作销售部制作印刷5.业务训练录相带制作销售部构想设计完成6.业务人员训练销售部销售训练再训练7.产品发布会销售部北京上海深圳8.销售竞赛销售部第一次竞赛第二次竞赛9.DM制作及寄发销售部10.服务手册制作技服部设计完成11.技术服务训练技服部12.新产品广告计划销售部13.经销商促销活动销售部3.经销商辅导方案1)实施经营管理支援◆收益目标、销售目标及销售人员目标的协调规划，销售工作计划《《战略营销计划》：销售计划》。◆总公司经营策略的宣传报导◆对经销商的改革方案提供意见及指导。◆对经营者和管理者实施教育训练。◆协助指导经销商内部组织及职务划分。◆公司派员指导。◆电脑化作业指导。2)实施销售活动辅导◆产品知识与销售的教育。◆举办业务员培训。◆指导管理产品方法。◆帮助建立客户情报管理系统。◆帮助开拓新客户。◆协助改善客户管理。◆协助制订业务员奖金办法。◆帮助编订推销指引手册。3)改善商店装潢、商品陈列◆协助规划招牌、标示牌。◆协助规划展示窗、陈列室。◆提供p.O.p、活动广告等用具。◆提供字幕、旗帜等宣传标志。4)辅导促销活动◆帮助制作广告宣传单或直接邮寄。◆提供宣传海报。◆提供公司的广告影片。◆补贴经销商广告费。◆在电视、新闻广告上经常提及经销商及刊登其住址、联络电话等。5)帮助获取情报◆提供同业动态、厂商动向等有关情报。◆指导经销区域的市场分析及客户分析。◆提供未来的产品趋势资料。4.对顾客的促销方案1)示范销售制造厂商派专人，在零售店示范和说明其产品。2)附赠赠品附赠赠品是当顾客购买某特定产品后，免费获赠其它产品。3)点券兑换赠品消费者购买特定产品后，可获得点券，点券集满一定数额，可换取赠品。4)折价优待券消费者购买某特定商品后，得到折价优待券，下次购买可获得折价。5)赠送试用样品免费赠送给消费者试用的产品。6)竞争与抽奖活动参加该活动的消费者，可依竞赛办法争夺奖品。7)直接邮寄直接邮寄是将产品促销讯息，以信函方式传达给可能的客户，使客户产生购买意向或购买的行为。直接邮寄有两个重点：①妥当选择适当的客户。②设计要新颖，内容撰写要有吸引力。8)产品发布会邀请客户参与产品发布会。9)免费检查保养免费对已购买产品的客户提供售后服务，以获得更好的口碑。10)折价销售给客户折扣价格。5.对经销商促销方案1)召开产销会议定期举办经销商产销会议，讨论问题，增加沟通，并让经销商充分了解公司业务的发展方向及各项促销活动。2)举办产品说明会大多数工业用品的生产厂商，定期举办产品展示说明会，吸引客户参观，然后将客户的资料交给经销商。3)经销商奖金规则生产厂商为了促销某种特定产品，针对经销商制定的销售奖金办法。4)经销商竞争办法举办经销商间的销售竞争，可以激励经销商完成目标。经销商竞争办法的制定，虽以实现公司目标为前提，但为了能顺利执行，需站在经销店的立场，考虑如何举办销售竞争最具效果。5)经销商教育辅导教育辅导的内容为提高经销商的经营知识及技术，这些训练的内容能反映在实际提升销售量上。教育训练的内容如：①说明新产品的性能及构造。②说明新产品的市场机会及客户层别。③提高技术服务及管理水准。④提高销售技巧，如基础推销技巧和高级推销技巧。⑤了解经济和市场的动向并确立经营观念。⑥了解如何使业绩持续成长和扩充。6)派遣专门的经销商辅导员。派遣专门的经销商辅导员协助经销商的销售及与公司间的沟通。零售商购进一定数量产品后，可得到生产厂商的赠品。7)提供产品目录及采购点以免费或成本价提供经销商产品目录及采购点。采购点，有贴纸、海报、立体广告等，能吸引顾客注意力、增加产品知名度。8)发行经销商沟通刊物发行以经销为主的刊物，以促进经销商与最终客户的交流。9)补贴经销商对经销商的补贴有下列方式：①购货折让：在特定期间内，经销商进货达到一定的数量，给予折价。②新产品展示样品补助：厂商推出新产品时，给经销商购买展示样品折让补助。③广告补助：经销商做广告销售生产厂商的产品时，可获得广告补助费用。④续购折让：制造厂商为刺激经销商持续进货销售，在经销商第一次购买后，如能在一定的期间内再进货，则给予一定数额的折让优惠。⑤提供无偿支援：对一些技术层次较高的产品，无偿提供协助经销商安装等技术服务。6.对销售人员促销方案1)销售人员销售技巧训练销售人员销售技巧训练除了推销技巧训练外，还需注意提高销售人员的销售意愿，并可借着成功案例发布会以提高销售人员的实战经验。2)产品研讨会产品研讨会内容有产品知识、操作技巧、产品特性、附属品特性、产品背景资料、铺货技巧、店面陈列方式、参观生产流程、质量控制标准等。3)竞争研讨会举办竞争研讨会以对主要竞争产品的售价、性能、长处、缺点做深入的了解。4)销售竞赛以销售人员个人或团体为对象，举办销售竞赛，一方面激发销售人员的荣誉心，全力冲刺，另一面也可通过竞赛规则的设计诱导销售人员销售公司的重点商品。5)销售手册制作所谓“销售手册”是推销人员推销商品参考的手册，能帮助人员向客户提供有系统、美观又具说服力的资料，并对销售人员进行推销时给予重点的指导，也附上一些公司的规定，提醒销售人员注意。6)销售奖金规则销售奖金规则是规定销售人员根据销售业绩的好坏而得到的奖励。销售奖励可分为按个人业绩或团体业绩，以特定期间或季为单位计算业绩，给予奖励。奖励的方法有奖金、奖品、旅行、休假等。7)推销研讨会推销研讨会利用一段时间召集各地区的推销员，共同针对产品、促销计划进行研讨，以发现新的策略及方法。8)促销品制作促销品指协助销售人员推销的各种有用的工具，如产品模型、推荐函、辅助视听器材、函件、建议书、贴纸等等。9)成功案例发布会定期举办成功案例发布会，以借鉴其它销售人员的成功销售经验。10)表扬活动利用公司的各种正式集会，表扬业绩优异的销售人员。7.大型展示会方案1)展示会目标明确展示会的目标是要提升企业知名度，还是要介绍新产品，目标不同则展示的诉求重点将会不同。2)展示会邀请对象及人数首先要确认展示活动的邀请对象，并描述特征：①现有最终客户②经销商③竞争者客户④潜在客户3)展示时间展示时间可能为：①社会重大节日，如国庆节、五一节等②季节性假日：如农历过年、暑假等③公司的节庆④公司的策略性决定4)展示主题为了要达成展示的目标，一定要先拟出本次展示会的主题，以便能清楚地向客户传达。5)展示口号配合展示主题要制作一个简洁有力的展示口号，以加深客户的印象。6)展示地点及场地布置展示的地点选择非常重要，地点的远近、场地大小、交通状况等都是考虑因素，场地布置是凸显展示的主题。7)展示人员训练展示会除了展示厂商的产品外，展示现场的服务人员、展示人员等都是代表企业形象的重要因素，因此，要安排人员训练。8)各项宣传广告及印刷物制作①请柬②赠品卡③资料夹④资料袋⑤报纸广告⑥产品目录⑦预约书⑧公司简介⑨问卷回函。9)赠品选择适当的赠品以吸引客户的参观。10)预计达成效果①预计旁观人数②能获得多少订单③能获得多少潜在客户11)费用预计展示需花的各项费用，以作为预算控制。8.市场调查方案1)确定问题及调查主题首先必须要确定您的消费者购买行为出现了什么样的变化，例如品牌认知印象是否有变化、购买使用频率是否改变、对价格是否有新的看法、购买场所是否发生转移等，确定了问题，您就可以设定调查的主题。2)确定调查方法①人员调查②电话调查③邮寄调查④观察法⑤专家意见⑥直接面谈3)拟定调查计划在调查计划中决定调查的目标、方法、工具、资料种类及来源、人员训练、日程和预算等。4)问卷设计问卷就是向受访者提出一些问题，请他们回答。设计问卷时必须要谨慎选择问题、问题的形式和问题的顺序。①慎选问题A)不要有无法回答的问题B)不要有不想回答的问题C)不要有不必回答的问题D)不要遗漏应回答的问题②问题的形式A)封闭式问题(Closed-end)(a)二分法--每个问题只有两种选择答案。例如：您是否使用过X品牌的商品?□是□否(b)多种选择法--每个问题提供三个或三个以上的方法。例如：您多久购买一次X品牌的商品?□一星期不足一次□一星期一次□一星期二次□一星期三次以上(c)评价评估法--对满意度的评估级数。例如：您对X商品使用的满足度?□很满意□满意□普通□不满意□非常不满意B)开放式问题(Open-question)(a)自由回答法--受访者可自由回答。例如：您购X商品的原因是什么?(b)看图联想法--给受访者一个图片，请他回答看到图片会想到什么。③问题的顺序问题的顺序更加以注意，最好第一个问题就能引起消费者的兴趣，难以回答的及私人问题应放在问卷最后，以免引起受访者拒绝回答。5)进行抽样进行抽样时必须决定三件事。①抽样单位抽样单位可决定调查时的对象，例如X商品是适用于上班的女性，那么调查时就必须针对此一消费群。②抽样大小抽样大小是回答问卷的人要多少，虽然样本愈大愈能反应总体，但只要抽样程序可靠，小样本仍然能准确的反应出总体的状况。③抽样程序抽样程序指如何选出受访者，为使样本具有代表性，应采用随机抽取。随机抽样有三种方式，说明如下：A)简单随机抽样--总体内的每个样本都有被抽取的机会，并且抽样时机率维持一样。B)分层随机抽样--首先总体分成几个互斥的团体，例如民营企业的女性及国有企业的女性，然后再从每个群体内抽出样本。C)地域抽样――先将总体依地域分成几个互斥的群体，如北京市东城、西城、崇文和宣武区等，然后再从总体内抽取样本。6)进行调查安排调查人员的训练，因为调查时有些受访者可能不在家，必须更换对象，有些人不肯接受访问，有些人有偏见或提供不实回答等，为了减少调查的问题，必须先做调查人员训练。7)资料分析将调查的资料应用种种统计技巧加以分析。8)撰写调查报告调查报告必须包括下列的项目：①调查目的明确调查想要了解什么，为了何种目的而进行调查。②调查的架构说明整个调查的整体逻辑概念。③调查方法抽样对象、抽样数、调查地区及时间。④结果分析A)问卷问题的单纯统计分析B)问卷问题的关系分析⑤结论A)何项假设得到证实B)对调查目的有何贡献C)能将调查的结果用在解决哪些营销的问题上面。

第三篇：人才战略板凳计划

长板凳计划

1、目的

通过实施《长板凳计划》，我们希望建设一支稳定高质量的人才梯队，在选拔标准、开发程序、使用方式和激励机制上不断优化，最终实现为公司业务拓展提供有效的人才保障的目的。

2、原则

以绩效为依据，以能力开发为导向，以满足公司业务需求为目标。

2.1绩效依据原则：进入《长板凳计划》的员工，必须是绩效成绩在110以上的优良员工 或

部门负责人。

2.2动态调整原则：如进入本计划的员工未能在第二年保持高绩效水平，则将被调整出计划名 单。

2.3优先开发原则：本计划着眼于优良员工能力的持续开发，以帮助其胜任更高岗位的要 求。对于进入本计划的员工，公司将提供专业路线和管理路线两条发展通道，人力资源部将帮助其制定个性化的职业生涯开发计划，并为其优先提供培训资源。

2.4 80/20原则：本计划实施三年后，公司80%的关键岗位人选由内部产生，一旦有岗位空缺，将优先由内部人员继任。在内部人员确实无法满足需要的情况下，方可考虑外部引进。2.5 全员参与原则：本计划对所有公司职员开放，只要符合选拔标准都可进入本计划。

3、职责说明

3.1 CEO是本计划的最终裁定者，对进入计划的人员名单享有最终裁定权并负责人员开发所 需资源的提供。

3.2 人事行政部是本计划的制定者，负责根据各部门绩效评估结果对进入名单人员提出建议，同时负责具体的人才开发方案的拟定、组织、实施和评估。

3.3 各相关部门是本计划的参与者和受益者，负责向人事行政部提供绩效评估的结果，并为人

才开发提供部门资源。

4、计划内容

4.1覆盖范围：本计划覆盖所有管理性岗位。所有管理岗位的在任者都必须根据绩效结果提供

2个继任者名单，继任者必须从直接下属中产生。其中第1继任者可在1年内接任，第2继任者可以在2年内接任。公司将对名单人员进行动态跟踪并重点开发。无法提供继任者名单的管理者，将自动失去绩效成绩优良的资格。

4.2 培训开发：包括在职训练和脱产学习两种方式。在职训练主要指进入计划的员工可以根据

人事行政部提供的导师名单选择一位导师作为学习对象进行定期交流辅导。脱产学习包括进入计划的员工可根据岗位需要优先参加公司重要的委外培训；可优先参加海外IBT项目(International Business Training)学习机会;另外，员工如取得PMP证书、六西格玛黑带证书，公司将全额报销费用；对于如能取得托福成绩80分以上，GMAT成绩550分以上的绩效优秀员工，则公司每年有3个名额全额赞助其业余时间攻读亚洲排名前10或国内排名前4的MBA（以英国《金融时报》排名为准）。具体人选由人事行政部建议，CEO裁定。4.3 人员任用：凡层级4以上（含层级4），绩效成绩110分以上的优良员工，在本岗位任职 满1年后可进行本部门内部的平级轮岗；如在部门内部轮岗满1年仍表现优良，则可在其他部门进行平级轮岗，轮岗必须从业务内容相近的岗位开始。在外部门轮岗期间仍表现优良的，则进入待晋升名单，如有业务近似的更高级岗位空缺则可向人事行政部申请进入评

九月开学季，老师你们准备好了吗？幼教开学准备小学教师教案小学教师工作计...初中教师教案初中教师工作计...委会面试程序（评委由层级6以上的人员组成，每次人数不低于3人），如通过答辩（半数评委同意）即可晋升。具体的轮岗人员及岗位计划由各部门在每年的绩效评估结束后提交给人事行政部，由人事行政部协调安排。在本计划实行1年后，如部门内无平级轮岗计划，则该部门负责人自动失去绩效优良的资格；在本计划实行2年后，如部门未制定与其他部门交换轮岗的计划，则该部门负责人自动失去绩效优良的资格。

4.4 激励政策：绩效得分在120分的优秀员工，从下一个财年的第一个月开始薪资上调1 级；连续2年绩效稳定保持在120分的优秀员工，公司将予以期权激励，具体方案由董事会决定。

1长板凳计划的概念

IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。

IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。

2长板凳计划的由来 “Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。

3IBM接班人计划

IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。

两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。

三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划(老员工帮带新员工、传承多年工作经验)、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3000美元左右。

评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。

IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。对管理者的考核，IBM将考核指标分成2部分，一部分是硬性可量化的指标——任务指标、客户满意度，一部分是需要部门经理观察和综合同事们的评价——工作热情、团队合作、外围的影响(一个具有领导者素质的员工，他的工作方式、与客户沟通交流的额技巧和方法是会被人模仿的)。其中后一部分侧重考核员工是否具备领导者素质。

4长板凳计划的执行

每年，“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂没有关系，只要知识结构和能力导向是合适的，就具有培养的潜质，可以发展。

在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有经过长时间的积淀是很难做到高管位置上去的。因为IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，毕竟这很容易造成看问题的角度太狭窄。

既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向并带领团队前进的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。

“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。

因此IBM的主管的在职业生涯中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来。作为自己成绩的一部分，所以主管级以上员工都会尽力地培养他们的接班人。

5长板凳计划的精髓

“长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。虽然也有“先来后到”的资历限制，但通道却是敞开的，机会对每一个人都是均等的。而挑选接班人的人也无须担心自己的位置被人抢走，他不是“老皇帝”，而是职责在身的“考官”，“挑选接班人”这件事本身绩效已成为他晋升的阶梯，对他形成了激励。6长板凳计划启示

IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二个: 其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，从员工自身参与制订生涯规划(IDP)，中高层主管每人认养七八个徒弟，每个岗位都准备三个替补人员的方案等，处处显示IBM对人才储备的重视。

第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评，而考核内容又分成量化的业绩与非量化的资质(胜任力)，要做到这些系统都能建立起来，有效运作，并能有机的整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。

7中国企业不能照搬的原因

IBM的精神、思路与工具值得学习，但千万别照搬照抄，对于现阶段的中国企业而言进行人才储备则应该更多注意以下的事项： 1.企业生命周期的成熟度，IBM已经发展数十年，各方面的人才积累的宽度与厚度都比较充分，到中国发展的前十年，多数中高层都从境外带着多年的经验来，因此要实施师徒制以及传承这样的精神比较可行，现行中国的企业多数摸滚打爬起来，许多第一代的中高层甚至都已经跟不上发展的步伐，要指导他人恐怕会更难。

2.人才奇缺，中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查，62%的企业表示缺乏管理人才，92%缺乏营销人才，93%缺乏技术人才，碗里吃的都不够，哪还有想到锅里、田里的? 3.IBM的薪酬水平定位于市场的高位线(P90)，因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件，对于中国企业而言，如果无法提供较佳的薪酬条件，要特别留意如果在公司内的人是『朽木』或『阿斗』，即使费了心力给予机会也会徒劳无功，而能力较强的人是否在培养后自行创业或被高薪挖角，也要仔细思考，因此没有配合薪酬政策的调整，是比较困难的。

4.生涯规划的基础建设，要让员工进行生涯规划则表示员工和企业可以共同走比较远的路，但如果企业发展不稳定或者战略不清晰，有可能造成生涯规划做了好几年，到头来一场空，所以公司的获利能力、产业竞争性与可掌握度，必须考虑在内才能有好效果。

5.考核的支持，绩效考核与人才选拔的工具与技巧的成熟度，会影响到长板凳的实施可能性，假如没有科学的考核或选拔技巧，如何确保你投资的种子是正确的?如何确保内部公允性? 然而有以上的困难是否代表中国企业不适合或者不需要实施这些计划?答案正好相反，因为市场人才供应不足、中国企业吸引人才条件起点较低，反而更需要建立一套内生人才的体系，才能因应组织快速发展的需要，否则只能望着广大市场叹气。8中国式的长板凳计划

1.选择关键岗位实施，改革开放的策略是让少部分的人先富起来，中国式长板凳计划则是选择企业发展的关键岗位实施。2.政策倾斜，薪酬、培训、师父的指导都集中在这些焦点上，虽然平均值低，但集中起来以后还是会有竞争力，特别此时的师父多数是核心团队，更具有吸引力。

3.配合绩效考核，并且同时注重结果(量化成绩)与过程(行为与特质)，确保选择的人是具有潜质与执行力。

4.如果要实施轮调制度，需要建立职系的概念，(类似大学把相关科系放在同一个学院，跨学院的知识体系差异较大)，轮调时从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。

5.人才培养的数量、轮调时间、晋升速度，需要同时考虑到企业发展速度所需职位数，人才流失率、成材周期，避免人多于岗，造成冗员或者岗多于人的缺员现象。

6.运用人力资本的概念，对于战略性职系的好人才，需要让他们有机会分红或入股，使这些人才感受到创业共同体，留住这些人才方有机会持续发展以及再生人才。

第四篇：战略合作投资计划

战略合作投资计划

合作单位：洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司 柳州圣达科技信息服务有限公司 合同编号：A001 甲方：洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司 乙方：广西圣达信息咨询服务有限公司

鉴于甲方正在建设《新安县滨河城区整体开发建设》项目（以下简称“目标项目”）进行（债权）融资，经双方友好协商，达成如下全程融资合作协议： 第一条 合作事项：甲方委托乙方就目标项目进行全程融资。第二条 甲方对项目融资的最低要求和承诺：

1．融资额度：10000万元人民币。

2．融资期限：3个月

3．投资方可控股，可占股权比例49%。

4．若是固定回报（或贷款）融资方式，甲方愿意支付的年回报利率最高36％。

5．甲方承诺并保证可用自己或他人的如下资产或股权对本次融资做抵押或质押。

（1）洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司的49%股权。

（2）洛阳中原康城实业集团出书面担保函。

（3）光大银行担保。

6．按照甲方公司章程的规定，甲方应召开股东会或董事会就融资一事作出同意的书面决议，并给予现法人代表以相应授权，股东会或董事会决议正本应交乙方一份留存。股东会或董事会应在正式投资（融资或合作）协议签订后三日内批准该项协议。若甲方法人代表不能亲自负责与项目融资相关的事宜，请公司给有关人员授权，明确授权范围，发给授权委托书，以方便该人士的谈判和有关活动。该授权书正本给予乙方一份留存。第三条 乙方的权利与义务

1．乙方有权在甲方的要求范围内自主与投资商沟通和谈判；

2．乙方有权按双方协议约定收取顾问服务报酬；

3．原则上，乙方不能逾越甲方的要求，若在融资过程中，投资商或融资对象提出了与甲方要求相违背的事项，则乙方不能擅作主张，应书面征求甲方意见，待甲方正式回复（传真或正式文本）后，乙方再向投资方作出相应答复。

4．乙方的主要工作：

（1）成立项目专项融资小组，指派小组负责人，以全程负责该项目的融资；

（2）到项目方实地考察，并进行审慎调查；

（3）根据审慎调查情况，制定该项目的融资策略与融资实施进度计划；

（4）制作项目商业计划书；

（5）精心挑选切合的投资商；

（6）与投资商进行初步沟通和答疑；

（7）组织重点投资商到项目方实地考察；

（8）协助甲方与投资商等的谈判；

（9）负责起草相关的投资协议，公司章程），股东会决议书，董事会决议书。

（10）协助甲方安排签约仪式。

（11）对新公司的组织安排提供建议。

5．乙方应每周就目标项目融资进展书面向甲方进行汇报。第四条 甲方的权利与义务

（1）甲方有权获得按协议约定的相应高质量服务；

（2）甲方有权询问并监督乙方在目标项目上的工作进展，乙方应如实详细回答。

（3）甲方应如实向乙方告知本协议附件事项，不得隐瞒或虚报；

（4）甲方应按乙方要求熟练准备有关针对投资者的提问，不得有误；

（5）甲方应对乙方在融资过程中提出的问题和要求在2日内作出书面正式回复；

（6）甲方应配合乙方与投资者的谈判，不得无故推迟或拒绝；

（7）甲方应友好、周到地接待重点投资商的考察事宜，可按乙方的指示决定是否要求当地政府部门有关领导参加接见事宜。甲方应承担相应的正当考察费用（包括乙方陪同投资商的差旅费，若投资商要求承担其来回的正当交通费，甲方也不应拒绝）。

（8）甲方应按协议要求向乙方支付相应服务费用。

第五条 协议期限：自双方签订融资服务协议之日起至2016年12月31日止，因甲方原因导致时间的耽误则相应期限顺延。若在时间到期后，融资工作已进入实质性关键阶段，则经甲方同意，期限可延长，具体由双方签订补充协议进行明确。第六条 费用支付

1．该项融资服务费用总额按实际融资额的2%，由甲方向乙方支付。费用支付方式：

（1）首付定金，在双方签订全程融资合作协议和保密协议后2日内，甲方支付5万元前期融资服务费定金。

（2）在首笔融资资金到达有关帐户后7日内，甲方向乙方支付扣除首付定金后的其余款项。

2．甲方按乙方要求将费用划至乙方指定帐户：

帐户名：圣达信息科技服务有限公司，帐户号：_***。第七条 双方承诺

（1）乙方应本着诚信、专业、高效的职业精神为乙方提供优质的服务；

（2）甲方为所提供的一切资料负责，并保证其真实性、完整性和合法性；

（3）甲方不应要求乙方做出有违强国家和行业法律、法规的事情。第八条 违约条款

（1）若乙方收了费用后，无故不履行融资相关义务，则甲方有权要求乙方按已经支付金额的双倍返还违约金。

（2）若在协议期限内，融资没有成功，甲方也提出终止协议，乙方应无条件向甲方退回已支付定金的50％，协议终止。因甲方原因造成融资工作合理推迟，则协议期限应相应顺延。若甲方要求推迟的时间过长，乙方有权单方终止本协议。

（3）若甲方不履行诚信义务，向乙方和投资者隐瞒、虚报相关资料和数据，则乙方有权提前终止服务协议，并要求甲方支付首付定金两倍的违约金。

（4）若因甲方原因导致融资工作不能继续进行、投资商资金不能到位，如甲方破产清算；因种种原因甲方中途放弃本协议（如其它资金到位，被收购等）等，则乙方有权要求甲方继续履行本协议，若甲方拒绝继续履行，则乙方有权单方面终止本协议，并要求乙方支付首付定金两倍的违约金，同时保留要求赔偿的权利（包括但不限于因甲方违约造成乙方在投资商领域失信于人的信誉损失等）。

（5）若甲方不按本协议约定支付相关款项，则自应支付之日起，每逾期一天，按未支付金额的千分之五支付罚金。第九条 甲方和乙方的选择权

在签约后的一个月时间内：

（1）甲方的选择权：甲方可以终止本协议，并以书面的方式通知乙方，甲方已经向乙方支付的费用不能再要回，乙方也不能要求甲方赔偿因合同终止导致的前期投入等相关损失。本协议提前终止。

（2）乙方的选择权：若乙方通过一定时间的工作后，发现感兴趣的投资商较少，则乙方有权终止服务，并书面通知甲方，但乙方应全部退回甲方已经支付的定金，甲方亦不应向乙方索赔。本协议提前终止。第十条 合同争议的解决方式：

本合同在履行过程中发生争议，由双方当事人协商解决；协商不成，可申请当地仲裁委员会仲裁，或直接向当地人民法院起诉。

第十一条 本合同一式两份，由双方签字生效。第十二条 本协议自双方签字盖章程之日起生效。

第五篇：运输质量过程控制计划

一、运输过程控制计划

1、实行周检车制度

为确保运输车辆性能可靠，公司实行周检车制度。每周组织各基层单位对车辆状况进行一次系统检查，使车辆安全性达到使用要求。

2、实行生产日报制度

各单位每天执行生产日报制度，对当天生产情况及时向公司调度室进行通报。公司调度室根据各单位实际情况，协调公司内部各单位之间运力平衡。

3、实行生产周讲评、月分析制度

公司调度室每周对生产情况进行统计，观察生产波动情况，查找生产过程中存在的问题，在第一时间进行处理。每月对生产情况与上月及上年同期进行对比，分析整体生产经营形势的变动情况。

4、对特殊作业进行特殊审批制度

公司对出外市、外省作业的车辆进行生产科、安全科联合审批。

二、服务质量控制计划

1、编制完善运输服务标准。

对通勤客运、商务车、生产过程用车服务质量进行规范，确保从事运输业务有标准可依。要求从事运输的单位，服务必须做到安全、及时、方便、舒适。对车容、仪容、服务、用语等内容进行统一规范，并制订量化考核指标。

2、每月定期对客户进行服务质量调查。

公司生产计划科建立所有客户的信息及联系方式档案。生产计划科每月通过电话对各客户进行一次服务质量调查，征求客户单位对运输过程服务质量意见。

3、及时对存在问题进行讲评、分析、整改。

每月调查结束后，生产计划科对客户反馈意见进行整理，并于每月第三周调度会进行讲评，对相关基层单位进行服务质量评分。并针对客户提出的意见制订改进方案。

4、定期跟踪检查服务情况。

除正常制度化征求客户意见外，不定期对基层单位的实际服务情况进行现场抽查。全过程反映服务情况。