企业行政运转系统8个基本子系统规范化管理的实施标准（共五篇）

第一篇：企业行政运转系统8个基本子系统规范化管理的实施标准

企业行政运转系统8个基本子系统规范化管理的实施标准

8个基本子系统：责权分解子系统、沟通鼓动子系统、计划协调子系统、跟踪控制子系统、奖罚兑现子系统、行政运转服务子系统、监察纠偏子系统、财务审计子系统。

一、责权分解子系统

1、内容

（1）对贯彻落实决策所必须完成的工作进行清理，把决策构想计谋变成可现实操作的事务工作方案。

（2）就决策的贯彻落实所必须完成的工作进行分析，根据不同工作的内容要求，选择确定能力素质相当的人员，并以一定的方式，把所要完成的相应工作，明确给这特定的人员。

（3）确定承担相应工作人员的责任义务，以及承担责任的方式，以保证所要完成的工作能落到实处。

（4）分析确定承担相应工作的外部条件，及资源要求，并通过一定的形式，授予承担相应工作人的对应资源的支配使用权力。

（5）以责任承担情况进行奖惩约定，以使承担工作的人形成做好工作的意志意愿。

2、标准要求

（1）完整性要求。对贯彻落实决策的事务工作，必须进行系统全面的分析清理，保证贯彻落实决策的工作不漏项，以避免发生相应工作被忽略，而导致决策贯彻落实受阻。

（2）明细化要求。对于贯彻落实决策的事务工作的责任和权力的分解，必须明确避免含糊其辞的界定，而发生责权不清，使必须完成的工作落空，或者造成上下左右对贯彻落实决策的资源支配使用权的争夺，和决策贯彻落实决策工作责任的推诿。

（3）协调性要求。对于承担决策贯彻落实相应工作责任的人，对已经承担的工作责任和将要承担的工作责任，要事先进行协调，避免因为让特定的人承担的工作责任负荷超量，或者发生时间冲突而导致相应工作在时间上没有保证，而影响决策的贯彻落实。

（4）能力充分性要求。承担贯彻落实决策相应工作责任的人的个人素质能力和所拥有的资源条件能充分满足所承担的工作的需要，以避免发生强人所难和为无米之炊的事情而导致决策贯彻受阻。

（5）经济性要求。对于贯彻落实决策所必须完成的事务工作的人员和资源的投入，要尽可能做到恰到好处，不能因为所谓的重要而投入超过需要的人员和资源，以造成企业有限的人力资源和资本资源的浪费。

二、沟通鼓动子系统

1、内容

（1）对决策的内容以正规准确的形式，向决策贯彻的工作承担人进行传达，让决策贯彻落实的工作承担人能全面理解决策的内涵，避免让决策工作事务承担人理解的执行，不理解的也执行的事情发生。

（2）以多种多样的形式，对决策贯彻落实的作用和意义进行分析说明，让决策贯彻落实的工作承担人，理解自己所承担工作的价值和意义，以调动其努力贯彻落实决策相关工作的热情和积极性。

（3）把决策贯彻落实的效果前景，以共同愿景的形式进行勾绘，让决策贯彻落实的执行人受到共同愿景的感召，以形成主动请缨，积极工作的意志意愿。

（4）和决策贯彻执行人一同分析决策贯彻过程中所可能遇到的阻力和困难，并共同讨论克服阻力占用困难的措施办法，以鼓动和增强决策贯彻执行人的圆满完成任务的信心和决心。

（5）就权责分析情况，对决策贯彻人进行明确的承诺，以建立内部和外部的约束。（6）对决策贯彻落实的工作责任意义作用以及决心和信心进行确认，对于重大决策的贯彻落实还要组织确认誓师大会，以真正把决策贯彻人的热情和积极性真正调动起来。

2、标准要求

（1）愿景化要求。贯彻落实决策需要借助指令，但指令只能是贯彻落实决策的最后途径。首要途径是让决策贯彻落实的具体工作者形成与决策所寻求的目标一致的愿景。因而任何决策都必须首先转化为共同愿景，而不能停留指令的形式上。

（2）激发性要求。让人作他不愿做的事，他肯定做不好这个事。因此必须通过沟通和领导激发下属的热情和积极性，让下属主动请缨，自觉自愿地为贯彻决策而努力，把贯彻决策变成他们自己的意志意愿。避免在决策的贯彻上过分依赖于强制性的指令手段。

（3）理解性要求。要下属完整地贯彻落实相关决策，必须保证他们每一个人对所要贯彻落实的决策有准确全面完整的理解，避免在贯彻落实决策上受“民可使由之，不可使知之”的专制集权思路的影响。在让人明了决策的内涵和意义之前，不能轻易下达贯彻落实决策的行为指令。

（4）充分性要求。无论是对于决策贯彻人的责任权力，还是决策本身的内涵作用意义，都必须进行充分的沟通，让决策贯彻执行人充分明白自己在这一决策贯彻实施过程所肩负的责任，以及价值和意义，让决策贯彻落实决策人具有充分大的决心和信心。

（5）全面性要求。对于决策的贯彻落实，承担相应工作的人，哪怕只是提供很小的支持工作的人，也都必须通过沟通，让他们明白决策的内涵意义，都对保证全面贯彻决策进行承诺，也消除决策贯彻执行过程可能发生的人为的阻力。

（6）平等性要求。与决策贯彻执行的具体事务工作承担者进行沟通，必须以平等的态度和身分进行，避免所自己摆在高高在上的地位，向决策贯彻人随意发号施令，用一种简单粗暴的指令来推动决策的贯彻落实。以避免因为决策贯彻执行人，因为情感的问题，发生抵制情绪，而对决策贯彻的执行设置障碍或者怠工。

（7）感染性要求。对决策贯彻落实的沟通鼓动工作，必须有具有相当的个人魅力和鼓动能力的人来承担，以通过沟通鼓动者个人的热情和魅力，产生对决策贯彻执行人的感染力，使之自动形成承担决策贯彻落实工作的积极性和热情。这也就是要求这种沟通鼓动，必须充分运用艺术的方法，避免简单粗暴的作风。

三、计划协调子系统

1、内容

（1）对决策贯彻执行过程中所必须完成的事务工作事先进行计划，确定质量和进度，以在计划上事先进行协调，以保证决策贯彻执行的效率和效果。（2）制作决策贯彻执行工作进展的调控甘特图，通过甘特图的事务工作进行直观的协调。（3）对应于工作进程计划制定详细的资源投入预算，使资源的投入与工作进程对应起来，以保证资源投入的及时性和有效性。

2、标准要求

（1）全面性要求。对于决策贯彻落实的事务工作，都必须全面系统的进行计划，不能漏项，以保证计划协调的准确有效性。

（2）参与性要求。计划协调工作的确定，必须吸纳所有决策贯彻执行人参与讨论，避免通过单项指令的方式来贯彻，以调动决策贯彻执行事务工作承担人自我约束，主动协调的积极性。

（3）科学性要求。计划协调的方式方法，都必须选择运用一定的科学手段，避免拍脑袋想当然，来拟定决策贯彻的计划和预算，以保证计划协调的严密性和准确性。

（4）适度性要求。所制定的计划，必须保证松紧适度，一方面要充分的紧，以使企业的酱的运用能形成企业的充分大的效益，同时又不能紧张过度，使制定的计划推动现实可操作性，导致计划无效，使计划成为毫无意义的空话。

四、跟踪控制子系统

1、内容

（1）通过质量进度的定期统计，以把握决策贯彻执行的质量和进度状况。

（2）进行超支式管理，让各个相应主管深入现场对决策贯彻落实工作的现场实施情况，进行检查，在保证定期统计的工作质量和进度的真实的同时，增加具体工作承担人的自我价值满足感和责任感，以强化按计划预算要求实行自我控制。

（3）对决策贯彻落实的具体工作过程中，所发现的新问题和困难及时有效的研究处理，找出解决问题和困难的办法，和提供外部支持以克服困难保证具体工作能按照计划协调的要求实施。

（4）对决策贯彻落实的关键性工作，进行现场办公，分析问题确定困难，找出办法，事先做好解决问题和克服困难的方案，以保证决策的贯彻实施不因此而受阻。

（5）定期和不定期的举行决策贯彻执行情况的汇报或者会议，及时发现和研究决策贯彻过程中所出现的新问题，以及时找到对应解决方案，保证决策的贯彻落实。

2、标准要求

（1）及时性要求。对决策贯彻执行的具体工作的实施情况必须进行及时的跟踪控制，以把问题解决在萌芽状态，避免因为新问题和新困难的发生而导致决策贯彻受阻。

（2）全面性要求。跟踪控制不能忽视任何一个方面的具体工作，对任何一个方面的具体工作的质量进程和可能发生的问题困难，以及已经发生的问题和困难都必须有相应的办法和措施，以保证决策的贯彻按照必须有的质量进程的完成。

（3）经济性要求。跟踪控制的实施，是需要投入人力物力的，因而跟踪控制工作必须保证在一个适度的基础上进行，一方面保证跟踪控制到位，使决策的贯彻落实不会发生大的问题，另一方面，又要避免跟踪控制的资源投入大于其所减少的问题损失的情况发生。使跟踪控制的资源投入，相对于整个决策的贯彻落实，具有效益，避免过分的寻求决策贯彻工作的完美，而投入不必要的资源而进行跟踪控制。（4）形式多样化要求。跟踪控制的实施，要尽可能的采取多种形式，不能仅仅领先某一种形式手段，来保证跟踪控制的效果，尤其是要把这种跟踪控制的工作、责任广泛地分摊到不同的岗位角色身上，使上司主管职能管理和同事下属，都在跟踪控制中发挥作用，以减少因为这一工作过分集中，而带来的资源投入浪费和跟踪控制力度的降低。

（5）公开性要求。跟踪控制是保证决策贯彻执行的一项重要工作，跟踪控制的实施并不意味着对下属员工的不信任，没有必要偷偷摸摸的进行，必须光明正大，以避免跟踪控制给决策贯彻执行人带来不必要的心理伤害和情感抵触。要尽可能通过正当的途径，获得决策贯彻执行工作的质量进程情况，避免听信小报告，随意猜忌下属员工。

五、奖罚兑现子系统

1、内容

（1）对于决策贯彻执行过程中，作出特别努力和贡献的人员，及时给予形式多样的表彰奖励，以通过认同其努力和贡献，以激发更多的人为决策贯彻落实作出更多更大的努力和贡献。

（2）对于决策贯彻执行过程中，消极怠工不负责任，马虎从事的事件和责任人，及时提出批评和惩处，以儆效尤，避免因为少数人的个人原因而导致决策贯彻落实受阻。

（3）对照事先分析明确的责任和权力，兑现奖惩，以保证决策贯彻执行人形成一个好的积极的心态，为新的决策贯彻落实打下良好的基础。

2、标准要求

（1）有据性要求。无论奖励还是惩罚，都必须有事先确定的约定依据，不能随意根据上司主管的偏好，乱施奖惩，以保证决策贯彻执行人的意志行为的协调和统一。

（2）严肃性要求。奖惩的实施必须严肃认真，对照事先的约定，该奖的一定要奖，该惩的一定要惩，真正做到赏不避仇，罚不避亲。以为企业的决策和决策制定机构确定其稳固的权威性。

（3）及时性要求。对于决策贯彻实施过程，特别努力和特别贡献的奖励和怠工不负责任的行为的惩罚，必须在应该受到奖励和惩罚的事情发生后尽可能短的时期内，兑现奖惩，以保证这种奖罚对人的意志行为诱导的激励作用。对于决策贯彻落实后总结性的奖惩兑现，也必须限定在一定的时间内完成，以避免让人们已经忘记了该奖该惩的行为时间之后，再重提奖惩问题。

（4）公开性要求。奖惩的实施，必须公开进行，该奖该惩的让所有的人都有一个评价和判断，从而达到通过奖惩来诱导所有人的意志行为选择的目的。尤其要避免暗箱操作，使奖惩失去外部监督，把奖惩的实施变成拉帮结派，打击异己的行为，以分离企业组织。

（5）人性化要求。尽管奖惩两个方面对于决策的贯彻的实施，是缺一不可的，但要避免因为过多的惩罚而导致发生对立对抗，人心涣散，必须把奖惩的重点放在奖上，以奖为主，以罚为辅，以通过奖励来诱导让人们自主进行意志行为选择调整，而只有当不以惩处就达不到纠偏目的的情况下，才根据事先的约定对具有典型性的事件责任人施予惩罚，以保证决策有效贯彻的同时，增加企业组织的凝聚力。

六、行政运转服务子系统

1、内容

（1）对决策信息的上传下达提供支持，以保证企业组织的政令发布和决策贯彻落实反馈渠道畅通，使企业组织的各级各类决策信息能及时准确地下达，并及时准确地获得贯彻落实信息反馈。

（2）对各个方面提出的决策议案做出计划和安排，并在限定的时间内，送达决策机构的组成人员，以组织讨论和决策。

（3）采取一些强制性的行政措施，包括通报批评、警告、记过、解聘，以保证企业组织决策的全面、完整地贯彻落实。

（4）为决策信息的形成提供服务，以保证决策机构制定决策的方便和有效性。

2、标准要求

（1）完整性要求。对于决策信息和决策贯彻信息，必须完整、准确地进行下达上传，不允许有截留和取舍，以保证决策制定人和决策执行人都能得到完整、准确的信息。

（2）及时性要求。对不同性质、不同层次的决策，设定下达贯彻落实的时限，以保证相应的单位、部门和岗位角色能及时获得决策信息，并以最快的速度付诸实施；对决策的贯彻落实信息，确定反馈时间限制，以保证决策制定人能及时地获得决策贯彻信息；对于行政手段未能纠正的偏差，限时，比如在8小时内，向决策机构提出分析和建议报告。

（3）准确性要求。对于决策信息的传递和反馈方式，都必须有形式上的限定，该形成书面文件的，必须有书面文件，以避免在传递过程中误传、误解导致的变调走样；对于没有决策方案选择的小型随机性决策，进行文件化处理，比如制作记录。

（4）强制性要求。在决策的贯彻落实过程中，对于故意抵制违抗，拖延曲解的人，要有明确的查处办法，以保证决策及时、完整地贯彻落实。

（5）文件化要求。对于企业组织运行的活动，都要有完整、准确的记录，并限定时间收集归档管理。

七、监察纠偏子系统

1、内容

（1）通过对企业决策的贯彻情况进行监督，保障企业决策能不折不扣、不走样地贯彻落实。（2）及时报告决策贯彻过程中发生的偏差，并提出建议，纠正偏差。（3）对导致发生偏差的责任进行界定，并提出处理意见。

2、标准要求

（1）定期化要求。对于企业重大决策的贯彻落实偏差，实行定期报告制度，没有发生偏差也要提供零偏差报告。

（2）及时性要求。通过调研，及时发现决策贯彻落实的偏差，根据偏差的性质和内容，限定纠偏反应时间，并及时分析提出处理建议。

（3）权力保障要求。监察纠偏子系统事务工作的承担主体，对于重大纠偏的现场处置权力，以保障其纠偏的力度，避免因为偏差的继续和扩大造成损失的漫延和扩大。

（4）差别性要求。对于不同决策的贯彻，和对于不同决策贯彻落实具体工作的承担部门和岗位，要区别对待，抓住重点，抓住关键，避免平均使用监察力量，把重点放到容易发生偏差的环节和承担部门和岗位上。

（5）责任性要求。作为决策贯彻落实的第二保障途径的监察工作，不仅要对决策的贯彻落实效果承担一定责任，而且对纠偏查处的事实本身也要承担责任，造成的任何形式的冤假错案，都必须有人承担相应责任。

（6）追溯性要求。对所发现的偏差问题，无论大小都要登记造册，按月度或季度提出书面分析报告，对于重大决策的贯彻还必须适时提出书面分析报告。

八、财务审计子系统

1、内容

（1）对企业财务活动进行监督，保障企业经营活动中的所有财务活动，都严格执行国家会计法规和企业财务管理制度，以保证国家和股东的利益不受侵害。

（2）定期对承担有财务活动责任的单位、部门和个人进行审计，以发现违背国家会计法规和企业财务管理制度的行为和人，并在查证核实后，明确责任人，提出处理建议。

（3）定期或不定期地对企业组织内部各种财务记录进行财务审核，以保证财务记录的真实性和准确性。

（4）接受企业员工关于财务违纪行为的检举揭发信，无论是否署名，都要给予查证落实。

2、标准要求

（1）及时性要求。定期对企业财务活动在执行国家会计法规和企业财务管理制度上的情况进行审计，以及时发现违规违法行为，查证事实、落实责任、挽回损失；对来自不同方面的检举材料及时做出反馈，在限定的期限内，对所检举的事件进行调查，并根据事件的大小在尽可能短的时间内提出结论报告。

（2）效益性要求。明确区别企业经营中必需的社会交往与违法营私行为，为企业发展提供财务纪律监督保障，对财务违规违法行为的损失追回率必须有量的限定。

（3）求实性要求。强调用事实说话，在收集到足够证据前，不枉下结论，不允许凭臆断行事，既不能冤枉任何一个好人，也不能放过任何一个违法乱纪的人。

（4）严肃性要求。企业财务审计是避免财务违规违法行为的保障，在实施的过程中，必须严肃认真，不允许发生财务审计人员与财务管理实践岗位角色结成任何形式的私人关系，以避免因为私人关系而导致财务审计的作用丧失。

（5）责任性要求。对于审计过的财务管理部门或岗位，一旦有没有被审计出来的违规违法行为被揭露后查证核实，承担审计工作的人员要负连带责任。即使没有徇私舞弊行为，也要以失职行为查处。

（6）追溯性要求。对所审计和查证的问题，无论大小都要登记造册，在年度末提出书面总结报告，并为防范财务活动的违法乱纪行为提出改进建议。

第二篇：企业如何实施规范化流程管理

企业如何实施规范化流程管理

中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础。

可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。

当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。

鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导入“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程：工作需要协助完成者的申请-----部门领导签批意见----公司总经理批示----转交相关部门经理签收----转交部门内部具体实施----工作完成情况反馈。

这样做的好处主要有几个方面：

1、工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；

2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；

3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；

4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；

5、更明确公司各个部门和个人的绩效考核

围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下：

一、包含的内容

“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：

1、企业内部和外部之间

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2、企业内部各个部门之间

增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3、企业各个部门内部

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

二、实施的原则

公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下：

1、部门领导负责制

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2、实施个人的首问责任制

在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。

三、实施的方法

对于在 “规范化流程管理”的实施方法，可以从下面三个方面进行：

1、建立较为完善的部门规章制度

各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核、以及部门内部考核的一个重要依据。同时，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。

2、工作的审批和转交

在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反馈。最终完成该项工作的所有流程。

3、相关部门工作的反馈机制

对于工作的完成情况，工作发起者在需要的工作完成时间内，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况。对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪，和对工作完成个人的考核。

四、需要注意问题

在“规范化流程实施过程”中，需要注意的问题：

1、无工作签批单，协助方有权拒绝

实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。

2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定

在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容。必要时候，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。

3、深刻了解流程的目的

实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而，在工作的实施过程中，在一切有碍于工作执行的行为都是不可取、不允许出现的。比如工作交接过程中的不作为、比如流程上头与下头对接的不明确等。

4、不断完善工作过程中的流程再造

此外，企业的规范化管理也是一个不断完善和提高的过程。在流程实施过程中，引入更多的监督和建议机制，不断完善其中的不合理环节，从而保证企业运营更加规范、高效！

第三篇：医化企业废气规范化整治验收基本标准

医化企业废气规范化整治验收基本标准

发布时间：2004-06-03 20:04:00 点击数：991 放大

缩小

默认

一、执行标准及依据

1、《中华人民共和国大气污染防治法》；

2、《浙江省大气污染防治条例》；

3、《大气污染物综合排放标准》（GB16297—1996）；

4、《恶臭污染物排放标准》（14554—93）；

5、前苏联大气污染物排放标准；

6、其它环保法律法规。

二、规范化验收标准

（一）建立健全机构、制度和方案

1、建立废气规范化整治工作领导小组和工作机构；

2、制定近远期工作方案并报各地环保部门（市环境保护重点企业须同时报市局）；

3、经专家论证的废气规范化整治设计方案；

4、制定进一步削减废气污染物总量的计划并予以落实。

5、建立废气事故性排放应急机制和预案，建立污染预防机制；

（二）控制废气产生和排放的各个环节，实现稳定达标排放

1、主要废气的产生设备和部位基本达到以下要求

——离心分离设备：采用密闭或半密封设备替代敞口式设备。

——抽真空设备：淘汰水冲泵，采用水环泵、W型往复真空泵等密封性较好的设备，对于有低沸点的溶剂的反应过程，宜采用液环真空系统。

——溶剂回收设备：采用板式冷凝器等高效设备替代列管式冷凝器；对于高沸点溶剂采用水冷或5℃冷冻水冷，对于二氯甲烷、丙酮等低沸点溶剂，要再采用-10℃～-15℃冷冻盐水进行深度冷凝，然后采用活性炭或者炭纤维吸附回收，各类溶剂回收率至少要达到90%以上。

——干燥设备：采用密闭干燥设备，干燥过程中挥发的溶剂或者废气收集后回收有效成分。——物料贮存：溶剂类物料、容易挥发的物料（氨、盐酸、硝酸等）采用贮罐集中供料和贮存。

——投料方式：生产过程中投料采用放料、泵料或压料，避免采用真空抽料。

2、须进行规范化整治的废气污染源。

企业必须对产生废气污染物的储运、装卸、投料、反应、精制、烘干、废料回收等各生产过程及部位产生的废气进行治理，主要有反应釜排气产生的无组织废气、冷凝过程产生的驰放气、抽真空过程产生的无组织排放、储罐的呼吸气、压滤和甩滤过程产生的无组织废气、卸料和投料过程产生的无组织废气、烘干过程产生的无组织废气、污水处理站产生的无组织废气、暴露在空气中的挥发性物质的自由挥发、以及事故性排放的废气。

3、企业必须对各个环节产生的二氯甲烷、DMF、乙酸乙酯、邻二氯苯、甲酸乙酯、丙酮、甲苯、甲醇等有机气体以及氯化氢、二氧化硫、硫化氢、氨气等酸碱性废气污染物进行治理，废气污染物和恶臭指标要达标后方可排放，具体须控制的指标由经专家论证的规范化整治方案确定。

4、以上主要产生废气污染物的设备和部位必须建设相应符合要求的废气收集系统，经适当预处理后，再集中收集，经吸收、吸附、焚烧等多级处理达标后排放。

5、废气处理可采用以下工艺和方法。

——水溶液中挥发性有机气体（VOCs）废气治理。对低沸点易挥发溶剂可采用冷凝回收与活性碳纤维吸附回收相结合的方法。

——无组织废气或酸性废气收集后的处理可采取水、碱液两道喷淋和VOCs处理技术相结合的处理工艺；碱性气体可采用水或稀酸液进行吸收处理。

——对于处理规模大、污染物浓度较低、无回收价值的废气处理，可采用吸收法、吸附法、冷凝法、催化氧化法、燃烧法等物理、化学或生物法废气处理工艺。

6、每个企业设置不超过3个规范化的规范化大气污染物排放口，主要污染物排放口设置在线监控系统。废气处理设施排放口的各项污染物排放浓度要达到相应的标准，避免变分散排放为集中排放，产生二次污染。

（三）其它相关措施得到有效实施

1、进行产品结构和生产工艺调整，采用先进的工艺技术进行技术改造，淘汰污染严重治理无望的产品和工艺以及设备；

2、开展清洁生产审核；

4、废气规范化整治的各项规章制度、奖惩措施等管理制度有效执行；

5、相关管理人员和操作人员通过废气规范化整治的技术和专业培训，并制订企业内部的相关培训计划。

第四篇：企业实施人本管理的基本路径

企业实施人本管理的基本路径

姓名：..班级：..学号：..1、提高认识,树立“四个第一”的观念。实施人本管理,首先必须解放思想,提高认识,树立人本观念。(1)树立“人的因素第一”的观念。人的特殊本质决定了人具有任何动物不可替代、无法比拟的创造性。(2)树立“人才第一”的观念。人才是指在某方面受过专门训练、有特别专长的人。他们是人的因素中最富有活力、最具创造力、凝聚力和带动力的因素,是人的因素中的“栋梁之才”,是人力资源中最宝贵的资源。(3)树立“人和第一”的观念。发挥人的作用,不仅要发挥“个体人”的作用,也要发挥“群体人”的作用。日本企业崛起谜,在于其独特的企业文化。“和魂洋才”的精神是日本成功的基本经验。在企业管理中,只有妥善处理好管理者与被管理者的关系、管理者之间的关系以及被管理者之间的关系,才能使人与人之间相互理解、相互支持、同心同德,发挥“1 + 1 > 2”的整体效应,保证事业成功。如果人与人之关系不和,必然一事无成。(4)树立“人的发展第一”的观念。人的解放和全面自由发展是人类社会发展的总体趋势,也是管理者追求的根本目的。

2、建立有效的激励机制,满足人的需要。建立合理的激励机制,首先必须解决三个问题。(1)建立合理的用人制度。同时,还要关心下级,让下级感到温暖,从而激发工作热情。(2)建立合理的分配制度。一种分配制度合理与否的判断标准,是看它能否起到激发员工积极性的作用。建立合理的分配制度,要处理好平均主义“大锅饭”的问题和收入分配悬殊的问题。目前,在我国企业中,收入分配悬殊的问题比较突出,为了体现社会主义的公平正义,防止收入悬殊,是要坚持以按劳分配为主体,更加注重社会公平的分配原则;二是要提高中等收入者的比重;是要确定企业领导收入与员工收入的合理比例。

3、尊重员工,促进企业领导与员工关系的和谐。建立企业领导与员工之间的和谐关系应着力做好以下几方面工作:(1)尊重员工的主人翁地位。尊重员工的主人翁地位,就是要坚持人民群众是历史的创造者这一马克思主义的基本观点,承认员工在企业中的主体地位和决定作用,相信员工、依靠员工、团结员工、为了员工。员工受到领导的尊重,就会受到巨大的精神鼓舞,激发工作责任感;同时,上下级之间就会融洽相处,和谐一致,形成“合力”。(2)让员工参与企业管理。员工的主人

翁地位能不能得到尊重,主要表现为员工能不能参与企业管理。推行民主管理,是现代企业管理的基本要求,也是促进企业领导与员工关系和谐的重要途径。实践明,如果企业领导发扬民主作风,在管理活动中了解民情、反映民意、集中民智、珍惜民力,上下级之间相互沟通协商,广泛听取职工的合理化意见,就会在相互尊重中实现信息交流,把个人目标与组织目标统一起来,就会使员工发现工作的兴趣和价值,调动员工的工作积极性,挖掘员工的潜能。

4、实施人才战略,发挥人的聪明才智。(1)创建吸引人才、留住人才的环境。影响人才归离的关键因素在于是否有“拴心留人”的机制和环境。(2)加大人才的培养力度。企业应把注重“现实人才”(即已经具有某种专长的人才)的引进和“潜在人才”(即需要培训的内部员工的培养)有机结合起来。在人才培养问题上,可以采取如下措施:一是把人才培养纳入企业发展规划,并建立相应的组织机构和制度,使人才培训制度化、规范化。二是增加人才培养的资金投入,从利润中抽取一定比例的金额,作为人才培养的专项基金。三是建立人才培养的激励机制,对积极支持人才培养、完成人才培养指标的部门和学有所成的个人给予奖励,并纳入综合考评体系。四是推行全员培训计划,全面提高企业员工的知识水平和技能,努力达到“人人是人才”的标准。

5、建立企业人本管理的综合评价体系。实施企业人本管理的主体是企业,但全面推行企业人本管理,是一个复杂的系统工程,需要企业、社会和政府的共同参与。在实施企业人本管理的过程中,企业是主体,企业的责任是认真贯彻落实科学发展观,坚持以人为本的发展方针;政府是主导,政府的责任是指导并督促企业走科学发展之路,把是否实施人本管理作为评判企业改革发展是非的标准;社会各界也应发挥舆论监督作用,用正确的舆论引导督促企业积极主动地采取人本管理措施。为防止企业把人本管理简单化或成为口头宣言,需要建立企业人本管理管理的综合评价指标体系,这些指标大致包括:(1)经济指标(2)政治指标(3)社会指标(4)文化指标(5)环境指标 总之,企业行政部门或行业主管部门,应建立一套企业人本管理的综合评价指标体系,作为考核企业领导工作业绩的标准,以推动企业人本管理的顺利实施。当然,这些指标的科学性与可行性还需要进一步探究和论证。__

第五篇：某房地产企业项目管理系统实施总结

某房地产企业项目管理系统实施总结

从2006年4月初，接受XX项目的实施任务至今，XX项目管理系统实施已告一段落。全面回顾这段实施过程，有很多经验和教训，做一下总结很有必要。整个实施过程从2006年4月到2006年10月是一个阶段，然后从2006年10月以后至验收为一个阶段，具有不同的特点，10月份以前自己操刀多一些，10月份后跟踪、监控对方具体人员的实施工作多一些。

一、实施教训

1.初期刚接手项目的时候，对整个的产品体系不是太了解，对房地产的项目管理特点及成本管理方面没有任何积累；对于所实施的产品不熟悉，这是非常不利的，因为客户认同实施人员的基础就是实施人员在业务及产品方面所积累的优势；

2.忽视了实施人员自身体的定位，实施人员的角色应该是帮助、支持、培训对方来做事，而不是自己捉刀。当然在现实的实施过程中，不可能一刀切，但要时刻提醒自己的定位，不能走的太深；

3.RPDS产品身当时存在的问题较多，大约50%的时间在测试，甚至是一些比较弱智的问题，在技术及测试部门的努力下，此问题在后期得到了极大的改善；

4.缺乏计划性，项目的实施，一定要制定切实可行的实施计划，否则如同无头的苍蝇，没有目的，使得项目实施走到哪里算哪里，不具有系统性，造成拖延；同时，计划性也包括与实施人员的其它任务之间的协调。比如当时除了XX的实施，还要兼顾到公司行政管理、售前、其它历史客户的跟踪等活动。

5.项目管理需要加强，除了上面提到的计划要素，对于项目的其它要素也要加强，如需求反馈机制、进度反馈机制等等。大要把握全局，时时掌握项目进度，协调项目中出现的各种异常状况，如果不能综合协调，否则整个项目的质量和进度将会受到不确定因素的影响，导致项目延期或失败；

6.重要的实施节点确认、培训确认、需求确认，最好是都要有纸面文件的确认环节，无论是对于甲方还是已方，都是非常重要的。

7.没能有效的利用各种资源，不是什么事都要事必躬亲，自己来做，要有效的利用各种资源，客户方的、公司方的，都要善于为自所用；

二、实施经验

1.要努力改变游戏规则，开始的时候WY明显处于优势的地位，使得实施做得很被动，这时就要学会用自己的专业性及其它方面的优势来与他PK，使他有一种认同感，否则事会越做越麻烦；

2.要积极的学会调动对方的资源，XX实施，LT的加入是一个非常重要的点。到了后期，任务越来越重了，如果单纯依靠自身的力量，这事麻烦大了，一些基础的工作，需要别人来做，同时这事WY肯定不做，当时北京公司没有相关的资源，后来与XX协调，LT加入到实施中。事实证明，他的加入使后期的工作顺利了许多；

3.培训最后是做现场操作培训，XX系统的使用，如果不去优山美地等项目部做培训，使用难度会比较大。要现场解释他们的问题，这不可避免的涉及到他们自身利益的考量，要打消他们在这方面的顾虑，否则他们会想出100个理由不用系统；

4.不能用太技术化的语言来面对客户，对于我们可能是非常幼稚的问题，但从他们眼中可能情况就不一样了，要多从业务的角度来与他们对话；

5.要成功抑制他们的需求，用户的需求如果不抑制，是无限成长的。这里不是不让用户提需求，而是要对需求分等级：核心需求（影响业务流程及使用的）、非核心需求（不影响使用，但会影响使用效率等的问题）。当然领导提出的需求要划到核心需求里面。在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，成功的实施顾问在与客户进行接触的过程中，就应该有让客户狂热的头脑降温的意识。这一点在前期做得不够好；

6.与客户沟通，要尽量避免直接的冲突，注意沟通的技巧，要做到有礼有节，以理服人，但在需要改变游戏规则的时候，也有可能要利用一下冲突。就算是发生了直接冲突，也不能将情绪带到后面的工作当中，并事先说明对事不对人。好了，暂时就写这么多吧，上面是我个人在这段时间内从事实施工作的直接感受，从另一个层面上讲，这也是很片面的，不识庐山真面目，只缘深在此山中，有些问题是个人意识不到的。