如何应对绩效考核中的人情现象？(精)

第一篇：如何应对绩效考核中的人情现象？(精)

如何应对绩效考核中的人情现象? 绩效考核难过人情关是很多中国国有企业,特别是老企业的共性问题,极端的甚至全公司一个样。这无疑会导致绩效考核流于形式,优秀的员工得不到激励,拙劣的员工缺乏压力。一方面,员工追求高绩效的积极性会因此受挫,另一方面,不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣的后果。

首先,我们来分析一下人情分现象的成因。1.领导层的“中庸情结”

人情分现象并非难以规避的,比如美国的通用,中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、良好和不足的员工。分析这些企业与人情分现象严重的企业,最大的区别便在于领导层。

中国人自古就讲究中庸之道。管理者与员工天天相处在一起,感情因素在执行政策时是难以避免的,他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历,会打击员工的工作信心和热情,甚至会令员工心生敌意,于是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价,生怕得罪人。

2.员工缺乏正确的绩效考核观念

许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之,这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一种管理的手段,而非管理的目的,为了考核而考核,甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。

之所以进行绩效考核,就是为了实现公平、公正、公开,用事实和数据对人员进行评价,防止人情因素造成不公。通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进,还可以挖掘出员工的长处和不足,发现公司的运营问题,更好地实现公司的目标。因此,员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效,为员工的开发和提升提供依据,为组织健康发展提供保障,决不单纯是作为薪酬分配的依据。

3.绩效考核制度的不健全

绩效考核之所以成效差,很大程度上是制度的问题。

绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态度类指标、使用“比较好”“还不错”等非数字化标准等。

考核人员的选择也很重要,若考核人与被考核人存在明显的利害关系,则会导致结果虚高或虚低;若考核人不熟悉被考核人,相互之间很少接触,则很可能导致评分趋中,大家一个样。因此不能随意选择考核人,必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。

不重视绩效反馈,某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处,却申诉无门;有的考核人知道不会有反馈,便不会对自己的评分负责,有意无意地放任自己的主观随意性。

分析出了产生人情分现象的原因,下一步便是针对性地找出解决对策。1.进行正确的绩效观念教育

尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。首先要转变领导层的绩效观念,这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的,在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气,让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工,而是帮助员工和企业实现更高的目标。

对于员工,可以通过培训教育,传达绩效管理的目的和意义,让员工抛去曾经功利的观念,积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作,确保绩效考核和管理的落实,并通过绩效考核调整自己的行为,从而取得进步。

只有纠正了领导层和员工的观念,才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

2.宣扬竞争性导向文化

当企业文化倡导竞争时,绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上,绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队,团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争,往往很自然地被人们理解为外部竞争,其实,团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境,员工的热情和积极性必然难以长久维持,因为干多干少、干好干坏待遇都差不多,谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制,才能推动良性的绩效考核工作,形成你追我赶的工作氛围,充分发挥员工的积极性与创造性,企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选,实现人力资源结构的最优配置。

3.建立科学的绩效考核制度

建立科学的绩效考核制度,首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据,使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化,但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

对于考核人的选择,不能想当然,要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况,并且有能力将观察结果转化为有用信息,得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观,可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平,降低部分人情分的影响。

绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈,能够反映出更多员工的真实情况,也能够起到监督作用,令考核人进行客观评价。例如,有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,形成对考核人的监督。

人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退,对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避

免人情分现象,就得要求观念的改进和制度的完善,需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

第二篇：关于人情往来中送礼现象的调查报告

关于人情往来中送礼现象的调查报告

2012年8月20日

关于人情往来中送礼现象的调查报告

一、前言

作为“礼仪之邦”的中国，“礼”文化可谓源远流长。无论是逢年过节、婚丧嫁娶或问候祝福，送礼作为一种沟通 感情、促进交流的方式得到了人们的广泛认可与欢迎，在人际关系中发挥着重要的作用，“礼尚往来”也渐渐成为了人们的共识。随着时代的发展，物质文明的兴起、商品经济的繁荣无一不在悄悄地影响着礼文化。当今的送礼现象在家庭生活中占有怎样的比重？人们对送礼持什么样的态度？不同的职业、阶层，送礼现象有怎样的不同？针对这些问题，今年七月份洛阳师范学院的一批同学组织社会实践，针对人情往来中的送礼现象进行了调查，虽然这些调查资料不够充分，调查结果和分析也可能不太准确，但它们确实代表了一部分的社会情况，希望这份调查报告能够给大家提供一些关于当今社会中送礼现象的相关信息，让大家对我们的送礼现象有更深的认识，从而对以后的送礼行为做出正确的价值判断。

二、问卷情况

见附录一

本问卷共发放120份，收回有效问卷110份。

调查范围以洛阳为主，调查对象分为三类，农民、城镇工薪阶层（包括医生、教师、工人等）、城市居民。其中农民24份,工薪阶层56份，市民30份。

三、数据统计和分析

1.每年的家庭收入

调查显示，２４位被调查的农民中近一半每年的收入大致在３０００元到５０００元；工薪阶层与市民则６０％以上每年收入在１００００元以上。

2.送礼对家庭经济的影响

统计结果显示，三类调查对象一半以上的家庭每年送礼次数在５～１０次，每次送礼的花费也基本上一半都在５０～１００元，但相对之下，市民的送礼次数要多些，其1/5次数在10次以上（工薪阶层不到1/6，农民仅占1/12），其花费也要高些，近１／２每次送礼花费在１００元以上。根据这些，在被调查的所有对象中，６０％的人感到每年的送礼会对家庭造成一点压力；表示完全没有压力的占到２０％，其中市民就占到一半以上；表示很有压力的不到总人数的２０％。可以看出，送礼已成为当今家庭生活中不可缺少的一部分，虽然未对家庭经济造成很大的影响，但其小的影响也不容忽视。3.人们对送礼的看法

在调查的总人数中，大多数对礼尚往来表示支持，要么

就是无所谓，而反对的不到４％，大家普遍都认为送礼是有必要的。在送礼时，６０％以上都是随大流的心态；送礼不求多但不能比别人少的占到２０%；表示只能比别人多不能比他人少的不到总人数的５％。对于争相送礼、互相攀比这一现象，５０％的人知其害但仍随大流，自觉抵制的不到２０％。可见送礼文化是根深蒂固的，人们已经习惯了这种行为，争相送礼、互相攀比的现象也存在，但人们已视之为正常现象。

4.人们送礼的自愿度

调查显示，在送礼时，110位调查对象中表示送礼都是自愿的不到4%；市民中大部分愿意送的将近占其总人数80%；工薪阶层中大部分愿意送的和只有一小部分愿意送的各将近占其总人数的50%；农民中大部分愿意送的不到其总人数的40%，而全都出于无奈的占到总人数的1/3。由此可见，虽然大家认为送礼是有必要的、很正常，但在送礼时却存在着有一部分是不愿意送的现象、对送礼存在无奈的状态，这一点农民表现的尤为强烈。

5.选择礼品时考虑的因素

对于所送礼品，大部分人考虑的是心意，其次是实用性，然后是价格，考虑档次的不到总人数的9%。可见人们送礼还是以心意和实用为主。

6.关于送礼的一些风俗习惯

大部分都表示没有特殊的习俗，只是礼尚往来而已；送礼多是在节日，如春节、中秋、国庆等，红白喜事也要送礼；大家越来越注重送现金，较方便；送的太少拿不出手，不求比别人多，不能比别人少；送礼送双、吉利吉祥； 送礼时往往根据关系亲疏远近来决定礼品或是礼金的轻重，根据对方送礼的轻重来回送对方，可见送礼确实是维系人们之间关系的纽带。

四、对调查结果的思考

综合以上的数据统计我们可以看出，送礼已成为人们日常生活的一部分，是牵动着家庭经济状况的一根链条，不同身份的人在送礼方面既有相似特征又有不同之处，大致呈现出以下几种情况。

(一）普遍现象 1.送礼“水涨船高”

农民、工薪阶层、市民，随着收入的增长，在送礼上也表现出“水涨船高”的现象。相对而言，市民的送礼次数较多，花费也较高，工新阶层也不示弱，农民的消费水平相对较低一点。由于送礼习俗源远流长，始终占据着家庭生活的一部分，因此送礼对家庭所造成的压力也一直存在，无论何阶层，这种影响都是不可忽视的，但人们并没有发现它的威胁性，因此平常视之。

2.送礼重“心意”

所谓“千里送鹅毛，礼轻情意重”，尽管现在人们的物质生活水平提高了，买东西也较多讲究档次了，但在送礼上还是较尊重对方的喜好，送适合、对方需要的礼品，而不是过多讲究价格和档次，这对于当今社会精神文明的建设有很大促进作用。人们在送礼时根据关系的亲疏远近来决定礼品或礼金的轻重实际上也是对“心意”的看重。

3.存在争相送礼、互相攀比的现象

根据上面调查分析，人们对送礼大部分持随大流的心态，但送礼不求比别人多、不能比别人少的也占一部分，并且大部分人都知道互相攀比的危害但仍随大流，可见送礼已不是单纯的礼尚往来，还掺杂了身份、面子等因素。这一点在市民中的表现较明显，争相送礼、互相攀比占其总人数近1/4，工薪阶层中这种现象也露出头角，可见这种社会现象也不容忽视。

（二）个别问题 1.收入差距问题

首先是各阶层之间的收入差距，从调查中我们可知工薪阶层、市民的年收入一半以上都在10000元以上，而农民的年收入近一般都在3000-5000之间，收入在10000元以上的只占到其总人数的1/4。

其次是工薪阶层之间的收入差距问题，调查显示，在收入上，工薪阶层的年收入在10000元以上的占其总人数的60%

以上，年收入3000-5000元的占其总人数的20%以上，而中间收入6000-9000的则不到10%，可见工薪阶层之间的收入差距过大。

2.送礼自愿度受到怀疑

调查显示，人们虽然支持礼尚往来，认为送礼有必要，但在送礼时的自愿度却并不是百分之百，只是大部分愿意送或有一小部分愿意送。而农民则表现得尤为特别，其大部分愿意送的不到农民总人数的40%，而其1/3表示送礼时全出于无奈。从这些统计中我们可以看出，人们的送礼行为和心理存在着矛盾状态，农民的送礼意识尤为淡薄，虽然近年来农民的收入水平有了提高，其送礼次数和花费也不算少，但由于受传统封建思想的影响以及接受文化程度不高的原因，在送礼时存在勉强、自私、狭隘的心态，没有真正体会到礼尚往来的内涵，只是停留在保持传统、维护面子的表面上。

五、建议

1.继续加大对三农的支持、扶植力度以利于农民增收，改善生活，提高人们生活水平，缩小农民与工薪阶层、市民等的收入差距。

2.在工薪阶层中，正确处理好收入与分配的关系，完善企业工资制度，保障工人的合法权利，维持社会公平正义。

3.在农村加大精神文明建设，设立图书馆、文化中心等场所提高村民的文化素养已形成良好认知，纠正送礼时的不

健康心态。

4.加大中国传统优秀文化的宣传力度，引导人们正确认识我国的传统节日、风俗，端正送礼态度。同时加大素质文明教育，增强人们勤俭节约、不铺张浪费的意识，做到适可而止，不互相攀比。附录一

有关人情往来中送礼现象的调查

中国的“礼”文化源远流长，内容丰富多彩，表现形式也是多种多样。其中“送礼”这一现象也是自古有之，司空见惯。您对这一现象有何感想呢？请您结合自身实际对下列问题做出选择。感谢您的参与和支持！

调查员：______

调查时间：______

您的职业：______

1、根据您的家庭收入状况，您认为每年的人情往来花费会对您的家庭造成压力吗？

A、完全没有压力

B、有一点压力

C、很有压力

D、其他

2、您在送礼时持什么心态：

A、不求比别人多，不能比别人少

B、只能比别人多，不能比别人少 C、随大流

D、其他

3、针对争相送礼，互相攀比这一现象，你会：

A、自觉抵制这种不良的社会风气

B、知其害处，但仍旧随大流 C、认为这一现象很正常

D、其他

4、这些礼都是您发自内心想送的吗？还是由于其他原因不得不送？

A、全都是自愿送的 B、大部分愿意送 C、只有一小部分愿意送

D、全都是出于无奈

5、您对送礼这一现象的看法是：

A、支持

B、反对

C、有必要

D、没有必要

6、您认为家里每年在人情往来上一次需要多少钱？一年几次？

A、20—50元

B、50—100元

C、100元以上 A、5次以下

B、5—10 次

C、10次以上

7、您每年的家庭收入大概是多少钱？

A、3000——5000元

B、6000——9000元

C、10000元以上

8、在购买礼品时您考虑最多的因素是？

A、价格

B、实用性

C、心意

D、档次

9、您支持礼尚往来吗？

A、支持

B、反对

C、无所谓

10、您家乡关于送礼方面的风俗：

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第三篇：浅析学校管理中制度化与人情化现象

重庆文理学院第25届中小学校长提高培训班论文

浅析学校管理中制度化与人情化现象

綦江区丁山学校[张绍林] 指导教师 刘仲全

【摘要】：制度化管理是以系统的制度为基本手段，协调共同劳动体中各成员行为的管理方式。人情化管理是强调管理中必须尊重人的需要和情感，通过人文关怀达到激发内在努力与动力。学校管理者要通过公开透明的方式制定政策，公平有效的方式执行政策，同时以“以人为本”的信念有效激励教师的内在发展动力，共同营造和谐校园，促进学校与教师和谐发展。

【关键词】：学校管理；制度化；人情化

一、背景：

随着社会的发展，社会各界对学校的关注程度越来越高，那么，要想办好一所学校，就必须抓好管理，但究竟怎样来管理学校最有效呢？当前义务教育阶段学校管理面临尴尬的境地：

1、人事制度改革的滞后（编制内的人），聘任制度形同虚设。

2、市场经济的强力冲击，义务教育阶段教师收入整体偏低。

3、学校的各种责任越来越多、管理权限越来越小。

4、以人为本的人权进一步放大（学生、教师）。

5、分配起不到正真的激励作用。一流的管理靠智慧、二流管理靠制度、三流管理靠经验，靠制度还是讲人情、按经验办事，学校的管理考验着我们每一个管理者的智慧。理清制度与人情的辨证关系对学校管理工作显得尤为重要。

二、概念界定

（一）制度化管理

德国著名社会学家马克思?韦伯在他的“理想的行政组织体系理论”中认为，“理性法律的权利”即合法性权力，是行政组织体系的基础，因为它“提供了管理连续性的基础。所有的权力都加以明确的规定，并仔细地限制在完成组织任务所必需的范围内”。制度化管理，使得组织内包括管理行为在内的所有行为都置于组织的制度之下。所有管理行为都来自于制度的规定，管理权威集中于制度，而不是控制在某些人的手中。实行制度化管理，排除了因管理者的个人偏好、凭经验行事的影响，使得一切活动都是在理性和合理化的原则下进行。

(二)人情化管理

人情化管理思想发源于美国心理学家麦格雷戈的Y理论，这一理论认为：人并非天生懒惰，而是追求工作；人不但愿意工作，而且主动承担责任；人在工作中，为了实现目标是能够自我调节、自我控制的；人有丰富的想象力和创造力，也愿意表现出来，之所以对组织目标抱消极态度和抵触情绪是由于组织压力所造成的。因此其核心是强调管理必须尊重人的正当需要、自我选择及情感和隐私。台湾著名管理学家陈怡安教授把人情化管理的核心提炼为三句话：点亮人情的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。复旦大学苏东水教授也认为，管理学与人为学有很多交叉，而人为学即“人为为人”，就是每个人首先要注重自身的行为修养，然后从为人的角度出发，来从事、控制和调整自己的行为，创造一种良好的人际关系的激励环境，使人们能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。因此，所谓的对教师实施人情化管理，就是在整个学校管理过程中，充分尊重教师的人格、价值和合理利益，提供教师展示个性的机会，促使他们实现自我价值，最终达到实现学校发展的目的。

三、案例分析

案例1：法不责众

2010年春期我校全面推进大课间改革，要求所有老师都参与到课间活动中，分管领导召开了全 重庆文理学院第25届中小学校长提高培训班论文

校教师动员大会，可是参加到活动中的教师还是寥寥无几。事后我找了多为教师谈心，原因是少部分教师发生了情绪抵触，然后蔓延到大部份教师，形成了教师与学校的僵持局面。思考：

1、分管领导工作做得简单、生硬造成的（强制性）。

2、方案的制定脱离教师群体实际水平（实际性）。

3、没有站在教师的立场考虑问题（特殊性）。

4、情感上的关注度不够，教师是人不是工具（情感性）。案例2：进退两难

规避考勤制度：2011秋期在我校出勤考核中出现了一则典型事例:教师A连续四周，每周二、三都请病假，最后得知该教师利用请病假的时间打理自己的私事。当学校找他了解情况的时候，他把就诊证明放到领导面前扬长而去。思考:

1、考勤制度的不完善给予了利用机会。

2、突显出该教师的失德。

3、负面影响极大。案例3：考核不公

一次我针对教师工作积极性作了调查，不是我工作不努力、不积极，而是安排工作的时候就基本上决定了结果，科目上的越多、考核风险就会越大。确实，后来我认真比对了我校的考核方案有很大问题：工作量不均衡，有双学科的、单学科的、非考核科目的、还有因故休假的，而考核是方案未能细化、未能完全体现多劳多得、优绩优酬，非考核科目取中间，而辛苦教两个考核科目的有可能是最后。严重挫伤了教师的积极性。思考

1、九年一贯制学校工作上不好均衡。

2、师资数量不足、结构不合理。

3、现有分配方案不能起到较好的激励作用。

4、考核制度不完善。

以上只是列举了我校管理中出现的一些个案，在很大程度上对学校的发展产生了一定的消极影响与负面效应。静下心来思考，这里面不光有管理的问题、制度的问题还有人性的问题。

四、特性研究

（一）制度化管理特性

1、制度化管理是为了能够规范协调人们的行为，不是“人治化”管理实行制度化管理意味着管理活动的范围与内容都应由制度进行界定，管理者的权限范围及行使方式都要有制度依据，任何组织成员的言行都须合乎制度要求。制度化管理作为科层制的产物，是现代管理的基本特征之一。其相对于传统的、主要依靠习惯和经验进行管理的方式而言，摒弃了随意性和主观性，标志着管理从经验走向了科学。制度化管理是以科学的制度规范为组织协作的基本约束机制，主要依靠人为以外的科学合理的理性权威实行管理。制度化管理是与机器大生产共生共产的，它的出现是管理理论的一大进步。制度化管理非“人治化”管理，制度化管理以制度为准绳，以文本为依据；而“人治化”管理乃是领导者言行大于法规，以领导者言行为主。在“人治化”管理下，领导者用个人意志代替学校制度，教师内心未必认同，这种管理会使教师消极怠工甚至对抗。制度化管理也不是完全的刚性管理，我们要避免生硬的强制性，缓解教师的外部压力，要给教师提供更多自由发展的时间、空间，使他们能张扬个性。

2、制度化管理是为了能够正确看待管理者的权力与员工的权利，不是厚此薄彼。制度化是以制度的确立为宗旨，并将制度作为管理者执行管理行为的标准，因此其规避的是管理者管理行为的随意性。与此同时，制度化管理是保障组织管理稳定性，公平性的法宝，却不是管理者对个体的故意约束。制度化管理，使得组织内包括管理行为在内的所有行为都置于组织的制度之下。所有管理行为 重庆文理学院第25届中小学校长提高培训班论文

都来自于制度的规定，管理权威集中于制度，而不是控制在管理者的手中。这同时也能够保障教师的权利受到尊重。因此制度化首先要尊重教师的人格，给教师工作环境和心理空间上一定的“自由度”，其次，要尊重教师的专业知识与技能的特点。在学校管理中、教学发展中尊重教师的看法，尽力发扬民主精神。再次，要尊重教师的意见。即使教师有不正确的看法，要视情况顾及其自尊委婉地表达。

（二）人情化管理特性

1、“人情化”管理是以制度约束和保障为前提，不是“放任化”管理人情化管理是指在完善的管理体系下，依据可执行的准则或严格的监督机制，在保障学校正常运行的基础上，营造关怀、亲情、和谐的气氛，从而使教师形成内在动力，学校形成凝聚力，共同建构教育育

人的宗旨。这意味着，人情化管理是以制度约束和保障为前提的，在制度与人情之间，制度是第一位的，其强调在管理中既要体现“制度化”，又要体现“人情味”，让人乐意接受管理，不产生抵触心理。人情化管理是以科学管理为前提和基础，是一种具有亲和力的、灵活的、弹性的、分权式的管理方式。人情化管理绝不是放弃管理或者放任管理，不是要降低规章制度的严肃性和公正性，而是在按章办事、依法治校、文明施教的基础上更注重提高管理的艺术，改变管理的方式与方法。

2、人情化管理是强调尊重、信任和激励，不是“人情化”管理任何人的情感都需要尊重、信任和理解，教师在这方面的需要更为突出。当他们受到尊重、信任和理解时，才会心情舒畅地遵守学校各项规章制度并自觉地完成各项教育教学任务。但管理其实是一种平衡与协调，因此需要妥善地把握尺度。尊重与信任的同时也不可忽略规范，要保障及时地追踪与反馈。否则如果出现意外，很难做到及时应对，以降低损害。人情化管理不是“人情化”管理，人情化管理是以严格的规章制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情化管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。同时，如果缺乏规范的制度，人的行为就得不到规范，人情的弱点和非理性行为就得不到约束，这必然会导致管理的混乱和工作的无序化。

（三）制度化管理与人情化管理相互作用

我们常说，学校管理是一门科学，也是一门艺术，我们也常讲管理要制度化，教育要人性化，因此，两者要有机结合，不能顾此失彼。学校的规章制度可以说是学校管理科学化的保证，如果没有制度约束，一个团队就会变成一盘散沙，只有通过有效的管理，使团队之成为一个团队，达到高效运转，完成教学任务，这需要制度来约束整个团队的言行，使之趋于规范，以适应教育事业的发展，因此，制度化的管理，可以使我们的学校工作迈入程序化、规范化和标准化。但我们必须清楚，如果缺乏人性化的管理，很容易出现矛盾，尽管制度从结果导向上看，具有公平性，强制性，持久性的特点，它也同样有明显的缺点，僵化的制度会扼杀员工的创造性，使员工缺乏内动力，从而处于被动工作的局面，作为学校来说，这样的状况不是我们想看到的。

1、首先，以建构主义和多元智力理论为代表的教育理论所揭示的学生学习规律愈来愈为人们所认识和接受，因此能够掌握和驾驭学生成长的规律，是对教师素养的要求。其次，学习社会的到来，使教育更多地需要承担发展学生的多种能力、提高学生整体素质的重要功能。再加上对信息技术的运用、多种资源整合的要求使得对教师学科技能和综合知识的要求与日俱增。因此教师自我提升的内在要求就更为关键了。但是如何规避人情中的不足与惰性，积极地形成良}生发展与和谐氛围，就需要制度化与人情化互相作用，相互促进。

2、成功的管理要求两者缺一不可

制度化管理是以系统的制度为基本手段，以达到对共同劳动体中各成员行为进行有效协调的管理方式，是从“人治”到“法治”转变的具体表现。制度化管理是促进社会进步的科学化管理的产物，组织效益最大化与管理对于组织发展的重要性由此得到了社会大众的认可。而人情化管理自20世纪九十年代开始受到整个世界的关注。其不断受到社会的青睐，是因为它适应了当今社会高度重视人力资源的要求，并在招揽人才、提高工作效率、形成优秀企业文化等方面突显出巨大的优势。社会和市场环境的变化使得人情化管理备受瞩目，但是人情化所意图营造的和谐、积极的氛围是需要制度化予以保障的，没有规范就没有创新，没有制度就没有保障。重庆文理学院第25届中小学校长提高培训班论文

3、学校管理的特点要求两者缺一不可

学校的根本任务是培养人才，即教职工在学校管理者的领导下开展教育和培养学生的活动。学校管理涉及学校管理者、教职工和学生，所以归根到底是对人的管理。因此学校管理是一门艺术，尤其是教师管理，其目标是最大限度地调动教师的积极性、主动性和创造性，使教师在校长的领导下更好地开展自己的教育教学活动，提升自己的人生价值。教师群体有别于社会其他群体，他们的学历与品德修养较高，事业心与责任心较强，富有竞争力又较为敏感，特别在乎自身形象和价值以及别人的评论。教师职业的特殊性使教师希望得到理解和尊重，喜欢说服而讨厌压服和被管制。但同时教师的内在素质也决定了其能够遵从并执行合理的制度。在面对合理的制度与政策时，教师绝不会无理取闹，这是育人者最基本的内在品质。

五、措施

如果说制度管理是以法而治，人性化管理则是以德而治，他符合中国传统儒家文化的要求，但两者怎样结合呢？

（一）制度的制定必须突显人性因素和特点，以提高教师积极性（内因）为目的。

（二）执行制度时，要以教育为目的，重批评，轻处罚，灵活变通。

（三）使制度逐步趋于合理，合理的就是合乎制度与人性需求的。

总之，制度化管理是手段，人性化管理是目的，人性化管理以制度化管理为载体和依据，并体现在制度化管理的每一个细节，但并不违背制度，当两者有机结合时，就上升为学校的一种文化，也是学校管理的高级目标------文化管理。要达到文化管理，需要几个方面的工作：

1、建立学习型团队，培养共同的价值取向，只有学相同，思相近，言相和，才能产生共识、共鸣、共振。

2、建立合理的规章制度。要明确告诉教师，制度不仅仅是为了约束人而是为了在一个合理的环境中解放人，让其能放手做事，体现价值，同时也是宏扬正气，解决问题，鼓励创新的需要。

3、建立有效的激励措施。文化管理的核心是激励，除了物质激励，更应重视精神激励，尽量改变负面激励，强化正面激励的考核办法。

4、确立共同发展为目标的价值观，让教师明白个人成长建立在学校发展的基础之上，校荣才能俱荣。

我想，当这些条件有机整合在一起的时候，学校的管理必将会迈入一个理想的管理层次，学校也将呈现出制度化与人性化相融合的健康发展阶段，这将成为一个校长奋力追求的目标。

六、阶段性成果

通过实施制度管理与人情管理的有机结合，我校出现了可喜的变化：

1、“民主管校”得到进一步落实。

2、通过“三会”修改和删减一些不合人之常情的制度。

3、新制度的制定兼顾了人性因素，提高了教师积极性。

4、执行制度时，做到了以教育为目的，重批评，轻处罚，灵活变通。

5、干群关系、同事关系、师生关系少了许淡漠，变得和睦、融洽、目标明确。

6、师生各种社团活动明显增多。

7、近五年来无一起上访事件。

8、办学成效进一步凸显(连续四年区综合质量考评一等奖、校长三年内两次评为区十佳校长、教师个人成长加快、学生尽可能得到发展)

七、问题探讨

1、制度管理和人情之间的均衡度难以把握。

2、制度的落实上力度不够。

3、人情化现象侵蚀着制度的公平性。

4、教师的归属感和价值取向模糊。

5、学校制度建构不完善。重庆文理学院第25届中小学校长提高培训班论文

7、教师专业成长缓慢。

八、结语

《易经》日：“一阴一阳之谓道”。正确的管理方法应该是刚柔相济，在制度化和人情化之间寻求一个合适的链接点并加以整合，实现“软硬”两种管理模式并用。人情化管理是实施制度化管理的前提和条件，只有把制度构建在“以人为本”的立足点上，制度才会具备强大的生命力，才能实行其维护社会中人的充分发展的初衷。而制度化是人情化管理的载体、依据和保障。人情化管理就其实质而言是更高层次的制度化管理。因为人情化管理的原则和思想要通过制度化来表达、体现并付诸实施，否则就沦为空谈。制度是现代管理活动的依据，人情化管理同样也必须在遵循相关制度的基础上进行。制度化和人情化是伴随着管理活动全过程的一对矛盾统一体，正确处理好两者的辩证关系，取中国传统文化的精华融人当代先进的学校管理理念之中，在制度化的基础上实现人情化，是对学校管理切实可行的有意义的管理方式。

参考文献

[1]芮明杰．管理学[M]．复旦大学出版社．2000．

[2]马克思?韦伯[德]．社会组织与经济组织理论EM]．广西：广西师范大学出版社，2004． [3]徐铭．人情化管理理论与应用研究[D]．吉林大学出版社，2004． [4]梁伟．学校人情化管理的理性思考．教育导刊EJ]，2006，(10)[5]韩小瑜，陈秀梅，赵娜．论学校的人情化管理[J]．中国成人教育，2007，(5)[6]梁伟．论教师的人情化管理FJ]．中小学教师培训，2006，(11)

第四篇：【班级管理】如何应对班级中的“排斥现象”问题

【班级管理】如何应对班级中的“排斥现象”问题

所谓“排斥现象”，就是在一个群体当中，为了某一部分的利益而牺牲其他部分的利益时，会导致这两部分之间的矛盾积累，从而出现二者之间的排斥。在教育教学活动中，由于种种原因，师生之间、生生之间以及师师之间都可能出现排斥现象，它随时随地、或轻或重、直接或间接地影响我们的教学活动，销蚀着学生良好的学习状态，从而影响了我们的教育效果。具体的表现主要有以下几个方面

一、班级中的“排斥现象” 表现一：教师的注意力倾向于某个学生或某一特定群体对象时，所表现出的对其他学生个体或群体的排斥现象。课堂是供给、交换、占有教育资源的共享空间，就一堂课而言，知识虽然是最主要的资源，但却不是唯一的资源；非知识资源常常左右知识资源供给的实际形态和结果。所以，课堂教学资源的供给，实际上是有限量的和非平均的。谁最大化地占有资源？毫无疑问，最有能力占有教师注意力的学生，是资源占有的最大受益者。

在每个教师的心里都有自己的审美习惯和善恶是非标准，教师往往将公共的资源供给给最方便他供给的对象，最能保障他们心情舒畅愉悦的对象。好学生或某些学生由于具备了教师所欣赏的基本要素，往往受到教师的厚爱，在各方面都能或多或少受到老师的关照。而其他学生由于不具备或很少具备这样的条件，很少受到老师的赏识，很自然被排斥在教师的视野之外，他们的学习活动和效果在一定程度上被无形打了折扣。

“转差扶优”是我们经常听到的一个词，在这方面许多教师倾注了大量的心血，这看起来无可厚非，可对于班级中的大多数中等生而言，他们很少进入到老师的视野，很少获得老师供给的教育资源，基本上处于“自由无序状态”的接受教育,以至于期末给学生写评语时，优生、差生信手拈来，而对于一部分学生，老师脑海中却一片空白，无从下笔，他们真的成了被遗忘的“灰色群体”。表现二：教师的注意力倾向于某个学生或某一特定群体对象时，该个体或群体遭受周围学生或其他群体的排斥。不公正，这是学生最反感的品质，一旦教师表现出不公正的行为，必然会引起学生的不满，师生间的排斥就会产生，受到教师关爱的学生也将受到牵连而遭到排斥。孩子们的心理是敏感的，老师哪怕对某些学生稍有偏爱，都会招来其他人的反感。一次，我在班上检查学生准备情况，凡未带齐学具者都要站起来等待批评，当我检查到课代表时，我发现她少带了随堂练习册，我轻轻地敲了一下她的桌子，递给她一个责备的眼神，却没有让她站起来，这时，我发现她旁边的男生噘着嘴白了我一眼，教室里也随即出现了窃窃私语声，我的这么一个细微的动作竟会招致这么多人的关注。

在教学活动中如果教师经常提问某几个学生，那么当他（她）举手回答问题的时候，其他同学往往保持沉默（其实他们当中有许多人能回答），或者对发言同学发出讥讽的声音，以此来表示对老师的抗议和对同学的不满；经常和老师套近乎或有事没事常往办公室里跑的学生，在学生群体中常被冠以“跟屁虫”或“马屁精”的称呼，在班级选举当中，他们往往得不到较高的票数，原因可能就在于此。于此相反，而受到老师排斥的学生或“群众领袖”却能够赢得许多同学的信赖和支持，这可能也是这个年龄阶段孩子的叛逆心理的反映吧。

表现三：特定的个体或群体在班主任的关注之下，该个体或群体表现出对其他教师的排斥。在日常生活中，孩子们在家里把老师的话当圣旨，在学校里最听班主任的话。因为班主任所肩负的责任在学校里最为突出，对学生的影响要比一般任课教师强烈持久得多。因而，班主任在学校领导、任课教师、家长和社会各种人员的心目中具有特殊的地位。每个班主任的工作方法、教学风格、为人处事等各不相同，在学生眼中它就是标准，如果谁和它冲突，学生就会本能地去排斥，许多学生跟任课老师的冲突或不服从任课教师的管教多缘于此。

长期以来这些表现一直普遍存在于我们的身边，未能引起我们的重视，中学生正处于心理和生理的激变期，对身边和外界所发生的事情非常敏感，他们能为一丁点事情而激化矛盾，如果一个班级群体出现相互排斥的现象，势必会影响他们的学习和生活，作为一个教育者，我们应该殚精竭虑帮助他们度过这段时期，使之健康成长。

二、针对班级中的“排斥现象”应采取的对策

第一、更新观念，让教育民主、平等的思想在每位教师头脑中扎下根。

陈旧的师生观把教师看成是教育过程的主宰，对学生拥有绝对的领导权和支配权，学生被置于绝对服从的地位。但教育的本质是民主，师生间的交流不仅仅是指师生双方狭隘的语言交谈，而且是指师生双方各自向对方的精神敞开和彼此接纳。“民主平等的师生关系，从根本上说就是教育者对受教育者人格上的平等和尊重。”教师对学生人格的尊重，本身就具有强烈的示范作用和教育功能。

学生随着年龄的增长，自我意识不断加强，这种表现反映在师生关系上，就是他们需要教师的尊重和理解，需要同教师进行平等的情感交流、倾诉心声。教育中的排斥现象、学校中保尖子而敷衍大多数的现象多数都与在教育价值认定上缺乏一种尊重、缺乏关注个体生命的人道意识有关。对学生的一种高尚的人道性的关怀和更为深刻更为稳定的社会责任，有助于促进教师的思想道德修养，促进教师伦理道德境界的升华。

第二，加强班主任与任课教师力量的整合,形成教师集体影响力。

现在的学生处在非常复杂的社会环境中，教师的影响在多大程度上能够成功，取决于教师在多大的层面上协调各方面的力量，共同对学生施加影响。马卡连柯也说过“无论哪一个老师，都不能单独地进行工作，不能作个人冒险，不能要求个人负责，而应当成为教师集体的一分子”，在这里所说的就是教师间的团结与合作。在具体的策略操作过程中, 班主任要有意无意地弱化自己的权威，对所有的任课老师都要努力融洽关系，在学生面前宣传其他教师的长处，提高任课教师的威信和影响，及时与科任老师交流班级情况。

学校实行分科教学，并不意味着教师可以把教育对象“分割”开来。即使是一门具体学科的科任老师，“给予学生的也应该是一种整体世界的图景，是一种整体与部分相结合的系统思维模式”，“不论哪门课的教师，他不仅应当担负起塑造学生心灵的工作，而且完全可以结合教学去这样做”，任课教师要利用自己的人格魅力和高超的教学技艺来赢得学生的尊重和理解，在一定程度上弱化学生的排斥心理。

第三，注重课堂观察，及时反思和修正我们的教学行为。

反思被认为是教师自我成长的核心因素。教学前的反思有助于发展教师的智慧、技能；教学中的反思主要解决课堂教学中出现的问题；教学后的反思主要是对课堂教学进行思考性回忆。由于师生认知上的差异，在教学过程中出现矛盾和冲突是很正常的，但处理不当，就会给教育对象造成无形的“内伤”，使其产生逆反情绪，以至于从排斥老师的课发展到厌倦学习，给学生的成长造成负面影响。我们要有意识地观察学生的行为表现，检视自己的教学行为，尝试用不同的角度看待学生，分析问题、解决问题。如果教师不能意识到课堂发生的事情，这就可能影响到课堂教学的效果。

在课堂教学中，我们要有感知学生差异和变化的敏锐性，能在教学中及时创设和调整各项教学环节，为体现教学主体提供充分的空间，及时引导学生调整学习策略，努力调整教学方法，从而使教学顺利进行下去。

第四，认真研究学生，加强理解和沟通，共同建立和谐的人际关系。

人皆有被人理解、认可和肯定的需要，处于成长阶段的学生尤其如此，学生常常因为教师不能支持他们的思想而隐藏自己的观点和看法，作为教师我们应该学会蹲下身子，虚心聆听学生的意见和内心感受，精心呵护学生的自尊心，替学生营造宽松、宽容的心理氛围。如果我们的老师能把学生当成自己的孩子，那么你会发现每一位学生都有他（她）的可爱之处，作为教师要学会欣赏学生的“闪光点”，庄子对生在广漠之野的散木都能拥有一种欣赏的态度，只要我们不要太功利，散木未必不是风景。在教育过程中，师生之间要进行多方面的接触，也会经常产生各种矛盾，如果教师没有尊重关爱学生的情感和行为，要真正化解这些矛盾是不可能的。

“教育者的自觉是教育者个体生命更新的唯一途径，教师是人，但非常人。所以要不断地超越自我，自觉修正自己的教学行为及自觉地维护教育的伦理本质”。我们要努力从多方面、多视角，以多种方式去发现人、培养人，不断发掘学生的价值，发展学生的个性，让每个学生在成长中发展、生成、创新和飞扬，彰显人性的完美和实现人生的真正价值。这样的教育，更具有生命意义上的平等，更接近教育平等的本质。

第五篇：咨询项目总结：绩效考核打分失真现象的分析和应对措施

绩效考核进程中的博弈难题解析

——如何避免绩效考核打分失真？

考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。

问题引出

某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。

在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。

原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。

 考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

 考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

 考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

 考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

 考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。

 对待考核的工作态度不严肃

第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视

态度，打分过于草率、随意。

第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关

注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。 绩效考核的认知误区

第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前

产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。

第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。

第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有

所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。

 老好人倾向

老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差

距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

解决方案

一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯

彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。

培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

 在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责

任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加

大的权重；

 在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

 量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对

打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。

将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平

时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）系统纠偏——对打分数据的纠偏处理

如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。

1、定义——

以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

2、计算公式——

实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数

3、效果——

 由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑

自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

 鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队

其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

 奖金总额得到控制。

结论

本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。

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