政府部门战略绩效管理模式构建

第一篇：政府部门战略绩效管理模式构建

政府部门战略绩效管理模式构建

张志新

内容摘要：绩效管理作为一种评价和改进政府绩效的实用性管理工具，已引起世界各国政府的广泛关注。本文通过分析我国政府部门绩效管理的现状以及存在的问题，探讨了从战略角度构建政府部门的绩效管理模式，以期对我国政府部门的绩效管理有所借鉴。

关键词：政府部门 绩效管理 模式 政府绩效

随着全球化和信息化技术的快速发展，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、动荡性和不确定性的特征。因此，政府部门的绩效管理也必须适应环境的变化，从战略的高度来构建其模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。

政府部门绩效管理现状及存在的问题

目前我国政府部门绩效管理的应用主要有以下类型：普适性的政府部门绩效评价，其特征是绩效评价作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等；行业组织绩效评价，主要将绩效管理和评价应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评价，例如卫生部为医院设立的绩效评价体系，教育部门为各级各类学校设立的绩效评价体系等；专项绩效评价，针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评价，例如珠海市的“万人评政府”活动，山西运城市的“办公室机关工作效率标准”等。从上述的实践来看，目前我国政府部门的绩效管理基本处于探索阶段，尚存在着很多问题。

绩效管理与组织使命缺乏连接。政府部门的绩效管理必须围绕组织使命和法定职责，只有政府部门的绩效目标与组织使命相一致，才能引导政府部门为实现组 织的使命而努力工作。但是在实践中，绩效目标与组织使命不一致的情况很普遍，如：环保局的使命是为了环境质量的提高和改善，但许多部门却确定罚款额指标，考核排污费征收率；交警的使命是维持良好的交通秩序，但主管部门却为其确定罚款额度指标等，这种做法完全与组织的使命相背离，成为组织使命实现的障碍。

绩效管理与组织发展战略相脱节。在实践中，许多政府部门仅把绩效管理作为绩效问题解决的手段，当对某一问题社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求纠正。这种将绩效管理简单等同于解决问题的方式，而不是与组织的发展战略相连接，作为一项长期的经常性的工作，因此也就发挥不了绩效管理引导工作人员的行为，持续改进组织的绩效，实现组织的使命和战略的作用，绩效评价指标设计存在缺陷。目前，政府部门绩效指标体系的设计存在重当前轻长远、重显性轻潜性的倾向，主要表现为强调经济、效率类指标，而对内部流程、公众满意度、员工素质及学习创新等长远或潜力类指标重视不够，导致政府部门行为短期化，组织绩效的持续改进和提升缺乏动力支撑。

以绩效评价代替绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个有机整体，绩效评价只是这个整体中的一个环节。绩效评价是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，不能以绩效评价来代替绩效管理。从目前大多数政府部门绩效评价的实践来看，只是就绩效评价而评价，而没有形成完整的闭环管理循环，缺乏对评价结果的进一步分析和沟通，没有找出绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定并实施合理的绩效改进方案，如针对性的培训等。

政府部门战略理念确定

通过上述绩效管理中存在的问题，政府部门战略理念的缺失是一个根本原因。如今政府部门所面临的内外部环境复杂多变，客观要求各级政府部门必须从战略的高度来建立其绩效管理模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。政府部门战略绩效管理模式主要包括政府部门使命和战略的确定、绩效目标体系设计、绩效信息收集、绩效评价、绩效改进等各方面内容。

使命和战略的确定。组织使命是组织的根本，是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点。使命一般是指对当前组织主要意图的广泛陈述，其目的在于为组织提供一个方向，并作为行动的基础，同时促进某种特定的价值观，并作为一种行动指南。任何政府部门都应明确自己的组织使命，并以此来指导其组织战略和组织行为。组织使命如果界定不清晰，政府部门就无从进行环境分析，进而就无法结合自身条件确定组织的战略目标，就可能使组织迷失方向。政府部门与企业的使命不同，政府部门是为公众服务，追求公共利益，为公众创造价值。

对公共部门而言，战略是其发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针、政策与任务，决定着一个部门在一定时期管理的方向和所要达到的目标，对组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置均发生广泛的影响。政府部门战略的制定，是通过对组织内外部环境的分析，明确组织的发展机会和威胁，以及组织自身存在的优势和弱点，来形成组织的战略过程。组织的战略引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标和行动框架。

政府部门绩效管理模式构建

绩效目标体系设计。政府部门绩效目标体系的设计从组织的使命和战略开始，根据组织的战略目标确定组织级的关键绩效指标，然后把组织级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起组织的绩效目标体系，使每个成员的努力都与组织的战略目标相一致。

绩效信息收集。政府部门设立的绩效目标最终要通过绩效评价进行衡量。因此，有关工作人员绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这一过程要搜集评价指标的原始数据，为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。管理者要注意考察工作人员的行为表现，并做必要的记录，同时要注意保留与工作人员沟通的结果记录，必要的时候，请工作人员签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。

绩效评价。绩效评价是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩，找出差距，校正方向，保证组织和个人始终行进在正确的道路上。绩效评价通常都定期进行，如在年末、季末或月末进行绩效检查。绩效评价是一个沟通的过程，需要评价双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效评价的结果也是奖惩的主要依据，因此要确保其客观公正。绩效评价需要在评价方式、评价内容、评价程序、评价结果沟通、评价计分以及评价监督等方面作出规范要求，以利于绩效评价的执行。

绩效改进。绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，绩效评价结果出来之后采取绩效改进措施应该成为一项重要的内容。绩效改进是绩效评价的后续工作，是为了帮助工作人员改进绩效、提升能力，它是绩效管理最重要的工作环节。绩效改进的过程要分析工作人员的绩效评价结果，找出工作绩效中存在的问题；也要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。

对于绩效改进应有如下认识：绩效改进不能仅仅停留在现实与绩效指标之间差距的层面上，还应结合组织的战略，从更高的层面来考虑绩效的改进；绩效评价的结果应用于奖惩是必要的，但更需要利用评价时发现的不足和激发工作人员的潜能来推动绩效的提升；绩效改进要融入日常管理工作之中，才有其存在的价值，不要把绩效改进寄托于一场运动，寄托于一些管理者的聪明才智和果敢，要把绩效改进作为绩效管理的根本目的，组织全员参与改进；管理者应把推动绩效改进作为自己最重要的职责，把帮助下属改进绩效、提升能力作为自己的一项重要工作任务。

总之，绩效管理作为一种评价和改进绩效的有效工具，对政府部门绩效的提升具有重要的价值。但是，从目前我国政府部门的绩效管理实践来看，还存在着诸多的不足，可通过构建政府部门战略绩效管理模式，使政府部门的使命和战略与绩效管理相连接，以促进政府部门绩效的持续改进和提升。可以预见，战略绩效管理模式在政府部门将具有广阔的应用前景。

第二篇：构建中国特色政府绩效审计的战略思考

构建中国特色政府绩效审计的战略思考

摘要：政府绩效审计是政府审计的发展方向。历史发展表明，政府绩效审计的演进与政府行政发展改革密不可分。伴随着新公共管理运动的掀起，有力地推进了政府绩效审计的发展。目前，政府绩效审计方兴未艾，预计这种发展趋势将日趋增强并主导、引领整个政府的审计活动。政府绩效审计的产生和发展，是根源于公共资源有限性与政府需求无限性的矛盾，直接动因是公共受托责任，内在动力是政府财务审计失灵。尽管政府绩效审计的发展有力促进了政府绩效的提高，然而它在发展进程中，仍然还受一些瓶颈要素的制约。面对新的形势和机遇，政府审计机关应当打破旧的观念束缚，创新理念，在新的平台上构建中国特色的政府绩效审计。

关键词：政府绩效审计公共受托责任民主政治新公共管理中国特色

一、引言

实践已经证明，政府绩效审计弥补了传统财务审计仅对财务报表是否真实与公允发表意见的缺陷，为政府提高公共管理的效果、明确公共管理责任以及加强公众对社会的监督、提高政府行为的透明度提供了有效的手段和工具。绩效审计已在世界范围内广泛开展，成为西方国家政府审计的主流。西方审计学者认为，在政府审计史上，能否不失时机地选择并接受绩效审计，是衡量一个国家的政府审计是否具有活力的标志之一。美国是较早将绩效审计注入政府审计的国家，早在1972 年,美国政府审计师用于绩效审计工作量就已占其总工作量的86%。但在我国，绩效审计还仅仅开始，确切地说，是沿着西方国家走过的路径亦步亦趋，与《审计署2008至2012年审计工作发展规划》提出的“到2012年，每年所有的审计项目都开展绩效审计”的目标还有较大差距。为此，我们必须积极应对，研究先进国家政府绩效审计的发展经验，分析制约我国政府绩效审计发展的瓶颈要素，打破旧的观念束缚，创新理念，在新的平台上构建中国特色的政府绩效审计。

二、美英等国家政府绩效审计发展考察

20世纪40年代后，美英等国家公共开支大幅度增长，公共资源与需求矛盾日益尖锐，公众对政府承担公共责任的要求日趋高涨，对政府使用公共资源的经济性、效率性和效果性关注迫切, 在蓬勃高涨的民主意识压力下, 美英等国家纷纷建立了适应各自国情的政府绩效审计模式。政府绩效审计的演进与政府行政发展改革密不可分，伴随着新公共管理运动的掀起，20 世纪70 年代后，美英等国家政府绩效审计得到长足发展。目前，这些国家的政府绩效审计方兴未艾，预计这种发展趋势将日趋增强并主导、引领整个政府的审计活动。

（一）美国政府绩效审计发展考察

美国是政府绩效审计的先驱。早在1945年美国国会就通过了《联邦公司控制法案》（the Government Corporation Control Act），要求美国审计总署（GAO）不仅直接评价公营企业的合规性，而且应对管理效率和内部控制的效率加以评价，并向国会报告。到了20世纪60年代，审计总署率先把注意力转向经济性、效率性和效果性审计。1972年，审计总署出版了《政府组织、计划项目、活动和职责的审计准则》（Standards for Audit of Governmental organizations，Programs，Activities and Functions.俗称“黄皮书”），首次将绩效审计列作政府审计的类型之一，并加以规范，从此使美国政府绩效审计步入规范化、法制化轨道。这一时期，审计总署以项目评估为中心，开展了反贫困、能源等多个重大项目的绩效审计，为绩效审计的全面开展奠定了坚实的基础。随后，审计总署又于1981、1988、1994、2003和2007年5次对“黄皮书”进行了修订，并在其再版时改称为《政府审计准则》。修订后的准则对绩效审计定义、目标、现场实施、报告等的规定更加具体、明确。随之审计范围不断扩展，日益广泛，包括能源供应、国民健康、国家防务、交通安全、军费开支、税收政策、人力资源、平等就业、劳工权益和环境保护等各个领域均被纳入绩效审计视野。此时的绩效审计已经日趋成熟, 方法多样, 成效显著（陈宋生等，2006）。2004月7月7日，审计总署将其使用了83年之久的机构名称“General Accounting Office ”改为“Government Accountability Office”。尽管更名事小，但预示着美国审计未来的发展方向，正如时任美国审计长戴维 M·沃克所说的，“新名称将会更明确地表明，审计总署的首要任务是提高联邦政府的绩效，保证联邦政府尽到对议会和美国公众的责任”。

（二）英国政府绩效审计发展考察

据考证, 英国是最早开展政府绩效审计的国家。在英国，绩效审计被称为“Value for Money Audit”, 一般翻译为货币价值审计。早在1314年，英国就在财政部内任命了第一位审计长。1861年，下议院根据财政大臣建议，建立了公共账目委员会（Public Accounts Committee）。随后，根据1866年《国库和审计部门法》设立了主计审计长。由于主计审计长必须向议会报告政府账目的审计情况，有机会思考公共资金的有效使用问题，并在审计中付诸实施，具有绩效性质的审计随之浮出水面。尽管主计审计长开展绩效审计没有得到法律授权，但得到了公共账目委员会的支持和充分肯定，绩效审计发挥的作用随之更加明显。随着审计职能的不断加强，议会和政府都意识到有必要对政府审计的法律环境进行改革。1980年3月，政府发表了《主计审计长作用》的“绿皮书”。“绿皮书”认为应通过新的审计立法，明确主计审计长开展绩效审计的权限。在这种情况下，议会于1983年通过了《国家审计法》（National Audit Act）。该法规定主计审计长为下议院官员，要求通过建立审计署（NAO）协助主计审计长开展审计工作；主计审计长可以对任何部门、机构和其他团体进行经济性、效率性和效果性检查。1997年，审计署发布了绩效审计手册，初步确立了绩效审计准则体系。随后审计署不断对该手册进行修订完善，并于2003年发布了新版绩效审计手册。依据这些法律和手册，审计署不断开拓绩效审计新领域。2000年后，审计署有50%左右的审计业务属于绩效审计，每年完成约60个绩效审计项目，涉及国防、教育、环境、卫生、养老、文化、体育、法律、议会、财政、外事、农业、交通，以及公共服务与私营合作等几乎所有主要的政府部门、行政和公共机构，并产生了良好的社会影响。政府绩效审计在英国无疑正在走向成熟。

除美英等国外，其他国家的政府绩效审计也都取得了长足发展，如澳大利亚、加拿大、德国、法国、西班牙、荷兰、日本、巴西、菲律宾、巴基斯坦、印度、马来西亚、新加坡等。政府绩效审计已成为世界政府审计的潮流和发展方向, 成为一个国家社会民主发展和公共管理科学水平的象征（王素梅，2011）。

美英等国家政府绩效审计的发展情况表明，政府审计机关全面开展绩效审计是不可阻挡的趋势。发展绩效审计，要不断完善绩效审计法规和准则体系，探索建立科学合理的绩效评价指标体系。要注重人才资源建设，优化人才结构，培养和引进适应绩效审计工作的创新型、复合型人才。要扩大绩效审计范围，扩展绩效审计领域，涵盖政府涉足或准备涉足的各个方面。要提高绩效审计的透明度，主动公开绩效审计的过程和结果。美英等先进国家政府绩效审计的上述发展经验，值得我们在探索构建中国特色政府绩效审计时借鉴。

三、政府绩效审计产生和发展的原因

政府绩效审计的产生和发展有其深刻的历史背景和内在根源。刘家义（2004）认为，绩效审计的产生，归纳起来主要是受托责任、经济发展、政治制衡和技术方法4个因素；卓越（2007）认为，政府绩效审计的兴起动因包括政府部门支出的不断增加、公民民主意识的日益增强、新公共管理的强力推动、相关技术方法的发展铺垫、各种学科知识的理论基础、传统财务审计的失败或失灵；蔡春和刘学华等（2006）认为，绩效审计的产生根源于政府公共支出不断膨胀和国家经济资源有限的矛盾，公共受托责任是推动绩效审计发展的直接动因，新公共管理运动是促使绩效审计事业在世界范围兴起的最重要原因；《公共支出绩效审计研究》课题组（2007）认为，公共支出绩效审计的产生和发展受到社会、政治、法律等因素的影响，同时也取决于审计职业界自身的胜任能力。我们认为，公共资源的有限性与政府需求的无限性矛盾是绩效审计产生和发展的根源，公众民主意识增强和公共受托责任是绩效审计发展的直接动因，新公共管理运动是绩效审计兴起的最重要原因，财务审计失灵是绩效审计产生的内在动力。

(一)公共资源的有限性与政府需求的无限性矛盾是绩效审计产生和发展的根源

众所周知，国家权力的本源在于公众。公众将公共资源交给政府，由政府按照公众的意志治理国家公共事务，其目的是为了解决公众个人或市场做不了、做不好或不愿做的事情。但是，公共资源是有限的。随着社会的发展，特别是主张政府干预社会经济生活的凯恩斯主义的兴起，政府在社会经济生活中开始发挥越来越大的作用。随之而来政府机构的规模不断扩大，政府提供公共产品和公共服务的范围日益扩展，政府机构对公共资源的需求与日俱增，公共资源供给有限性与需求无限性的矛盾越来越突出。公众作为公共资源的拥有者希望获得政府使用和管理公共资源效率和效果方面的信息越来越强烈，绩效审计正好满足了公众这方面的需要。可见，绩效审计的产生根源于政府公共支出不断膨胀和国家经济资源有限的矛盾发展中，公众和立法机关要求政府加强对所使用和管理的公共资源提高“3E”，从而更好地履行对公众和立法机关所承担的公共受托经济责任的需要，而立法机关的权力及其实施是将这种需要变成现实的必须保障条件（蔡春和刘学华等，2006）。

(二)公众民主意识增强和公共受托责任是绩效审计发展的直接动因 历史唯物主义认为，一国公共资源应属于该国公众所有，政府只是受公众委托管理和使用这些公共资源，所以政府必须就其行动、失职行为、决策、政策与支出对公众负责，如实报告公共资源的使用及其后果。如果政府不如实提供公共资源管理和使用的信息，将极大损害公众的利益，而且导致政府的权力失去监督，容易滋生政府腐败。为了保证信息的真实完整，政府要向公众报告，而且该报告还需经过政府审计。在民主发展初期，公众只要求“一切取之于民的，必须用之于民”，不按照公众意志管理和使用公共资源，政府就应负责任，应接受审计。此时的审计属于财务审计。“随着公共意识的增强，对管理公共资源的个人或实体应负公共责任的要求日益明显，因此，需要确立责任程序并使其行之有效”。即“一切取之于民的，必须经济有效地用之于民”。用于民而不经济，用于民而没有达到公众预期的效果，政府仍要负责，仍要接受审计。此时的审计属于绩效审计。这说明，随着公众民主意识的增强，公共受托责任的内容和要求随之拓展，从而促使政府审计重心从财务审计转移至绩效审计。

(三)新公共管理运动是绩效审计兴起的最重要原因

新公共管理运动（New Public Management）兴起于20世纪70年代末至80年代初，是一场声势浩大且旷日持久的政府改革和再造运动。新公共管理运动借鉴企业管理的理念、方法和技术，引入市场竞争机制，用市场的力量改造政府，提高政府的工作效率，明确政府责任，增强政府的服务意识。其核心特征是对政府绩效和责任的高度关注。建设一个优质、高效、经济和负责任的政府成为理论研究者、政治改革家及公众的共识。公众对提高公共资源的使用效果和明确政府履行责任的要求越来越严格，使政府承担社会和经济的义务日趋扩大。新公共管理运动又主要体现为以“ 3E”为标准的、市场化的绩效评价, 从而将绩效审计与其紧密的联系在了一起, 极大地推动了绩效审计的发展。正如李璐（2009）所说的，新公共管理运动为政府绩效审计的发展提供了重要的社会环境、技术支持与战略方向。

(四)财务审计失灵是绩效审计产生的内在动力

爱德华·科尔尼等（2009）在《联邦政府审计——法律、规则、准则、实务与萨奥法案》一书中指出，在2005年，联邦政府审计不仅仅集中审查单位的财务状况，还包括对被审计单位绩效、管理、合法会规性、财务控制的有效性进行相关的评估与取证。对财务状况的审计当然非常重要，并且其重要性未来也不会改变，这是一切审计工作的前提。然而对财务数据的审计，由于针对特定时点，所能够提供的被审计单位的信息——包括被单位是否具有足够效率的信息，以及被审计单位的运行是否达到了授权立法设定的目标的信息——是十分有限的。美国时任审计长戴维 M·沃克曾经说过，“对公共资源的责任是国家治理过程的关键，也是健全的民主制度的重要因素”。因此公众需要了解政府提供服务是否讲究了效率性、效果性和经济性，但财务审计无法满足公众的这个要求。财务审计的“失灵”，促使政府审计不得不谋求创新和发展，开辟新的审计领域。政府审计谋求自身的革命便内化为政府绩效审计发展的内在要求和动力（卓越，2007）。

四、制约我国政府绩效审计发展的瓶颈要素

绩效审计是政府审计的发展趋势。自1983年我国建立政府审计制度以来，审计界一直在探索绩效审计的理论与实务，但到了2002年，全国审计机关涉及绩效审计的工作量仅占到全部审计工作量的四分之一左右。《审计署2003至2007年审计工作发展规划》颁布实施后，各地掀起了一股探索和实践绩效审计的热潮。江苏、浙江、山东、深圳等省市的一些地方，通过边实践、边总结、边推广，初步形成了适合当地审计环境的一些有益的做法和经验。与此同时，审计界对绩效审计的理论与实务研究也在不断深入，相应的论文不断见诸各种报刊杂志。据刘美霞（2011）检索，中国期刊网上有关绩效审计的论文数从2002年的3篇，增加至2006年的80篇。但总的看来，我国绩效审计起步较晚，发展步履蹒跚，地区发展不平衡，成效不够明显。分析制约我国政府绩效审计发展的瓶颈要素，我们认为，至少有以下四个方面，值得研究解决。

（一）缺乏绩效审计理念，观念落后

由于绩效审计刚刚起步，真正意义上的绩效审计实践经验不多，典型案例很少，因此在公众的脑海里还很难有绩效审计这个概念。受传统观念影响，不少人认为，效益、效果只对物质资料生产部门而言，对于非物质资料生产领域的政府机构和非营利组织则不存在。因此，谈不上对政府机构和非营利组织实施绩效审计。还有人认为，审计不就是查违反法律法规的问题吗？至于政府行动、失职行为、决策、政策与支出等那是改革、发展中的事，审计不要管得太多，否则可能还会阻碍改革的顺利进行。我国是发展中国家，解决公众尽早实现小康目标是政府一项长期任务，因此只要措施得力，采取什么方式、方法，哪怕牺牲环境、浪费些公共资源也是在所难免的，审计不必大惊小怪。在粗放型经济发展模式下，人们绩效意识淡薄，以绩效为核心的经济运行与社会发展机制还没有建立起来，如果此时奢谈什么绩效审计，简直是天方夜谭。更要命的是，有些审计机关的专业人士竟然认为，目前审计工作的重点应该是真实性审计，将着重点转至开展绩效审计势必会影响和妨碍真实性审计，得不偿失。有的认为绩效审计神秘莫测、高不可攀，理论上讲不清，实践中道不明，没有一套科学合理的绩效评价指标体系，没有操作性强的绩效审计指南，审计人员是心有余而力不足。认识上不到位，观念落后，是制约我国政府绩效审计发展的重要因素。

（二）绩效审计法规和准则体系不健全

美英等先进国家都对绩效审计提供了强有力的法律保证。但从我国现已颁布实施的审计法及其实施条例、国家审计准则等法律法规和规章中，仅涉及到与绩效审计有关的效益目标及效益的概念。如2010 年新修订的《中华人民共和国审计法实施条例》第二条，审计法所称审计，“是监督财政收支、财务收支真实、合法和效益的行为”，第五条增加了审计评价依据包括“国家有关政策、标准、项目目标等方面的规定”。2011 年1月1日开始实施的《中华人民共和国国家审计准则》第六条规定了审计机关“监督被审计单位财政收支、财务收支以及有关经济活动的真实性、合法性、效益性”，“效益性是指财政收支、财务收支以及有关经济活动实现的经济效益、社会效益和环境效益。”第五十二条规定了审计机关“应当定期检查审计项目计划执行情况，评估执行效果”。从上述法律法规和准则的有关条款中，没有涉及到审计机关开展绩效审计的法律授权，没有对绩效审计的现场实施和报告作出规定，甚至还没有“绩效审计”这个概念。看来，财务审计依然是审计制度建设的主要内容，在审计制度的完善过程中，与绩效审计相关的制度建设依然没有得到应有的重视。此外，现有的审计法律法规和准则中均未涉及政府绩效评价指标体系。从操作层面看，政府绩效审计评价指标体系建设的滞后，同样是制约我国绩效审计顺利开展的一大重要障碍（管怀鎏，2005）。

（三）绩效审计信息公开制度不健全，审计结果公告进展缓慢

随着民主政治的发展，公众对公共资源的经济性、效率性和效果性知情权的呼声越来越高。要提高公共资源管理和使用的透明度，就必须及时公开绩效审计过程和结果的信息。但是，目前有关绩效审计信息公开方面的法律法规不够健全，规定不够具体，不利于操作。如审计法第三十六条规定，“审计机关可以向政府有关部门通报或者向社会公布审计结果”。“可以”是选择性用语，缺乏强制性，约束力不强。审计法实施条例第三十三条增加一款“审计机关拟向社会公布对上市公司的审计、专项审计调查结果的，应当在5日前将拟公布的内容告知上市公司”，进一步约束了审计机关公布审计结果的权限。2011年1月1日开始实施的《中华人民共和国国家审计准则》仅在第五章第四节中用6个条款对审计结果依法公告、审计结果公告信息内容、约束情形、承办单位、批准程序等做了原则性规定。由于强制性不强，缺乏操作性，审计结果公告进展缓慢。加上公告后的责任追究跟进不力，审计出的问题往往“大事化小, 小事化了”, 有的甚至不了了之, 绩效审计的权威性和威慑力大大降低。据盛巧玲（2011）研究，自2003 年起至2010年，审计署仅对外发布51 项审计结果公告。其中2006至2007 年发布审计结果公告6 项，2008 年发布审计结果公告8 项，2009 年发布审计结果公告15 项，2010 年发布审计结果公告22 项。从公告内容上看，2006至2008 年每年的审计结果公告以绩效审计为主或涉及相关内容的有3 项，2009 年的审计结果公告以绩效审计为主或涉及相关内容的有6 项，2010 年审计结果公告以绩效审计为主或涉及到相关内容的仅有3 项。由此不难看出，政府审计信息披露内容依然侧重于财务审计，而对公众关心的绩效审计结果重视程度远远不足，绩效审计披露信息并没有随着每年审计结果公告的增多同比例增长，且披露内容单一，披露相关内容多为公共投资绩效审计和环境绩效审计。在审计结果公告披露已结案的移送案件和事项中几乎未涉及到有关绩效审计责任追究的内容。

（四）人才资源建设滞后，人才结构不合理 “政治路线确定之后，干部就是决定因素”。具有中国特色的政府绩效审计之路能不能越走越宽广，要看能不能不断培养造就大批优秀审计人才，更要看能不能让各方面优秀审计人才脱颖而出、施展才华。但是，由于我国政府审计起步晚，对审计人才建设不够重视，缺乏相应的审计人才队伍建设机制，审计领导人才、审计专业人才、审计管理人才这三支队伍还没有成建制，与建设一支“政治过硬、业务精通、作风优良、廉洁自律、文明和谐”的审计人才队伍的距离较远。当前，审计人员习惯于就账查账、就事论事，就问题查问题，系统地看问题、从全局和更高层次分析研究问题不够，宏观意识不强，还没有真正做到“围绕经济搞审计，跳出审计谈经济”；审计人员知识结构、技能素养差距较大，技术经济、信息化、法律等方面的人员严重不足（刘家义，2004）。由于绩效审计范围广，涉及政府管理和使用公共资源的各个方面，要对其经济性、效率性和效果性进行审计评价，客观上要求审计人员掌握各方面的知识和技能。显然，从这一角度看，目前我们的审计队伍还很难称职地承担起真正意义上的绩效审计任务（管怀鎏，2005）。

五、构建中国特色政府绩效审计的战略思考 绩效审计尽管姗姗来迟，但绩效审计的理念已在政府审计工作中初见端倪，通过最近几年的不断探索和实践，也已具备了实施绩效审计的相应条件。但是，我们不能就此沾沾自喜，更不能裹步不前。面对新的形势和机遇，我们应当打破旧的观念束缚，创新理念，在新的平台上构建中国特色的政府绩效审计。

（一）切实转变思想观念，提高对绩效审计的认识

思路决定出路，观念决定方向。因此，切实转变观念，提高对绩效审计的认识，对构建中国特色政府绩效审计非常重要。何谓绩效审计？第十二届最高审计机关国际组织会议《关于绩效审计、国有企业审计和审计质量的总声明》指出：“除了合规性审计，还有另一种类型的审计，它涉及对国有部门管理的经济性、效率性和效果性的评价，这就是绩效审计”。有人说政府不从事物质资料生产，不存在经济、效率和效果的问题。殊不知，政府是管理和使用公共资源的受托者，其任何一项决策的失误或工作上的失职都会导致某一行业或部门乃至整个国民经济运行的不协调，从而造成难以估量的经济损失。再说政府管理和使用公共资源，理应尽职尽责，为公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，为公众谋福祉。如果不讲效益、效率和效果，势必会造成公共资源的损失浪费，对经济社会又好又快发展造成直接或间接影响，最终损害的是公众的切身利益。因此，认为无须对政府实施绩效审计，是没有根据的。所以，我们应该大力提倡关于政府绩效审计的理论研究，使绩效审计在权力部门、立法机构、责任单位各方面都得到普遍接受。要通过立法和宣传，使社会各界增强绩效意识，支持、理解审计机关开展绩效审计。

广大审计人员要更新绩效理念，要“从审计就是查账，就是收缴违纪款项的误区中彻底转变过来”，要认识到开展绩效审计是政府审计发展的方向，是政府转变经济发展方式、建立有限政府、责任政府、效能政府的客观要求，是公众赋予审计人员的一项光荣而神圣的使命。尽管当前开展绩效审计还有不少困难，但我们不能让这些困难束缚了手脚，羁绊住前进的步伐。在当前及今后一段时间里，各级审计机关要整合好审计资源，正确处理好绩效审计和财务审计的关系，坚持以财务审计为基础全面推进绩效审计。要紧紧围绕转变经济发展方式的各项任务，科学选择绩效审计项目，明确审计重点，努力促进提高公共资源管理和使用的经济性、效率性和效果性，推动建立健全政府绩效管理制度，促进提高政府绩效管理水平。

（二）建立健全绩效审计法规和准则体系 依法审计是政府审计的基本原则之一，绩效审计也不能例外。但我国审计法及审计法实施条例还没有就“授权审计机关开展绩效审计”作出规定，也没有制定绩效审计准则，这与国际惯例不符。在许多国家，宪法或其他法律明确赋予最高审计机关开展某种形式绩效审计的权力，如英国《国家审计法》（1983）规定，主计审计长可以对任何部门、机构和其他团体进行经济性、效率性和效果性检查；澳大利亚《审计长法》（Auditor-General Act,1997）对绩效审计的定义、审计长的主要职责和权力、绩效审计内容、绩效审计报告等作出了详细规定。至于绩效审计准则的重要性不言而喻。从某种程度上说，绩效审计准则和指南的完善程序，反映了一个国家对于绩效审计的基本认识和基本理念，同时也反映了一个国家绩效审计实践发展的水平（《公共支出绩效审计研究》课题组，2007）。从美英等国家绩效审计发展看，也证明了这一点。美国作为世界上最早制定绩效审计准则的国家，1972 年出版了《政府组织、计划项目、活动和职责的审计准则》，随后于1981、1988、1994、2003和2007 年共进行了5次修订。该准则对美国及其他国家的绩效审计都产生了很大影响。英国、澳大利亚、瑞典、加拿大、丹麦、荷兰、挪威、菲律宾、泰国、津巴布韦等国家也都颁布了绩效审计准则。我国绩效审计刚刚起步，需要积极借鉴国外政府绩效审计法规和准则建设经验，探索适合我国国情的政府绩效审计法规和准则体系。

基于以上认识，我们认为，除了进一步修订完善审计法及其实施条例，从立法上明确绩效审计概念、目标、政府审计职责、权利和义务外，要探索制定绩效审计准则或对现行国家审计准则（2010）进行修订，增加绩效审计的内容，具体包括绩效审计的概念、目标、审计机关和审计人员、现场审计、审计报告、后续审计等。同时，在准则的基础上，参照最高审计机关国际组织绩效审计实施指南（2004），制定我国政府绩效审计指南，为审计人员贯彻实施绩效审计准则提供具体详细的指导。此外，建立一套科学可行的指标体系是开展绩效审计刻不容缓的措施之一（卓越，2007）。由于绩效审计的对象千差万别，衡量审计对象经济性、效率性和效果性的标准难以统一。加上在不同的地区，对于不同的绩效审计项目，在审计权限、范围、组织和方法上都存在较大区别。因此要制定所有绩效审计都适用的评价指标体系更难以实现。这就要求审计人员勇于探索，加大对绩效审计评价指标体系和绩效审计技术方法的研究和开发力度，认真总结和不断修订绩效审计评价指标体系，从而使绩效审计结果有更好的利用价值。

（三）提高绩效审计的透明度，建立和完善绩效审计公开制度

在民主社会中，知情权是一项基本权利。公众将公共资源委托政府管理，就有获取政府管理和使用公共资源信息的权利，同样也有获取政府绩效审计信息的权利。审计机关将绩效审计过程和结果向社会公开，一方面可以解除政府管理和使用公共资源的受托责任，另一方面也可以解除政府审计机关的受托审计责任。实际上，将绩效审计过程和结果公诸于众，既有利于增加审计工作的透明度，树立审计公正形象，强化公众对审计执法行为的监督，赢得广泛的社会支持，也有利于我国审计工作尽快与国际接轨（卓越，2007）。因此，公开绩效审计过程和结果，是政府审计的必然选择，也是审计走向现代化的重要标志。

当前，美英等国家绩效审计的过程和结果已经基本公开，并有专门的法律来保证实施。反观我国，公开制度还不完善，公开进程比较缓慢。随着公众民主意识的日益增强，要求全面、全过程公开绩效审计结果的呼声日益高涨。面对新的形势，我们认为，首先要增加或修改绩效审计公开的法律规定，明确公开的法定要求，使绩效审计公开成为绩效审计程序的法定环节，而不是“可有”、“可无”。其次要完善绩效审计公开的审计准则，对公开的形式、内容和程序等作出详细规定，尽可能减少审计人员对绩效审计公开的自由裁量权，为绩效审计公开的具体操作提供有效指导。最后还要建立绩效审计公开信息反馈制度和绩效审计结果跟踪问责制度，加强对绩效审计公开信息质量的后评估和绩效审计结果的跟踪问责，真正发挥绩效审计公开的效用。

（四）注重人才资源建设，培养和引进适应绩效审计工作的创新型、复合型人才 审计资源中最重要的应该是人力资源，政府审计的职能定位要求审计人员必须具有很高的职业素质才能实现对政府管理和利用公共资源的效益的监督与评价，才能实现对国有资产的利用和管理的效益的监督与评价（邢风云，2007）。而我国目前审计人员的现状与绩效审计发展明显不同步，专业化程度较低，整体素质不高，知识结构单一。在我国现有的审计人员中，以会计和审计专业的人员为主, 而法律、经济、管理、工程技术、计算机、环保等专业人员缺乏，尤其复合型的人才更是凤毛麟角（邢风云，2007）。但美英等国家情况不同，美英等国家已形成多元化的审计人员结构。如美国审计总署有工作人员5 200 左右，其中除约2 500 人的会计师外，还有约1 500 人的经济师、律师、工程师、数学家、电子计算机专家等。多元化的审计人员结构为美英等国家政府绩效审计的顺利开展奠定了基础。我国社会主义市场经济的特点决定了我国也有广泛的绩效审计领域，也需要有多元化的审计人员结构。为此，必须加强审计人才资源建设，培养和引进更多的适应绩效审计工作的创新型、复合型人才。加强审计人才资源建设，要立足绩效审计工作实际，健全审计队伍专业化建设机制，着力引进人才，优化知识结构，不断提高具备与绩效审计工作相关的审计、会计、财政、金融、法律、计算机、建筑工程、环境工程、企业管理等核心专业背景的人才比例。要加大专业化人才的培养力度，努力培养一批查核问题的能手、分析研究的高手、计算机应用的强手和内部管理的行家里手，尽快形成一支专业齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接、能够满足工作需要的绩效审计队伍。要借鉴国内外经验，以审计职业准入制度为重点，以审计岗位职责为基础，以审计人才职业资格为依据，实施选拔、使用、考评、激励等全方位的职业化管理，健全审计职业教育体系，分职级、分层次培养人才。

六、结语 构建中国特色绩效审计是一个系统工程。驶向绩效审计王国的汽笛已经拉响，接下来如何掌舵，航向怎么确定，主动权掌握在全体审计同仁。绩效审计是政府审计的未来，是政府再造、重塑政府形象、加强政府绩效管理，进而提升公众生活质量的战略性工具。美英等国家绩效审计已占主导地位，国人岂能只是望其项背？洞悉绩效审计产生和发展的原因，分析制约我国绩效审计发展的瓶颈要素，认清前进道路上的障碍，逐一破解，绩效审计的未来一定十分光明。

参考文献：

1.陈宋生，郭颖.2006.美国政府绩效审计变迁: 自愿安排（J）.价格月刊.10：33～35 2.王素梅.2011.我国政府绩效审计发展的国际比较研究（J）.中南财经政法大学学报.3：115～119 3.卓越.2007.政府绩效管理概论（M）.第1版.北京：清华大学出版社.212～214，235～241 4.刘家义.2004.关于绩效审计的初步思考（J）.审计研究.6：3～8 5.蔡春，刘学华等.2006.绩效审计论（M）.第1版.北京：中国时代经济出版社.1～8 6.《公共支出绩效审计研究》课题组.2007.公共支出绩效审计研究（M）.第1版.北京：中国时代经济出版社.13～16，31～52 7.李璐.2009.新公共管理运动对美国政府绩效审计的影响及其启示(J).管理世界.10：180～181 8.〔美〕爱德华·科尔尼，杰弗里·格瑞，罗尔丹·费尔南德斯，科尼利厄斯·蒂埃尼著.张苏彤，高锦萍，陈刚等译.2009.联邦政府审计——法律、规则、准则、实务与萨奥法案（M）.第1版.北京：中国时代经济出版社.7 9.管怀鎏.2005.绩效审计与中国特色绩效审计模式刍议（J）.学术探索.5：19～26 10.盛巧玲.2011.基于制度建设的我国政府绩效审计发展探析（J）.学术交流.3:112～115

第三篇：构建质量战略 追求卓越绩效

构建质量战略追求卓越绩效

【摘要】本文分析了构建质量战略，创建质量文化过程中的一些情况和问题，探讨了提

升质量管理的一些方法和注意点，以期对组织实现卓越绩效有所帮助。

【关键词】质量战略卓越绩效

质量管理是一项战略性的工作，构建质量战略，提升质量管理是追求卓越，实现高增值所必需的过程；同时，也是当前管理提升活动中必不可少的重要方面。

1．构建组织优秀的质量价值理念

任何组织发展到一定阶段都会有一些独特的文化沉淀和底蕴，有些是精华需要弘扬，有些是糟粕需要摈弃。而有些组织对文化元素、成功经验和价值理念缺乏系统的总结提炼，或只注重文化价值理念的宣贯，而未落实到制度层面上，因而不能对组织的行为和员工的工作起到明确的指导作用；还有些组织则存在着文化冲突，不同时期进入组织的员工，由于所受的教育水平和工作阅历不同，发生价值理念的碰撞和摩擦，实现融合需要一定的过程；或者，引进的新文化理念与原有的价值理念发生冲突，小则使得组织内部矛盾丛生，抱怨不断，大则使得组织运作出现障碍，影响到组织的发展和进步。

为此，构建与核心价值观相协调的质量价值理念显得十分必要：

①对历史上形成的质量价值观进行必要的梳理与提炼，然后评估是否与组织未来的发展方向相匹配，进行必要的扬弃并注入先进的文化元素，促成其融合，形成新的组织质量文化。对于一些改制重组的组织，不仅仅是资产规模上的整合和扩张，更重要的是导入先进的理念和优秀的组织文化，在整体发展战略上进行策划和构建，促进整体影响力和实力的增强。

②应审视和培育组织走向未来成功的“三个能力”，即技术的把握和创新能力；资源的策划和运用的能力；市场的开发和拓展的能力。关注组织发展的“三个要点”： 即员工对组织的热爱和忠诚；从业人员的职业精神和专业素养；对组织的深刻洞察和把握。

③设定组织基本原则和制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织的质量价值理念落实到各项规章制度和业务流程，并最终落实到员工的行为上，提升组织的软实力，确保其持续健康的发展。

2．规范组织流程，形成战略执行力。

每个组织都是一个协作体系，要想良性发展取决于三个方面：协作的意愿、共同的目标和信息的交流。领导者尤其是组织高级职业经理人，首先要高质量的谋划组织未来发展 1

方向，明确组织的愿景目标，制定发展战略并有效部署，提升质量工作的地位和作用，建立有效的沟通和协调机制，使组织体系受控并高效运转。

目前一些组织有所不足的是：一方面，质量战略缺失或仅存于高层领导者的脑子里。现在不少自喻为成功的组织并非是真正意义上的组织的成功，而是领导者个人的成功。另一方面，即使有战略，但执行不佳。虽然花费很多精力制定了质量战略，但后续往往没有一层层的深入落实。组织有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施。

正确的战略依赖于理性的思维，依赖于组织内部的执行能力，需要从流程上实现系统的、规范的、细致的管理。

①战略的制定应是组织高层管理者理念、眼光、悟性与事实、数据、理性分析的有机结合，必须与市场和环境相适宜，从而形成实事求是的科学决策。

②要把文化的内核植于组织制度之中，所制定的制度能够为大多数人所理解和接受，使执行力得以强化。新战略的出台往往是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得执行时所需的资源配置和员工的支持，效应也将递减。

③战略决定组织，组织跟随战略进行移动。要系统分解战略，将战略与日常运营系统有效衔接；及时对组织的权利、利益分配体系和业务流程进行梳理和调整；对战略执行状况进行跟踪、监测、分析和改进，实现动态管理，确保质量目标的实现。

3．构建有利于组织均衡发展的质量绩效管理体系

应当“始于战略、构建体系、基于过程、凸显目标、营造环境。”

①建立以质量、成本为核心的全面绩效管理体系。处理好长期绩效与短期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效的平衡。通过定期进行评价，持续实行改进，提高核心竞争能力。

②员工的职业生涯、组织内流程的改善、知识共享与管理、员工满意度的提升等应得到关注与评估。领导者是属下的心灵支柱，也是员工的依托，要安人、安心，努力创造出安定、快乐、具有激情和活力的工作环境。

4．顺应发展，知人善任。

随着市场和外部环境的变化，我们常常可以看到一些组织举步维艰，无法生存和发展下去，或关门倒闭。究其原因或许是多方面的，但有一点往往是很相似：经营层的管理思维没能及时顺应市场的发展趋势，以往的经验往往成为组织进一步发展的障碍。这个问题我们往往无法回避。

组织的经营运作让贤给更有利于组织长期发展的有作为者，这是组织发展过程中极其正常的现象，培育组织优秀的继任者将成为一个重要课题。个别人担心新来员工能力太强，表现优异，凸显出自身知识与观念的落伍（当然，新来的员工也未必全是优秀的人才），甚至怕影响自身的权威和地位，因而不愿聘用外来的人员，排挤掉能力水平明显较高的应征者，这显然是不合时宜之举。而此对于这个组织来说，其人力素质必然无法提高，进而会制约组织的进步。

5.突出重点环节，提升控制能力

质量不只是组织质量管理部门的事情，更是与组织的各方面有关联。纵观那些被市场无情淘汰的组织，归结起来其原因无外乎有两个方面：一是质量的管理问题，另一个是管理的质量问题，因此，提升质量管理各环节的控制能力非常重要。

① 发挥领导作用，实施管理变革。

管理变革的最大障碍是组织领导的观念、态度和组织文化。许多组织推动管理变革之所以失败，是因为缺少组织领导的真正参与。领导者应摆正自己的位置，不仅要发挥好统领作用，更要创造全员参与的良好氛围。同时，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；有负责任的管理者，才有负责任的员工。

② 追求顾客契合，铸造质量价值链。

顾客对组织的品牌和产品供应的认同和接纳，是基于组织能持续地服务顾客和提供产品。这包括顾客保留度和忠诚度，顾客与组织增强商业关系的意愿，以及顾客积极倡导并推荐组织的品牌和产品的意愿。组织只有以顾客为关注焦点，根据市场的需求，制定质量经营战略，对组织的所有过程进行控制，实现产品、质量、成本、效率、资源的全面优化，铸造起坚固的质量价值链，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

③ 培育质量文化，提高员工契合度。

优秀的组织既要不断改善与质量有关的事和物，更要重视与质量密切相关的人。通过培育质量文化，充分利用好人力资源，用正面的眼光看待问题，不要草率处理员工的离职，告诉员工组织的未来，员工从感情和理智上为了顾客的利益、组织的成功和自身价值的实现而竭尽全力，从而达到管理上的一种新境界。

④ 建立学习型组织，努力进行实践。

知识管理是现代组织的战略焦点之间，也是组织创造、运用、积蓄知识的能力。组织应建立学习型和智慧型的团队组织，赋予员工在质量和创新上的权力，并对取得的成果给予奖励和报酬。

⑤ 加强信息管理，扩大开放程度。

竞争力强的组织往往实施开放式经营管理模式，加大信息技术的投入，提高经营决策的敏捷度和准确度。同时，将来自于市场和顾客需求的各种信息，定期对员工进行有效的质量培训，时刻以市场和顾客为导向，最大程度地满足顾客的需求。

⑥ 重视管理创新，增强组织软实力。

组织不仅要重视知识创新和技术创新，更要重视管理创新，没有管理质量的提高，知识创新和技术创新的成果难以转化为现实生产力，因此必须把管理创新作为一项重大战略措施来抓。组织应将已有的质量、环境、职业健康与安全等各种体系进行整合，积极应用现代质量管理的技术和方法（如“零缺陷”、“质量问题双归零方法”、“自主管理”等），因事制宜、因人制宜，确定一条适合组织发展的新路子。

⑦加强供应链管理，发展战略联盟。

战略联盟是指两个以上组织，为实现某一目标建立的一种合作伙伴关系。组织在激烈的市场竞争中，如果不建立战略联盟就很容易失去竞争优势。因此，组织除了靠自身力量与本行业的对手竞争外，还要联手供应链上所有的相关方组成合作共同体，通过对供应链的管理，彼此默契协作，相互扶持，从源头上确保产品和服务质量，满足顾客在性能、款式、价格、交货期及服务等方面的越来越个性化的需求，以实现有效竞争，最终实现组织的卓越绩效。

2013-05-06

第四篇：卓越绩效管理模式特征

卓越绩效模式的特征

2006年3月3日 阅读次数: 116

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卓越绩效模式的特征

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念。

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合。

组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用。

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则。

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

卓越绩效模式介绍

2006年3月3日 阅读次数: 107

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CPE是(performance excellence model)的英文缩写，即“卓越绩效模式”。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。

“ 卓越绩效模式 ” 是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“ 卓越绩效模式 ” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则 “ 模式 ” 提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

卓越绩效模式11项核心价值观概述

2006年3月3日 阅读次数: 120

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卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下：

1）前瞻性的领导（visionary leadership）

组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。

这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。

领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。

价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。

高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。

高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。

2）顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)

质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。

在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。

顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响（“为顾客排除问题”），对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。

顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性，而且还重视使自身区别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。

因此，顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

3）组织和个人的学习(organizational and personal learning)

要实现高水平的经营绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这意味着：

学习是日常工作的常规组成部分；

学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；

学习导致了在源头（“根本原因”）解决问题；

学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；

学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动

实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。组织的学习可达成： 通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；

开发新的商机；

减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；

改进反应能力和周期时间绩效；

增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；

提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种效费比很高的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。

个人的学习可带来：

愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；

组织范围内的跨职能学习；

构筑组织的知识财富；

改善了创新环境。

因此，学习不仅直接导致了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。

4）重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)

组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。

重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：

展示出领导者对于员工成功的重视；

超越常规薪酬制度的认可；

在组织中的发展与进步；

共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。

营造鼓励冒险和创新的环境。

组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。

外部合作关系事要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。

5）敏捷性(agility)

要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性。电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。

应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入(推出产品/服务)的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合(如并行工程)。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6）注重未来(focus on the future)

在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。

7）促进创新的管理(managing for innovation)

创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。

创新构筑于组织及其员工所积累的知识上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8）基于事实的管理(management by fact)

组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。

在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。

9）社会责任(social responsibility)

组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。

从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环境意识和组织的环境责任。

组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监控。

10）注重结果和创造价值(focus on result and creating value)

组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行（leading）和滞后（lagging）绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。

11）系统的视野(systems persective)

卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织加以“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行。系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

《卓越绩效准则》再认识和思考

2006年3月3日 阅读次数: 81

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《卓越绩效准则》参考了最有影响力和代表性的美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际境况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。它融合了中外质量管理的最新发展成果，在借鉴国外质量奖先进经验的基础上，结合我国的实际情况，特别是加入了诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，都是当前我国经济社会发展过程中关注的热点、焦点问题，是企业发展过程中必须着力解决的问题。因此规则具有前瞻性和指导性。用哈里。S。赫茨的话说是“被证明行之有效的那些前沿的管理惯性”。标准强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映了质量概念的最新变化，即：质量不再只是表示侠义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，它已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词，并以追求“组织效率最大化和顾客价值最大化”为目标。标准还强调战略、绩效结果、社会责任。它是为组织了解自己的优势和改进空间，为指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。

根据近一段时间对《卓越绩效准则》的学习及参与某著名公司预评项目的实践，明确知道贯彻执行《卓越绩效准则》应特别遵循如下几大原则。

1、结果导向原则。对于任何企业和别的组织来说，结果无疑都是其完成好坏的最重要的指标，它包括产品与服务结果、顾客结果、财务与市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、领导与社会责任结果等。当然这些结果应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是整体绩效测评的分解。《卓越绩效准则》不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度，这就涉及到了员工如何激励的问题。

2、注重过程、创新和学习的原则。有效的过程是有效结果的有力保证，通过对组织流程和价值创造的分析，将过程分为价值创造过程和支持过程。为保证过程的有效性，规则要求运用各种技术建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键过程。组织和个人的学习是优质产品和服务及绩效优势的源泉，是组织提升响应能力、适应能力、创新能力和效率的保证。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入组织所有部门的日常工作中去。

3、客观性原则。对于结果和过程有效性的测评应注意定量和定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调过程和结果的数据与事实一

致，使测评尽可能做到客观、公正和公平。所以，依赖于测量和分析的数据和信息应来于关键过程、输出和结果，并对它们进行基于事实的管理。

4、全方位考核原则。考核信息要尽可能全方位的收集，考核结果要充分考虑相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。要用系统的视野来来把握这件事，指导方针可参考如下：A、分层考核。不同层次的人不在一起考核，同层次的人在一起考核。对于员工主要考核其个人绩效，而对于部门经理则主要考核其领导下的团队绩效及其个人贡献在团队绩效中的比例。B、分阶段考核。不同的过程有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的关键考核指标。C、综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做的全面客观。D、要有反馈及投诉渠道和流程，并能将反馈信息用到工作改进方面。另外绩效考核工作要具有灵活性、制度性和实用性。

5、绩效关联原则。各部门、各项目组和员工个人是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。规则重视员工和合作伙伴的整合和全面提升，战略合作伙伴关系和战略联盟可以提供新市场的通路或发展新产品和新服务的依托，还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势和能力相得益彰。另外应强调管理而不是考核；强调共同参与而不是单项命令；强调双向沟通而不是一言堂。

个人英雄时代正在被科技发展和分工愈来愈细的现实抛给历史，个人力量正在被团队力量所取代。据调查，世界500强企业里有80％以上的企业都用了团队的方式来进行运作。通过与某著名企业中高层的深度沟通和访谈，我也深刻体会到这一点：只有建立高效的团队，并借助集体的力量才能创造卓越的绩效。

作为公司的领导如何打造卓越的团队呢？

1、能够描绘团队的远景。远景目标可以集中团队资源、统一团队意志、振奋团队精神，从而指引、激励团队取得出色绩效。领导的任务之一就在于认定和表明团队的远景目标。

2、对成员有很高的期望。每个人对于公司期望的看法是不一样的，如果企业的文化和管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大意义上表现为顺从，所以说期望定得高团队的成员往往会向上走。但高期望值要适度和科学。

3、个性化的关怀，是对每个成员都了解的基础。每个人的经历、教育背景、家庭影响、性格等的差异造就了个性化，这是客观现实。不同的个性会有不同的行为模式和机遇，员工的事就是团队的事，团队里只有“我们”，没有“你们”和“他们”。如果你把员工个人的事纯粹当作“个人的事”，那么员工也会把许多单位的事当作是“单位的事”。

4、自己是以身作则，自己所提倡的事情一定能够做到。领导本身就是员工眼光的聚焦点，其一举一动都在潜移默化地影响着员工，领导的行为就是员工的标杆和榜样。

5、鼓励团队合作。现代人力资源提倡的是：系统开发，协调发展，选贤任能，适才适能，扬长抑短，群体相容。既不同年龄，不同专业，不同个性，不同姓别的组合可以互补增值，团结就是力量。在团队中提倡平等有利于深度沟通和交流合作。

6、团队的领导不能把自己看得很特殊，很大程度上，领导只是起一个协调的作用。在重要的场合，尤其是在得荣誉的场合要把别人推上去，应该把自己藏在队员的背后。而不是每次得奖都是领导上台领奖，这样做很不好。

《卓越绩效准则》不但可以揭示现实工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、员工培训开发、沟通激励、战略规划等方面有重大影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。《卓越绩效准则》顺利实施，可以使各部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。但是《卓越绩效准则》的贯彻和实施是一个连续积累、不断创新的过程，卓越绩效绝非一日之功，效果达成贵在不懈坚持和努力。相信我们的企业家们会在不断的实践中将规则日臻完善，使其各部分形成有机的结合，营造出协调和谐的管理

第五篇：江苏省人民政府部门绩效管理办法(精)

江苏省人民政府文件 苏政发〔2011〕94号

省政府关于印发江苏省人民政府部门 绩效管理办法(试行的通知

各市、县(市、区人民政府,省各委办厅局,省各直属单位:《江苏省人民政府部门绩效管理办法(试行》已于2011年6月15日经省政府第69次常务会议审议通过,现予印发。

二○一一年七月十五日 —1 —

江苏省人民政府部门绩效管理办法(试行 第一章总则

第一条为深入贯彻落实科学发展观,加快推进服务型政府建设,根据中共中央、国务院《关于深化行政管理体制改革的意见》(中发〔2008〕5号和省政府《关于加强行政机关效能建设的意见》(苏政发〔2008〕79号等文件要求,制定本办法。

第二条省政府部门绩效管理,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,围绕省委、省政府战略目标和工作部署,以人民群众满意为标准,以提高行政效能为重点,按照“目标管理、过程控制、结果导向、持续改进、公众满意”的要求,建立科学的绩效管理制度,不断提高政府管理和服务水平。

第三条部门绩效管理的原则:(一科学合理。体现科学发展的具体要求,遵循行政管理的基本规律,根据部门职责设置绩效管理目标和指标体系,力求科学合理、简便易行。

(二结果导向。通过绩效管理,将群众满意作为政府工作的目标和结果,注重政府工作的公平性、经济性、效率性和效果性。

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(三公众参与。突出社会导向,重视政府对人民群众利益需求的回应,充分调动广大干部群众参与政府工作的积极性、主动性和创造性。

(四统筹协调。把绩效管理纳入政府工作总体部署,充分运用省有关方面的考核和评议成果,逐步整合各类考核资源,统筹组织实施。

(五公正透明。建立健全评估机制,绩效管理全过程向社会公开,接受社会监督,确保绩效管理结果的客观性和公正性。

(六稳步推进。切实加强组织领导,联系部门工作实际,先行试点,积极创新,逐步完善,努力实现政府绩效管理的全覆盖和制度化。

第四条省人民政府部门绩效管理,包括目标规划、过程监管、绩效评估、持续改进4个主要环节。

第五条本办法适用于省人民政府办公厅、省人民政府组成部门、省人民政府直属特设机构和直属机构、省人民政府派出机构(以下简称省政府部门。

第二章目标规划

第六条省政府部门绩效管理目标由职能工作目标(个性目标、管理工作目标(共性目标、创新创优目标和工作满意度目标4个一级指标构成,下设13个二级指标和若干三级指标。

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第七条职能工作目标。权重为50%,由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成,分别占40%、40%和20%。

(一重点工作目标。主要根据省人民政府重点工作及任务分解,确定部门的若干三级指标。

(二常规工作目标。主要根据部门“三定”规定明确的主要职能和上级部门工作要求,由各部门自行确定6-10项三级指标。

(三其他工作目标。包括贯彻落实省委、省政府和上级部门交办的其他工作任务等若干三级指标。

第八条管理工作目标。权重为30%,主要根据法治政府、责任政府、效能政府、廉洁政府建设的要求确定,包括依法行政、高效行政、廉洁行政3个二级指标和17个三级指标。3个二级指标的权重分别占40%、30%和30%,17个三级指标的权重依据工作重要性、难易度确定。

(一依法行政。包括依法履行职责,科学民主决策,加强制度建设,规范行政执法,强化行政监督,防范化解社会矛盾,落实依法行政保障措施7个三级指标。

(二高效行政。包括加强机关作风和效能建设,落实服务承诺等制度;深化行政审批制度改革,提供优质高效服务;加强电子政务建设,推行行政权力网上公开透明运行;及时妥善处置各类突发事件;降低行政成本5个三级指标。

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(三廉洁行政。包括推进惩治和预防腐败体系建设,落实党风廉政建设责任制,执行《党员领导干部廉洁从政若干准则》,开展纠风专项治理工作,机关工作人员遵纪守法情况5个三级指标。

第九条创新创优目标。权重为20%,包括创新创优成果体现,国家和省委、省政府表彰奖励情况;工作改进情况;健全激励机制,形成争先创优的环境和氛围;加强学习、培训和实践,提高干部队伍素质4个二级指标,分别占50%、30%、10%、10%。

第十条工作满意度目标。包括领导满意度,服务对象满意度和社会公众满意度3个二级指标,分值和权重另行计算。

第三章过程监管

第十一条绩效目标分解和责任落实。责任部门根据设定的绩效目标,逐项进行分解细化,制定具体实施计划,明确时序进度、工作质量、预期效果和成本控制等要求,逐级分解落实到各职能处室和责任人。建立和完善责任体系、公示制度和奖惩机制,保证绩效目标的顺利完成。

第十二条行政管理优化。责任部门要加强和改善行政管理,建立和完善科学的决策机制、高效的运行机制、畅通的协调机制和快速的反馈机制,提高管理效率和水平。

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第十三条监督检查。责任部门要加强对本部门绩效目标实施情况的监督检查;机构编制、监察、审计等监督部门要强化职能监督、效能监察和审计监督;省绩效管理领导小组办公室要加强协调和督查,将过程监督的结果纳入绩效评估体系。

第四章绩效评估 第十四条绩效评估主体:(一内部评估主体。主要是政府机关,包括主管部门和政府设立的专门评估机构。

(二外部评估主体。邀请社会团体、舆论机构、人大代表、政协委员、特邀监察员、有关专家学者或委托社会评估机构,对政府部门进行绩效评估。随机选取公众代表、服务对象,通过社会满意度调查采集对政府部门的评价意见。

第十五条绩效评估方法。坚持工作考核、公众评议和督促检查相结合,分值分别为60分、30分和10分。

(一工作考核。负责对部门的职能工作指标、管理工作指标、创新工作指标进行考核,具体包括制定评估计划、日常评估和年终评估三个步骤。

制定评估计划(权重为5%。被评估部门根据年初省人民政府确定的绩效目标,结合本部门的职能和工作任务,确定细化的工作目标、权重和分值,并制定具体实施计划,于每年3月底

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前报送省绩效管理领导小组办公室。审核通过后,作为部门绩效评估的依据。

日常评估(权重为15%。被评估部门每半年至少进行一次自我评估,并于7月底和翌年1月10日前,将绩效评估情况书面报送省绩效管理领导小组办公室。

年终评估(权重为80%。从每年12月下旬开始,由省绩效管理领导小组办公室组织专门人员,对被评估部门绩效目标任务完成情况进行逐项评估,于翌年1月底前完成评估工作。

(二公众评议。由省统计局牵头,省有关部门参与,负责对被评估部门的公众满意度目标进行考核,包括领导满意度、服务对象满意度、社会公众满意度3个二级指标,主要采用领导评价和民意调查的方式进行。领导评价占30%,由省长、副省长、省长助理及秘书长、副秘书长对部门绩效目标完成情况进行综合评价,提出评价意见。民意调查具体包括服务对象满意度调查和社会公众满意度调查,分别占40%和30%,采取分类别、多层次、随机抽样的方法进行。

(三督促检查。主要是对被评估部门绩效目标实施情况进行督查,由省绩效管理领导小组办公室组织专门人员实施,并邀请人大代表、政协委员、特邀监察员参加。督促检查的内容根据每年的绩效目标确定,主要通过专项督查、重点项目跟踪督查、举报投诉查处等方式实施。督促检查实行查实扣分制,扣满10分为止。

第十六条考评总分计算:

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年终评估得分=工作得分×50%+管理工作得分×30%+创新创优得分×20% 工作考核得分=(制定评估计划得分×5%+半年评估得分×15%+年终评估得分×80%×60% 公众评议得分=(领导评价得分×30%+民意调查得分×70%×30% 最终评估得分=工作考核得分+公众评议得分+督促检查所扣剩余分(0-10分 第十七条考评等次确定。

确定考评等次按社会管理和执法监督、经济管理和市场监管两大类分别进行。部门考评分为优秀、良好、达标和诫勉4个等次,依据最终评估得分确定。对单项指标成绩突出的部门、得分排序进步较大的部门,设立若干单项奖。第十八条评估结果运用:(一对绩效评估确定为“优秀”、“良好”、“达标”和“诫勉”的部门,其公务员考核“优秀”等次人数比例分别为20%、18%、15%和12%。

(二对绩效评估确定为“优秀”的部门,省人民政府予以表彰,结果作为其领导班子成员提拔使用的重要依据。

(三对绩效评估确定为“优秀”和“良好”的部门,根据 —8 —

考评等次和不同职务级别对领导班子及部门工作人员进行一次性奖励。(四对绩效评估确定为“诫勉”的部门,其主要领导向省绩效管理领导小组提交书面报告;连续两年被确定为“诫勉”的,对其主要领导进行诫勉谈话。对存在违规决

策、执行不力、行政不作为或乱作为等问题,以及出现重大工作失误、发生重大责任事故、造成严重社会影响的,按有关规定对相关责任人实行问责。

第五章持续改进

第十九条分析和反馈评估结果。建立绩效评估结果综合分析机制,省绩效管理领导小组对评估结果要认真分析研究,总结好的经验和做法,查找薄弱环节和原因,提出改进工作的建议。建立情况反馈制度,部门绩效管理最终评估结果经省人民政府审核后,由省绩效管理领导小组在一定范围内通报,并如实反馈给被评估部门,督促提出改进措施。

第二十条制定和落实整改措施。被评估部门要对省绩效管理领导小组反馈的绩效目标考核情况、公众评议结果及督促检查中发现的问题进行认真分析,研究落实整改措施,形成持续改进工作的良性机制。被评估部门的整改措施要书面上报省绩效管理领导小组,作为翌年绩效评估的依据。

第二十一条改进和提升绩效管理。省绩效管理领导小组和 —9 —

各部门要认真总结经验,及时研究绩效管理中出现的新情况、新问题,不断改进绩效管理工作。完善绩效目标和指标体系,充分体现科学发展观精神和省委、省政府的部署要求,创新过程管理和监督体制机制,提升管理监督的力度和效果,改进绩效评估工作,提高评估工作的科学化水平。

第六章组织保障

第二十二条成立省绩效管理领导小组,负责对省政府部门绩效管理工作的组织领导、协调指导和督促检查。省绩效管理领导小组办公室的日常工作由省监察厅承担。

第二十三条各部门成立绩效管理领导小组,明确工作机构,负责本部门绩效管理工作组织实施。

第七章附则

第二十四条本办法由省绩效管理领导小组制定实施细则并负责解释。第二十五条省人民政府委托部门管理的机构及部门内设机构的绩效管理,可参照本办法执行。

第二十六条本办法自2012年1月1日起试行。—10 —

附件：省政府部门绩效评估指标体系 — 11 —

附件： 省政府部门绩效评估指标体系 一级 指标 权重 二级指标 重点工作 职能 工作 目标 其他工作 20% 50% 常规工作 权重 40% 40% 三级指标 根据省政府 重点工作确定 部门根据“ 三定” 规定 主要职能自行确定 根据省委、省政府和 上级部门交办的其他 工作任务确定 依 法 履 行 职 责 科 学 民 主 决 策 加 强 制 度 建 设 依法行政 40% 规 范 行 政 执 法 强 化 行 政 监 督 防范化解社会矛盾 落实依法行政保障措施 管理 工作 目标 机关作风和效能建设 30% 高效行政 30% 行政审批制度改革 电 子 政 务 建 设 处 理 突 发 事 件 降 低 行 政 成 本 惩 防 体 系 建 设 落实廉政建设责任制 廉洁行政 30% 执 行 廉 政 准 则 纠 风 专 项 治 理 遵 创新创优成果体现 工作改进 创新 创优 目标 20% 健全激励机制 干部职工素质提高 50% 30% 10% 10% 纪 守 法 部 门申 报，按项 计分 制 订 整 改 方 案 整 单 有 学 组 岗 体 项 效习织 位 改 改 执 情 培 练 进 进 行 况 训 兵 20% 50% 30% 50% 50% 30% 40% 30% 权重 根据工作重要 程度确定 根据工作重要 程度确定 根据工作重要 程度确定 15% 15% 14% 14% 14% 14% 14% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 完 善 相 关 制 度 — 12 —

省 工 作 满意度 目 标 分值 另计 领导满意度 服务对象满意度 社会公众满意度 30% 40% 30% 长 评 价 40% 30% 30% 分 管 省 领 导 评 价 其 他 领 导 评 价 根据民意调查确定分值 根据民意调查确定分值 主题词：行政事务 绩效管理△ 办法 通知 — 13 —

抄送：省委各部委，省人大常委会办公厅，省政协办公厅，省法院，省检察院，省军区。江苏省人民政府办公厅 2011年7月18日印发 — 14 —