第一篇：精细化管理在心功能不全患者液体管理中的应用研究
精细化管理在心功能不全患者液体管理中的应用研究
摘要：目的：总结精细化管理在心功能不全患者液体管理中的应用效果。方法：选择2016年6月至2018年2月收治于本院心内科、综合科的慢性心功能不全患者80例，随机分为研究组40例和对照组40例，对照组按照心功能不全常规护理进行液体管理，研究组在对照组的基础上进行精细化的液体管理，比较两组患者住院期间急性心衰发生率、平均住院天数等方面的差异。结果：对照组与研究组急性心衰发生率分别是17.5%，2.5%，差异有统计学意义（P＜0.05）。对照组与研究组平均住院天数分别是（11.58±4.0）天，（7.10±2.53）天，差异有统计学意义（P＜0.05）。结论：精细化管理应用于心功能不全患者的液体管理中，有助于减少该类患者急性心衰发生率，缩短住院时间，可推广。关键词：精细化管理；心功能不全；液体管理
随着我国人口老龄化日趋严重，心血管疾病患病率持续上升，心功能不全又可发展到重度心力衰竭，是内科的危急重症。有研究表明液体潴留是导致心功能不全加重的主要诱因，精确的评估心功能不全的诱发因素并控制对心功能不全发作的防治有重要意义。我院将精细化管理运用于心功能不全液体管理中，取得了满意效果，现报告如下： 1资料与方法 1.1一般资料
选取2016年6月至2018年2月本院心内科、综合科收治的慢性心功能不全的80例患者作为研究对象，按照纳入的先后顺序编号，采用随机数字表法随机分为研究组和对照组。心功能分级参照美国纽约心脏病学会（NYHA）1982年标准，对照组40例患者，男18例，女22例，年龄44～88岁，平均为（72.15±10.75）岁，心功能Ⅱ、Ⅲ级分别有16例、24例；研究组40例患者，男14例，女26例，年龄48～88岁，平均为（68.48±12.4）岁，心功能Ⅱ、Ⅲ级分别有18例、22例。本次研究均经过患者及其家属同意，也经过医院伦理
[1] 1 委员会同意。本次已将急性冠脉综合征病患、精神障碍病患、语音交流障碍病患、资料不全病患、肝脏功能障碍病患、非自愿参与病患排除在外。两组患者在年龄、性别、病情等一般资料方面无显著差异，具有可比性（Ｐ＞0.05）。1.2方法
对照组按照心功能不全常规护理进行液体管理，包括按医嘱输液、记录24小时出入量，每周测体重等，研究组在对照组的基础上进行精细化的液体管理，具体包括：细化液体潴留评估流程；根据患者实际情况严格制定输液计划、控制输液速度；采用医护联合查房模式，加强医护沟通，共同设定患者24小时出入量目标值；采用精确的称重仪器、量具及食物含水量换算表来准确记录出入量；制订心功能不全患者的健康宣教内容；规范体重监测流程；严格控制钠盐摄入等方面进行精细化管理。
1.2.1细化液体潴留评估流程
液体潴留程度的判断是决定利尿剂治疗的关键，短时间内的体重增加是最可靠的指标，同时也是评估利尿剂治疗效果非常重要的指标。
评估症状、体征：每班观察患者有无气急、气短等症状，如稍微活动一下就出现气急、气短等活动耐力下降需警惕早期心衰；有无夜间阵发性呼吸困难，表现为夜间熟睡的时候突然憋醒，要半卧位甚至端坐位才能感觉舒服；有无咳嗽，如咳粉红色泡沫痰、端坐呼吸、肢端发冷、冒汗，这是急性左心衰的表现；慢性右心功能不全以体循环淤血为主，临床表现为肝脏肿大、淤血，颈静脉怒张，胃肠道淤血，出现腹胀、纳差、恶心呕吐、食欲不振等，同时还会引起双下肢胫前对称性的明显的凹陷性水肿、活动耐力下降等。因此，有心脏病基础的患者出现脚肿、腿肿，甚至腹部膨胀、胸闷、呼吸困难等症状时应考虑心衰的可能，应引起重视。
辅助检查评估：超声心动图LVEF，胸片是否提示肺淤血、肺水肿，心脏增大，血BNP 2 是否升高及血钠、血肌酐化验结果的动态变化。
由于内科病房工作比较繁锁，风险性高，常会发生遗漏，存在一定安全险患，根据科室工作性质，制定了心功能不全液体评估流程，使简单规范的事流程化：设制《心功能不全患者资料登记表》，记录患者的基本资料包括患者姓名、性别、年龄、文化程度、住院号、诊断等信息，责任护士每天记录患者的症状、体征；用药情况；输液量、速度、总入量、总出量、尿量；体重；胸片检查结果；血BNP、血钠、血肌酐化验结果等动态变化，研究组每天根据评估结果，制订下一步的治疗护理计划，护士长、组长每天质控，检查液体管理实施情况。
1.2.2严格制定输液计划、控制输液速度
心功能不全患者输液时严格按照宁少勿多，宁糖勿盐，宁慢勿快的原则进行输液；根据医嘱开出输液量，种类、方法、时间，顺序制订输液计划；根据患者血管、皮肤情况选择合适的输液部位及输液用具；根据患者的病情、年龄、药物性质调节输液速度和输液顺序。
输液患者我们制订输液速度快速计算公式及常用输液量用时与滴速参照表格，贴于每组床边多功能护理车面，以便护理人员快速查询或计算，提高工作效率；特殊药物治疗上常需要精确计算每分钟输入一定的量如:硝酸甘油、硝普钠等采用微泵推注控制速度，责任护士每小时巡视仪器运行情况及患者用药后反应。
1.2.3采用医护联合查房模式，加强医护沟通，共同设定患者24小时出入量目标值
采用医护联合查房模式，每天早上，管床责任护士在上班之后先查阅所管患者的护理记录，到病房了解患者前一天病情的变化和可能存在的护理问题，然后带着针对性的问题联合管床医生进行查房，在查房期间和医生共同讨论患者病情变化，出入量是否达到理想目标值，共同讨论患者用药等下一步治疗、护理方案。
心功能不全患者24小时出入量目标值因人而异：肺淤血、体循环淤血及水肿明显者，3 应严格限制入水量和静脉输液速度，严重低钠血症(血钠<130mol/L）患者液体摄入量应<2000ml/d，保持每天出入量负平衡约500ml；严重心衰患者液量限制在1500-2000mL/d，有助于减轻症状和充血，轻中度症状患者常规限制液体并无益处。如肺淤血、水肿明显消退，应减少水负平衡量，逐渐过渡到出入量大体平衡；在负平衡下应注意防止发生低血容量、低血钾和低血钠等。1.2.4准确记录出入量
为患者提供刻度准确的量具：用一次性头皮针剪去钢针部分后打死结封闭，接到已取下活塞的50ml注射器上量液体食物；用使用后500ml注射液胶瓶剪去瓶颈部分或购买自带刻度尿壶量尿量；固体物质用厨房电子称，同时提供出入量记录表和笔，指导其每次在记录纸上写上进食或排泄物种类、时间和量，教会其正确的测量和记录方法，必要时给予协助。使用纸尿裤的特殊患者的尿量计算方法用厨房电子称取使用后纸尿裤的重量（选ml模式）减去使用前纸尿裤的重量（选ml模式），即为本次尿液重量ml。固体食物用厨房电子称直接记录重量g。1.3统计学方法
由SPSS18.0统计学软件处理，P＜0.05表示差异存在统计学意义。2结果
2.1两组患者在急性心衰发生率上比较，对照组与研究组急性心衰发生率分别是17.5%，2.5%，差异有统计学意义（卡方值=5.0000、P=0.0253）（请验证P值）见表2。表1两组患者急性心衰发生率的比较[n %]
组别 对照组（n=40）
研究组（n=40）
急性心衰发生率 7（17.5）1(2.5)
[2]2.2两组患者在住院天数上比较，对照组与研究组平均住院天数分别是（11.58±4.0）天，（7.10±2.53）天，差异有统计学意义（T=5.9865、P=0.0001）（请验证P值）见表2。
表2 两组患者平均住院天数的比较
组别 对照组（n=40）研究组（n=40）
3讨论
液体管理作为心功能不全患者控制病情和治疗的重要手段，在重症监护病房比较重视，而普通病房在液体管理方面存在有不足之处如：护士对患者液体储留评估不全面；输液无计划性；出入量测量不够精细，有时进食食物无称重仅凭经验估算；体重监测，以往一个科只有护士站有1台固定体重磅称,移动不方便，对于心功能Ⅲ～Ⅳ级患者每天定时称重较难落实，健康宣教材料缺乏，导致护士宣教不到位等均限制了液体管理的实施。我们将精细化管理运用于心功能不全液体管理中，对各个环节进行优化，细化流程，统一标准，不仅有助于减少心功能不全患者急性心衰发生率，缩短住院时间，提高患者健康知识达标率，提高患者对护理服务的满意度，还有助于提高护理人员的护理水平，具有重要临床推广应用价值。参考文献：
[1] 梁咏梅等，慢性心功能不全急性发作诱因的临床分析[J]，新疆医学，2009，39：73-75 [2] 张红，勤称体重、估计水量、自测心衰[J]，中国实用医药，2013，11，8（31）：206-207 [3] 杜杰等，精细化管理在心血管内科病房的应用[J]，医学信息，2014，9，27（9）：45
平均住院天数（d）
11.58±4.0
7.10±2.53
第二篇：精细化管理在心血管内科病房的应用
精细化管理在心血管内科病房的应用
摘要：目的 探讨通过精细化管理提升护理质量。方法 我们从护理管理、护理质量控制、护理技术、护理服务这4个方面进行评估、制定实施措施、有效落实、护士长跟踪评价，然后进行总结分析，再制定整改措施，采取PDCA管理循环进行监控和质量管理。结果 护理质量得到不断的提高，护理不良事件的发生明显减少，患者及家属满意提高。结论 应用精细化护理管理，取得显著成效，病房管理规范了，护理质量提高了，护理不良事件减少了，护士工作热情增高了，患者及家属更加满意了。关键词：精细化管理；在病房；应用
精细化护理管理就是将精细化管理模式引用到护理管理上，不仅要突出细而且要注重精，从具体工作出发，优化程序，细化流程，统一标准，充分发挥管理对技术的导向作用，从而提高护理质量，促进护理工作科学发展。我科病房护理工作通过护理管理、护理质量控制、护理技术、护理服务这四个方面的精细化管理，实践效果显著，护患关系更加融洽，患者及家属的满意度提高，病房管理规范化，护理工作标准化、流程化，护理质量不断提升，护理不良事件减少。
1护理精细化管理方法
1.1护理管理精细化 是根据医院管理的目标、依据护理工作原则、程序和方法，对护理系统的要素和运行过程，加以指导、计划、组织、协调和控制，提高护理质量而采取的护理措施。
1.1.1人员精细化管理
1.1.1.1医护人员的管理 为了将病房工作能正常运转。首先必须将病房医、护、工各类人员进行合理的分工和排班，使各项工作紧密配合，有分工、有合作；其次是医护人员行为举止方面，严格按照院里规章制度进行，包括仪容仪表、言谈举止、劳动纪律、职业道德、行为规范、岗位职责、各项诊疗护理工作标准等管理；还要加强业务学习和培训，我们采取“相约星期五”集中培训学习与自学两种方式，晨间提问考核，做到定时检查学习效果。科室还购买了一批专科书籍供大家学习。
1.1.1.2患者的管理 对患者实行双全管理，包括全人管理及全程管理两方面，全人管理从患者的生理、心理、社会3方面进行护理；全程管理从患者入院接诊、基础护理、用药指导 饮食指导、活动指导、出院随访等6个维度进行管理，从而提高患者的生活质量。
1.1.1.3陪护及探视人员的管理 1例患者只留1名陪护，患者及陪护不准在医院吸烟、饮酒、打牌，大声喧哗，乱窜病房，不准违章用电，不损坏公物，手机调成振动状态。给住院患者提供安全舒适的就医环境。
1.1.2仪器设备精细化管理
1.1.2.1严格按照仪器设备的使用说明书进行维护及管理，对仪器设备的使用做到定期培训，使护士能够熟练的进行操作，并能够独立的解决及排除各种故障的处理能力。
1.1.2.2抢救仪器设专人管理 固定放置、每台仪器上标有责任者、序号、操作流程、注意事项说明，每周定期清洁与保养，每月进行检测仪器的运行情况，定时进行充电及放电，这样能延长蓄电池使用寿命，并做好登记，使之处于完好备用状态。
1.1.2.3抢救车的管理 做到“五定”管理，即定期消毒、定位放置、定时检查、定人管理、定数量投放物品。除此之外，我们科对抢救车的管理进行了改进。抢救药品按有效期远近使用，做到右手边取药左手边放药的使用原则。近1个月过期的药品，在抢救车药品登记本上用红色重点号标注。
1.1.3环境精细化管理 包括办公区域的管理、病房的管理、公共区域的管理。
1.1.3.1办公区域的管理 办公区域的管理落实责任人，护士长进行早晚2次/d检查。
1.1.3.2病房的管理 有值班护士、责任护士、护理员、保洁员协同管理。采用“五常管理法”、“四统一、一归位”、“六个一”定位管理。护士每班进行管理，并设每周三为科室大扫除日。五常管理法：即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。四统一、一归位：即床品统一，病房物品统一，患者服统一，清洁时间统一，输液架用后归位。六个一定位管理法：即一床、一桌、一椅、一架、一盆、一鞋定位放置。
1.1.3.3公共区域的管理 走廊地面平整干净，无水迹，无障碍物，各种警示牌放置合理、字迹清楚。
1.1.4流程精细化管理 心血管内科的工作比较繁琐、风险性高、常会遗漏一些事情，存在一些安全隐患，根据科室的工作性质制定了工作流程，如护士床头交接班流程、行股动脉穿刺介入术后观察流程、行挠动脉穿刺介入术后观察流程、多巴胺用药观察流程、可达龙用药观察流程、静脉输液观察流程等，从而使护理工作由复杂的事简单化，使简单的事规范化，使规范的事流程化。
1.1.5安全精细化管理 安全管理虽然不是护理工作的核心，但是没有安全保障就失去了一切。
1.1.5.1对存在安全风险的患者建立安全警示标识 如防跌倒，防脱管，防压疮，防坠床，小心烫伤，输液慎用糖等；对存在安全隐患的环境设施做了警示和改进：如卫生间地面铺设防滑垫，走廊放上防滑警示牌，有门槛处贴有“小心门槛”警示；病室设备带电源贴有“设备带电，禁止使用”；床尾摇手上面贴有“小心绊倒”；微波炉旁挂有防热手套；微量泵架上标有上第一个微量泵的标识；这些警示和措施有效防范了不良事件的发生。
1.1.5.2加强科室风险管理 风险项目是一种管理程序，它是对现有的或潜在的医疗风险进行评价及处理，从而减少风险事件对患者造成的经济损失及痛苦。科室提出五项风险项目如药液外渗、静脉炎、三通脱管、股动脉鞘管脱管、给药错误，并制定了预防措施及紧急处理方法，采取专人负责，专项跟踪及评价，原因分析，再进行持续质量改进，取得了显著成效。
1.2护理质量控制精细化管理 护理质量是医疗质量的重要组成部分，是医院护理管理的核心工作，医院深化精细化管理到护理工作的各个环节，不仅能提高护理质量、推动护理工作的科学发展，还能使我们形成完美的工作习惯和优良的工作作风。实施了护士日自控、互控；护理组长周自控、互控；护士长周自控及护士长每天深入病房1～2 h，检查护士的工作情况、了解患者的思想动态、听取患者及家属的意见及建议、检查科室是否存在安全隐患等，规避护理风险的发生。我科建立了完善的考评标准和细则，采取PDCA管理循环进行监控和质量管理，并将综合考核结果作为分配护士奖金的依据。还制定了护士奖励激励措施，岗位职责，落实责任到人，将工作量、工作质量、护士能级、满意度纳入护士考核评价中。现在自控成为各级护理人员的自觉行为，大大提高了护理质量和患者的满意度。
1.3护理技术精细化管理 由于我科专业技术难度大，用药复杂，病情变化快，患者情绪不稳定，心理负担重，针对此问题，对护理过程中易出现的纠纷、缺陷的环节中应用精细化管理，经过集体共同讨论重新制定、细化各项技能操作流程及标准，如低分子肝素钠皮下注射方法、快速测量血糖方法、如何正规测量血压、改进留置导尿的患者留取尿标本的方法、更正静脉采血时使用止血带的时间、改进胰岛素的注射部位等。我们对这些常见的技能操作进行精细化管理，最大限度地规避护理技术操作过程中可能出现的缺陷、差错纠纷，确保护理安全。
1.4护理服务精细化管理 精细化服务中精心是态度，精细是过程，精品是成绩。我们要从小事做起，从细节做起，让护理服务落实在小事上，落实在具体的细节中。我们科推行以下精细化护理服务：
1.4.1健康教育分时段，改变了健康教育责任护士包干制，避免了责任护士不在班时中断健康教育。上午治疗处置时做药物指导，下午核对床头卡时做饮食指导，夜班护士告知次日标本留取方法等，将健康教育穿插于工作中，使大块的教育内容分解化，方便患者掌握。
1.4.2健康教育具体化，我们准备了2 g盐勺，为糖尿病患者准备了厨房电子秤，在走廊地面标识了30 m距离，用于做6MWT（6 min步行实验）等，为患者做宣教及活动指导。我们创建了“爱心家园” QQ群，定期上传健康教育内容，将护理服务延伸到院外，更好地满足出院患者的需要。
1.4.3护理用具精细化，为行动不便的患者准备了床边坐便椅、拐杖；将指甲刀进行改良，在指甲刀两侧贴上胶布，这样剪下的指甲全粘在胶布上，避免落在病床上成为碎屑；肥胖患者监测血压常常撑开袖带，我们制作了外捆的袖带；超声科人员反应到床旁做超声时光线亮，看不清，我科制作了避光套，解决这一难题；我们科室拥有27块石英钟，因石英钟差异，走时不一致，导致护理服务时间不精准，综合班护士每周一按北京时间进行校准；还为患者准备了老花镜、吸水管、捣药器、纸杯、体位垫、护栏套、图书及报刊等。
通过追求以患者为中心护理实效，从细节打动患者，使患者对护士产生信赖感，树立良好的服务形象，提高护理质量。
2结果
通过对护理质量控制、护理技术、护理服务这4个方面进行进行精细化管理，并制定了实施措施、有效落实、护士长跟踪评价，采取PDCA管理循环进行监控和质量管理，使护理质量得到提高，护理不良事件的发生明显减少，患者及家属满意不断提高。
3结论
病房应用了精细化护理管理后，护患关系更加融洽，患者及家属的满意度提高，病房管理规范化，护理工作标准化、流程化，护理质量不断提升。
第三篇：工程项目管理中的精细化管理
工程项目管理中的精细化管理
在讨论工程项目管理中的精细化管理之前，我们必须先明确一个问题，那就是“究竟什么才是精细化管理？”只有清楚的认识了精细化管理的含义后，才能去深入讨论在工程项目管理中如何开展精细化管理。那么，究竟什么才是精细化管理呢？在孙念怀的《精细化管理》一书中解释到：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
在工程项目的管理中我们又如何来定义它呢？对项目进行精细化管理，其“精”不是我们简单意义上的“精明”。这种对员工和合作者的“精明”，在很大程度上会挫伤员工的积极性，会让合作伙伴失去信任。同样，其“细”也不是“事无巨细”，更不是“事必躬亲”。现在很多员工甚至包括基层干部、企业领导对精细化管理都还存在误读，认为精细化管理只是让管理者将管理重心放在一些“鸡毛蒜皮”的小事上，认为这样是化简为繁，会间接的增加人工成本。其实，这些都是对精细化管理的误解，精细化管理并不是“捡了芝麻，丢了西瓜”，而是“紧抱西瓜，勤捡芝麻”，通过流程化、精细化的管理方式确保“芝麻”在基层就不丢失，这样高层才能确保在“紧抱西瓜”的同时也能“勤捡芝麻”。下面，针对工程项目管理中的精细化管理进行探讨。
一、项目管理中精细化管理的作用
精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。
有一则关于精细化管理的小故事：日本人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。
从管理的角度上讲，精细化管理只会使工程项目的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。
二、精细化管理之“精”是指精品、精通、精密。
我们常说的“铸就一个精品工程”，其实就是这个道理。作为一个工程建设项目，最终的劳动结果就是要出一个产品，不管是电厂还是码头，也无论是世界第一的，还是神州罕见的，对于项目管理者来说，和制造一个茶杯、一支钢笔都是一样的，就是一个产品。而如何将这个产品打造成精品呢？这就是项目精细化管理最终的落脚点。只有树立了做精品工程的全局性观念，项目管理才有了基本的方向和目标；
其次，项目精细化管理在“精”上应该做到“精通”。过去“外行管内行”在现代企业已经成为历史。项目部作为生产精品的一个实体，没有一批精通专业技术的员工是不可能的。工程施工不是造原子弹，也不是探月工程，无需太多高深理论，但对专业必须精通。例如搞电厂管理必须是懂电的，干起重工作必须是起重工，电焊、钢筋、混凝土搅拌等千头万绪的工作，每一项都要由专业技术精通的员工操作、管理，不然，哪一个环节出了问题都可能影响施工生产，甚至造成无法弥补的损失。所以，近年来，中交二航局着力于建立各类专业化的子公司，正是朝着“精通”、“专业”的方向迈进，使得项目管理越来越明晰；
最后，项目精细化管理还应在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各种管理中的质量关系，链接要有序、精准。这就要求在项目管理的链条上紧密结合。比如，施工方案、技术方案就必须与具体施工人员紧密配合。具体施工人员与施工方案编写人员脱节、交流沟通不好，技术方案就无法实施，或者说实施不到位。再如，施工中的环节，钢筋人员和模板施工人员不有序进行，就会出现“窝工”，对施工进度造成不利。同样，混凝土施工人员和模板施工人员不紧密配合，施工中也会造成时间、工序上的浪费。总之，在这些施工环节中，要求做到精密配合、有序进行，才能做到精细化管理中的格式化、程序化，才能为生产“精品”创造条件。简而言之，精品、精通、精密在项目精细化管理中是相辅相成的。不“精通”就谈不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，构成了项目精细化管理中“精”的真正涵义。
三、项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。
首先是要做到细分对象，这里实际上包罗万象。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理；在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹；
其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，应该做到是分工不分家，齐心协力、团结一致。一个团队，职能细分，但管理是一个整体。没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人，离开集体、脱离团队，他都将一事无成；最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程项目管理单位，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如，项目计划要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工程部，工程部在下达至施工项目部，项目部再将指令下达至下面的施工班组长，班组长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个工程项目相关的人员自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对
“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化；
最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。不管决策、指令多么正确，没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。尤其是筹建处作为这种一线工程管理单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键。没有落实，自然就没有进展，更谈不上成绩了。所以，精细化中的“细”，细到如何落实，落实各项工作要细，是项目管理的一个重点。
总之，项目精细化管理，不管是“精”还是“细”都是一个整体，是一种管理方式和管理文化的两个方面。两者缺一不可，两者最终是要精到精品，细到落实。精细化管理就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果。讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳！
第四篇：问中精细化管理规划
问城中学精细化管理规划
教育教学精细化管理是全面提升教育教学质量的重要举措，精细的态度和方法是成就事业的前提和保证。为进一步搞好我校的精细化管理学校创建，提升办学水平，全面提高教育质量，努力营造“细节决定成败，态度决定高度，心志决定命运，现在决定未来”的教育教学精细化管理氛围，使精细化管理工作具体化、明朗化，具有可操作性，特制订具体实施方案如下：
一、指导思想
要以科学发展观为统领，通过学习先进学校教育教学精细化管理经验，深刻反思我们的教育教学工作，找出差距，在全校教师中强化抓常规、抓落实的意识，把教育教学每一个细节都落实到每个学生身上，提高课堂效率，提高教学质量。通过精细化的管理，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。在全校掀起一个抓精细化管理、抓工作落实的活动热潮，促进我校教育教学质量进一步提高，实现我校办学质量和办学效益的长远发展。
二、管理目标
按目标管理和过程控制的要求，在全校各岗位推行精细化管理，全面完善涵盖教育教学全过程的各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建立起全过程、全方位的目标计划体系、全程质量保证体系以及全员绩效考核体系。通过精细化管理工作的实施，让学校每一位教师、每一位学生都成为精细化管理的实施者，使学校的教职员工管理、学生管理、教育教学管理、后勤管理、安全管理等各项管理工作提高到一个前所未有的水平和高度，以利于形成我校优良的校风、教风、学风，形成优良的教学环境，提高我校的教育教学水平。
三、管理措施
1．各部门要重新修订有关制度和岗位职责，将分管的工作目标进一步细化。各部门要做出精细化管理实施方案，方案要有针对性和可操作性。
2．在全校全面实行“承包制”，做到“人人包”、“事事包”、“处处包”。
“人人包”是指人人都有自己的工作内容。努力做到人人都满工作量，每人每天都要高质量、高效率的完成各自的工作任务。
“处处包”是指把学校的财物、卫生区等化整为零，分包下去，每一处公共财物的保管、每一处卫生区都要有责任人。
“事事包”是指目标管理。学生管理、教学教研、环境卫生、财产管理等各方面，将总目标分解到各个部门和岗位，做到事事都有责任人，把目标管理的结果作为评优、奖惩、晋级重要依据。目标管理的实施，旨在让每个人都积极地参与学校的全局性管理，形成全校一盘棋，人人都参与的局面，调动全校职工参与学校管理的积极性、主动性和创造性。
教育、教学、后勤管理等各部门要做好“分包”工作，“分包”要本着利于管理、利于工作的原则，精细但不繁琐。要制定出精细化管理网络图，使任务和责任人、责任部门一目了然，便于检查和考核。
3．建立部门日志制度和值周工作小结制度。各班要把每天学习的流程以日志的形式做好记录，对每周工作要汇总，并写明责任人和完成时间，每学期装订后存档。值周日志每周汇总，每学期交学校保存。
4．实行目标责任制度，各分管领导与校长签订目标责任书，要求层层完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负。学校精细化管理领导小组将根据责任书有关内容进行考核，并把考核情况作为评价干部的重要依据。
四、实施步骤
第一阶段，动员阶段。2009年3月，召开教职工大会，组织全体教师认真学习教育局文件及学校精细化管理实施意见精神，提高全校师生对精细化管理的认识。
第二阶段，实施阶段。2009年4月至2010年11月各部门全面落实《问城中学精细化管理实施方案》，进一步修订有关制度，全面进行教风、学风、校风建设。全校师生都要树立强烈的质量意识，不断提高德育管理水平和课堂教学质量。学校要求各部门都要明确工作要求，细化工作目标，制定具体工作方案，层层把关，认真抓好落实。学校精细化管理领导小组将定期对各部门工作进行检查。
第三阶段，检查阶段。2010年12月学校将组织领导小组对各部门精细化管理情况进行全面检查。对精细化管理工作中做得好的部门进行表扬，对存在的问题进行分析，提出整改措施，限期整改。
第四阶段，总结深化阶段。2011年上半年，继续落实精细化管理，建立并完善长效精细化工作机制，推动学校精细化管理工作的深入开展。
五、几点要求
1．加强领导，明确分工。
为切实加强对精细化管理学校创建工作的组织领导，学校成立问城中学精细化管理特色学校创建工作领导小组，由黄文林校长任组长，杜斌文、杜红军同志任副组长，马明诗、马亮、各教研组长等同志为成员。领导小组负责学校精细化管理的组织、实施和考核。
2．强化认识，全员参与。
精细化管理工作涉及每个部门、每个岗位和每个员工。要开展好这项工作，必须要充分调动和发挥职工的积极性，依靠大家的智慧和创造力，使每个干部职工充分认识到开展精细化管理的重要性和必要性，形成人人主动参与精细化管理的良好氛围。
3．围绕中心，突出重点
围绕中心，突出重点就是集中精力解决我校管理和发展中的关键问题和平时工作中的薄弱环节。各部门一定要按照我校开展精细化管理的要求和部署，围绕学校中心工作，找准自身工作的重点和薄弱环
节，关注每一个细节，做好每一件小事，着力解决突出问题，带动和促进各方面工作，推动整体管理水平的提升。
4．结合实际、务求实效。
各部门在开展精细化管理活动中，要紧密结合自身工作实际，扎扎实实地搞好每个环节、每个步骤和每项工作，在务求实效上狠下功夫。每一项工作，都要精细到如何做，何时做，做到什么程度，一点一滴都不能有任何疏漏。在教学、服务过程的每一个环节上，都要有明确精细化意识，即使是最细微的部分也不能忽略，在工作中要有布置、有检查、有反馈、有整改、有考核。通过不断的完善优化，最终实现学校的跨越式发展。
问城中学
二〇〇九年三月二十九日
第五篇：施工中的精细化管理
施工中的精细化管理
精细化管理是一个系统，也是一个过程，涉及到建设工程的每项制度，每个环节，每道工序及每个指令，其中任何一个部分出现问题都会影响到工程整体的管理质量与效益。
唐山港曹妃甸港区煤码头三期工程中，中交一航局安装工程有限公司第五工程经理部实施全过程精细化管理，从基础、点滴入手，完善施工中的质量、安全和施工进度管理，达到工作有标准，过程有追溯，事事有人管，控制全方位的目标，结合现场施工实际，实施全面精细化管理。
质量管理的精细化
整个工程的实施过程中，工序繁杂，材料众多，经理部从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细节，进行全过程质量管理，实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。
（1）根据安装公司《施工技术及工程质量管理标准汇编》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。
（2）加强技术指导工作，策划先行。使每道工序做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。
经理部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工技术人员要对施工人员进行详细的技术交底和培训。落实质量责任制，推行全面质量管理，将质量目标分解、落实到人。重点做好工序的质量控制，落实工序质量和安全的目标以及责任人，认真做好工序交接，做到每个施工环节有据可查。对分部、分项工程进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感也要达到设计和规范要求。
（3）加强过程控制，实行样板引路制度，施工样板在达到要求情况下，再大面积展开施工。检验批严格执行班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工，技术资料、保证资料等按照规范要求同步形成，牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都建成精品。
施工组织的精细化
合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，经理部科学组织、统筹安排，确保工程进度。
（1）科学组织、统筹安排
经理部制定了完善的设计实施施工组织，并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。合理分配资源、配置各种生产要素，采取措施对生产活动进行有效的控制和组织。
（2）加强沟通和协调，充分履行总包职能。
工程能够按期完成，经理部自行努力是远远不够的，还要加强和建设单位、设计单位、监理单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如图纸变更的，对检验批、分项、分部工程及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。对协作队伍加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。
文明施工的精细化
文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，经理部部通过加强文明工地建设，不断提高全面管理水平。
(1)进行详细的文明工地策划。经理部管理人员编写创建文明工地计划书，围绕文明工地创建内容，狠抓全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作。科学设计 “施工现场平面布置图”,机械、材料、构件、临时设施、道路等严格按施工平面布置图布置，布局合理紧凑，井然有序。所有人员挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章。现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识齐全有效，醒目美观。
(2)加强公司文化的宣传，营造良好的文明氛围。
规范统一现场标识标牌，在施工现场大力宣传安装公司的企业精神、企业战略、企业业绩等，让社会各界得到认可，展示企业文化，营造浓浓的文明氛围，树立安装公司精品施工的品牌。
(3)制定现场环境管理方案。
结合唐山市曹妃甸区的环卫要求，有效控制施工现场固体废气物、粉尘、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境做出贡献。
精细化施工管理是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于建设工程项目全过程，经理部领导班子对此非常重视和支持，广大施工人员的积极配合，并以各项规章制度的贯彻和有效措施的执行作保障。在整个曹妃甸港区煤码头三期工程中，第五工程经理部已有污水处理站、T4机房、T5机房等多个单位工程和分部工程获得了业主和监理单位给予的“施工样板工程”称号。通过精细化管理模式，建设高质量，资源节约，环境友好，人文和谐的精品工程，我们提高了建设工程项目管理水平，实现了工程的经济效益。（撰稿人：孟宪全）
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