多元化经营的协同效应[五篇材料]

第一篇：多元化经营的协同效应

多元化经营的协同效应

2000-07-05

张丛义

人们一直认为多元化战略最主要的功能是分散经营风险，而往往忽略了其本质的规定性，即其最主要的作用是可以使企业从中获取协同效应。

多元化的经营协同效应

企业经营战略的主要任务，是将企业所能支配和控制的资本合理地配置于相应的产业或业务。根据技术、市场和产业的相关性实行横向或纵向的多元化经营，可以使企业从中获取经营上的协同效应。

横向多元化又可分为同心多元化和水平多元化，前者基于技术相关，后者基于市场相关。以某种技术为轴心的同心多元化可以使企业获得巨大的经济效益。例如日本索尼公司以他先进的电子技术为轴心，不断在收音机、录音机、音响、录象机、电视、电脑、通讯设备等诸多领域开发出新式的、优质的产品，从而获得超额利润，成为著名的跨国公司；夏普公司以其独特的液晶显示技术为轴心，在大屏幕电视显像技术、袖珍计算器、笔记本电脑等几个领域都取得了不错的业绩；摩托罗拉以其无线电通讯技术为轴心，不仅能在交换机通讯领域引导潮流，而且在BP机、双向无线移动装置等领域也遥遥领先。这些以相关技术为基础的多元化之所以相当成功，是因为它在降低研究开发及技术创新成本的基础上形成了强大的核心能力。由于核心技术能同时为几种不同业务所共享，技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用，所以使企业从中获取了巨大的协同效应。

由企业的市场关联(比较固定的顾客群或分销渠道)而将业务扩展到新领域即水平多元化，也可使企业从中获得良好的协同效应。例如以家庭为目标市场的海尔集团，他的产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品牌的巨大影响力之外，还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能节约市场调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用，又通过品牌延伸发挥了企业无形资产的巨大潜力，企业当然可以从中获取协同效应。

纵向多元化一般是指向所在产业的上游或下游伸展，这样可以变原来的市场买卖关系为企业内部的行政调拨关系，从而节约市场交易费用。纵向多元化产生协同效应的表现一是垂直作业的协同效应，即把垂直分工中技术不同的生产作业合并完成，从而使企业提高生产效率和经济效益。例如现代钢铁业中的连铸连轧就比传统的铸、轧更经济，这是因为能省去铸、轧之间的运输、冷却与再加热；再如云南红塔集团，它把自己的经营业务从烟草制造扩展到烟草的种植和加工。由于改变了企业与市场原来的边界，所以可使销售、谈判、定价、履约监督等方面的费用大大节约。二是内部控制与协调产生协同效应。与没有实行纵向多元化的企业相比，因其内部存在计划与协调功能，所以在处理紧急事件时会效率较高、费用较少。由于纵向多元化使上下游之间的购销关系变得较为固定，所以还可节约寻找新买主的费用。

多元化的财务协同效应

多元化不仅是指在新领域开展产品生产经营或提供新的服务，而且也包括诸如企业并购等资本经营行为。通过企业并购开展多元化经营，可以直接谋得财务上的协同效应。

首先是可以提高企业的财务能力。这是因为由并购进入新领域开展多元化经营，一般都属于低成本扩张。当以较低代价获得关键性生产要素之后，有利于企业进入金融市场，并以更有利的地位筹措资金，从而降低资金成本。

其次是可以合理避税。由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。例如当并购一家亏损企业时，只要其产品销售价格不低于其付现成本，就可以利用其在纳税方面的优势来直接获取财务上的收益。因为根据企业所得税暂行条例第十四条规定，如果纳税人发生年度亏损，可以利用下一纳税年度的纳税所得来弥补；若下一纳税年度的纳税所得仍不足以弥补，则可以逐年延续直至第五年。根据这一亏损递延条款，由于并购后既实现了低成本扩张，又可暂时减轻税负，所以其财务方面的协同效应是十分明显的。另外，在并购中采用合适的支付方式，也可直接获得财务收益。比如某一上市公司收购另一家企业，如果该公司当时的股票价格高于其实际价值，即其股票价格是被高估的，则它可以采用以股票支付的方式；如果该公司的股票价格是被低估的，即公司对自己股票价格的回升有信心，则它可采用现金支付的方式。相应的，若以股票支付并购价格，就要按该资产原来的折旧基础计提折旧；而以现金方式支付并购价格时则可按该资产的购买成本计提折旧。因为购买成本一般大于原来的折旧基础，即按购买成本计提折旧时折旧基础较大，计提折旧较多，应税收益较小，所以可以合理的少交税金，使企业直接获取财务收益。同样的，对被并购企业而言，当它从并购方收到的是现金时，就要立即纳税；而若收到的是股票时，则可等到股票出售后再按规定纳税，被并购企业也从中得到了延迟或减轻纳税的好处，其协同效应也是明显的。

多元化的管理协同效应

多元化拓宽了企业的业务领域，增加了业务单元，原有的企业组织结构必须不断适应这些变化。例如在已经过去的一个世纪中，企业组织就经历了从单一职能的U型结构，到多分部的M型结构，再到矩阵及网络结构的变化，现在又朝着适应虚拟经营需要的企业组织结构发展。企业初始时都是单一产品和局部市场，后来慢慢向多产品和国内国际市场发展，与之对应的是上述企业组织结构的逐步优化和企业管理职能的不断完善。可以认为，多元化经营促使企业组织结构优化，企业组织结构优化意味着管理资源效用的放大，即从多元化经营中可获取管理上的协同效应。

首先是从企业组织结构的内部优化中获取协同效应。由于知识经济时代的来临和信息传输手段的变革，企业组织结构的内部优化已经成为提高管理效能的重要途径。第一，组织结构扁平化提高了管理效率。过去纵向直线型组织结构管理层次多，机构臃肿，人员膨胀，信息不畅甚至失真，结果只能是人浮于事，效率低下，必然被扁平型组织结构所取代。扁平型组织结构由于减少了管理层次而使得信息传递迅速快捷，管理人员缩减使管理费用极大降低，管理跨度加大和上级适度授权使下属积极性和潜能极大发挥，随之而来的是管理效率的提高。第二，企业组织柔性化以适应瞬息万变的经营环境。过去以职能为中心、以控制为手段的科层式组织结构，已无法适应现在以顾客为中心、以信息传递为手段、多个业务小组同时作业的经营环境，柔性企业组织于是纷纷出现。柔性企业组织是指根据某一业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人分担责任同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再各自回到原来岗位。这种动态的企业组织因项目的需要而存在，又因项目的完成而解散，所以极具弹性和效率。

其次是通过企业组织与外部相关要素的组合获取协同效应。知识经济时代，企业的生产经营大量的依赖于对信息的交流和处理，这就要求突破企业组织与外部相关要素之间的边界，实现不同企业之间的要素组合，虚拟经营和战略联盟就是这种动态组合的典型表现形式。譬如一个企业只要有了某项核心技术或具有了某个著名品牌，它就可以不需要更多厂房，也不需要很多员工和职能部门。它可以把某些设计工作交给专业的科研院所，把除了关键部件之外的所有生产制造都交给外部供应商，一些人事或财务方面的专业职能可委托社会上有经验的相应机构去做，可由“猎头”公司为企业广榄人才，甚至由“外脑”即专业咨询管理公司为企业制定发展战略。上述这些过程，只需通过信息网络，就可在全世界范围内寻找到合适的合作伙伴而完成。虚拟经营不仅打破了企业经营行为的地理界限，同时也突破了传统“大而全”、“小而全”的企业模式，变长期固定的合作关系为临时、动态的合作关系，使企业具备了更强的应变能力和竞争能力。战略联盟是指两个以上的企业如果具有互补的资源优势和对等的经营实力，则他们根据自身利益的需要，通过相关的协议和契约，结成风险共担、利益共享的松散型联合体。有数据表明，自1990年以来，仅美国国内和跨国性的战略联盟就以每年25％的速度递增。由于实现了各参与方的协同行动，所以使得联盟内的资源在很大程度上得以共享。这既有助于实现规模经济，又有利于克服“大企业病”，风险和成本得以分散，协同效应非常明显。

第二篇：协同效应

协同效应

简单地说,协同效应指“1+1>2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

定义

协同效应∶Synergy Effects

协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。

或者是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。

内涵

协同效应原本为一种物理化学现象，又称增效作用，是指两种或两种以上的组分相加或调配在一起，所产生的作用大于各种组分单独应用时作用的总和。而其中对混合物产生这种效果的物质称为增效剂(synergist)。协同效应常用于指导化工产品各组分组合，以求得最终产品性能增强。

1971年，德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，并发表了《协同学导论》等著作。协同论认为整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。社会现象亦如此，例如，企业组织中不同单位间的相互配合与协作关系，以及系统中的相互干扰和制约等。

一个企业可以是一个协同系统，协同是经营者有效利用资源的一种方式。这种使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，经常被表述为“1+1>2”或“2+2=5”。安德鲁·坎贝尔等(2000）在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是„搭便车‟。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”。他还从资源形态或资产特性的角度区别了协同效应与互补效应，即“互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的”。蒂姆·欣德尔（2004）概括了坎贝尔等人关于企业协同的实现方式，指出企业可以通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同。

20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H.Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。Igor Ansoff(1965)首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯·坎特(R.Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。

来源

并购产生的协同效应包括：经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。

协同效应主要源于以下三个方面：

一是范围经济：并购者与目标公司核心能力的交互延伸。

二是规模经济：合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。

三是流程/业务/结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省。

Mark Sirower曾经给出一个判断并购价值的公式：并购战略的价值=协同效应-溢价

所谓溢价是并购者付出的超过公司内在价值以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值=协同效应。如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司的礼物。

并购战略最大的挑战之一是：付出的溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败，代价高昂，无论是金钱，还是声誉。

所以，在成熟的资本市场中，股东或投资者判断一项并购对自身利益影响的两个关键指标，就是对潜在的协同效应和并购溢价。当并购方的出价远高于公司的内在价值，而溢价又没有潜在协同效应来支撑的时候，投资者、社会公众以及其他的利益相关者就会怀疑并购方的并购动机。如果并购方不能给出合适的解释，这种怀疑就会被投资者当成事实。而在并购涉及国际政治因素时，这种并购更会给怀疑论者提供一个值得利用的理由。某种意义上看，中海油并购优尼科正是陷入了这种陷阱之中。

协同效应存在着巨大的不确定性，但并非无迹可寻。

类型

协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。

1.经营协同效应（Operating synergies）

经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。

经营协同效应其主要表现在以下几个方面：

（1）规模经济效应。规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。

（2）纵向一体化效应。纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。

纵向一体化效益主要表现在：

第一，可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；

第二，可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；

第三，企业规模的扩大可以极大地节约营销费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。

（3）市场力或垄断权。获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。因此，以获取市场力或垄断权为目的的协同往往对社会公众无益，也可能降低整个社会经济的运行效率。所以，对横向并购的管制历来就是各国反托拉斯法的重点。

（4）资源互补。协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的，比如有这样两家公司A和B，A公司在研究与开发方面有很强的实力，但是在市场营销方面十分薄弱，而B公司在市场营销方面实力很强，但在研究与开发方面能力不足，如果我们将这样的两个公司进行合并，就会把整个组织机构好的部分同本公司各部门结合与协调起来，而去除那些不需要的部分，使两个公司的能力达到协调有效的利用。

2.管理协同效应（Management Synergies）

管理协同效应又称差别效率理论。管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。

以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：

（1）节省管理费用。如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

（2）提高企业运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

（3）充分利用过剩的管理资源。

如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，以实现管理协同效应，这种并购之所以能获得协同效应，理由主要有两个：

第一，管理人员作为企业的雇员一般都对企业专属知识进行了投资，他们在企业内部的价值大于他们的市场价值，管理人员的流动会造成由雇员体现的企业专属信息的损失，并且一个公司的管理层一般是一个有机的整体，具有不可分性，因此剥离过剩的管理人力资源是不可行的，但并购提供了一条有效的途径，把这些过剩的管理资源转移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损害；

第二，一个管理低效企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的企业能够在其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。

管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为企业协同的重要动机和协同后要实现的首要目标。深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。在操作中首先要选择合适的协同对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化整合的作用。

3.财务协同效应（Financial synergies）

财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：

（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。就企业内部资金而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的可调动的自由现金流量，从而达到优化内部资金时间分布的目的。

（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会，这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。而且，多样化的投资必然减少投资组会风险，因为当一种投资的非系统风险较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。投资组合理论认为只要投资项目的风险分布是非完全正相关的，则多样化的投资组合就能够起到降低风险的作用。

（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。合并后企业内部的债务负担能力会从一个企业转移到另一个企业。因为一旦兼并成功，对企业负债能力的评价就不再是以单个企业为基础，而是以整个兼并后的企业为基础，这就使得原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，解决了偿债能力对企业融资带来的限制问题。另外那些信用等级较低的被兼并企业，通过兼并，使其信用等级提高到收购企业的水平，为外部融资减少了障碍。无论是偿债能力的相对提高，破产风险的降低，还是信用等级的整体性提高，都可美化企业的外部形象，从而能更容易地从资本市场上取得资金。

（4）企业筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。

作用

1.成本降低

成本降低是最常见的一种协同价值，而成本降低主要来自规模经济的形成。如在企业并购行为中，首先，规模经济由于某些生产成本的不可分性而产生，例如人员、设备、企业的一般管理费用及经营费用等，当其平摊到较大单位的产出时，单位产品成本得到降低，可以相应提高企业的利润率。规模经济的另一个来源是由于生产规模的扩大，使得劳动和管理的专业化水平大幅度提高。专业化既引起了由“学习效果”所产生的劳动生产率的提高，又使专用设备与大型设备的采用成为可能，从而有利于产品的标准化、系列化、通用化的实现，降低成本，增强获利能力。由企业横向合并所产生的规模经济将降低企业生产经营的成本，带来协同效应。

2.收入增长

收入增长是随着规模的扩张而自然发生，例如，在企业交购中，进行并购之前，两家公司由于生产经营规模的限制都不能接到某种业务，而伴随着并购的发生、规模的扩张，并购后的公司具有了承接该项业务的能力。此外，目标公司的分销渠道也被用来推动并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。

协同效应的实现

1.资源角度

并购市场一般的游戏规则是：并购溢价必须在并购整合前付清。所以，决策者必须将并购成本和预期收益分开计算：我拥有的资源(现实的和潜在的)在获得预期收益前，是否会穷尽？如果资源穷尽，所有的预期收益或者协同效应，都是镜中花、水中月。

从动态角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点：

首先，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。UNOCAL的价值在于其拥有的油气资源，还涉及到未来石油的价格走向，都会影响公司的价值。

其次，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

2.竞争角度

从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点：

第一，整合后的并购者必须能够削弱竞争对手。

第二，整合后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。

第一个条件涉及并购者有能力维持优势或者克服弱点；

第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。所有这些都必须在这个前提下实现：中国企业是地区性公司，而对手则是全球性公司；并购支付溢价会削弱并购者的资源、能力，而竞争对手虎视眈眈，其实力并没有受到任何影响。

比如联想的竞争对手戴尔，当联想宣布并购IBM PC后，戴尔一方面在美国市场、欧洲市场千方百计争夺IBM的客户，另一方面在中国市场和联想打价格战，力图削弱联想在中国市场的盈利能力，从而削弱联想整合IBM全球业务的能力。在中国市场打价格战，对于戴尔而言，损失的只是其全球业务中一个并非重要的部分，而对并购初期的联想而言，损失了中国市场，则意味着失去了全部。

3.整合角度

想象这样一种情形：在竞争激烈的音乐市场，一个大型中华民族乐团宣布并购一个辉煌不再的美国爵士乐团。他们事前未经任何演练，就作为一个乐队登台演出。这会是一种什么样的情形？如果你是指挥：你会处于何种境地？面临何种任务？如果你是乐队成员：你会处于何种状态？如果你是两个乐队原来的忠实听众：还会不会再买这个乐团的票？如果你是这个乐队的竞争对手，你会怎么做？

中国企业的跨国并购，在某种程度上和这种情形类似。如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整合过程。

首先，有效的并购整合不是始于宣布并购之后，而应始于尽职调查阶段。在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。并购者必须检验假设的可靠性。

其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。并购不过是实现公司愿景、达成公司使命的一个手段。所以，如果中国企业希望成为一个国际化的企业，愿景、使命陈述中那些具有地域色彩、国家色彩的内容必须做出适当的调整。比如，如果一个中国企业的使命是“产业报国”，目标企业的员工很容易将这个“国”理解为中国。至少在现阶段，很难让一个其他国家的员工发自内心地认同这一点。

第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。如果并购前没有对这些做出评估，并购者显然就是不知道为了什么而付钱！如果不能清晰地说明新公司在整个产业价值链中如何更加富有竞争力，刻画出在哪里产生竞争收益，优势互补，强强联合，就是空话。

第四，并购者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好充分的准备；在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。

国际化的道路虽然艰难，但决非走不通。审慎的规划，科学的选择，能够增加成功的概率。风险可以规避，可以分散，但很难消除。善于改变风险，规避风险，增加成功的可能性，减少出问题的可能性以及问题出现后的负面影响，最终仍是经营者的责任。

真正的企业家并不是风险的追逐者，而是希望捕获所有回报而将风险留给别人的人。做百年企业，除非不得已，否则不要孤注一掷，应该给自己留条后路。不成功，则成仁，不应该是企业家的座右铭。

范围经济与协同效应

所谓范围经济,是多种金融服务由同一机构提供所产生的协同效应。

范围经济与规模经济的区别在于：规模经济是指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。而范围经济是指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。

范围经济所要表达的通过共享核心技术而降低各项成本的含义与协同效应的 1+1>2本质上是相同的。

资料来源：http://baike.baidu.com/view/61326.htm

第三篇：协同效应

协同效应的含义

协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。或者是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。一般认为，协同效应就是指 2+2＞5。但这个数学公式其实是不完整的，它并没有揭示出并购协同效应的本质，而且它没有以真实的、可计量的竞争优势提高为标准，而这很容易导致并购博弈的失利

一、协同理论的产生

20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H.Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。Igor Ansoff(1965)首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

二、协同理论的发展

从两个方面对协同理论的发展进行讨论:(1)从静态协同到动态协同的演变

①静态的协同。企业在考虑是否应进入新的产品市场、哪些领域可以为企业提供最佳的机会时，安索夫认为其战略模型应包括四个要素:产品市场规模、发展方向、竞争优势、协同。其中协同的有效性部分源于规模经济带来的好处，并将协同分为销售协同、运营协同、投资协同和管理协同四种类型。安索夫另外根据企业进入一个新产品市场所需要经过的两个阶段:起步阶段和运营阶段，将协同效应相应分为起步协同和运营协同。但不管按类型还是按阶段区分协同效应，从上面的介绍我们可以看出安索夫认为的协同效应是建立在对现有资源的充分利用的基础上，是一种静态的协同理论。

②动态的协同。1987年伊月丹广之在《启动隐形资产》一文中将企业的资产划分为实体资产和隐形资产，并认为其中只有企业所独有的隐形资产才是企业竞争优势不竭的来源，并且也只有当企业开始使用它的隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应。并提出协同理论的研究不仅要讨论静态的、一个阶段内的资源匹配方法，而且要讨论动态的、长期保持资源匹配的方法。他认为为了产生动态协同效应，企业应尽量选择那些可以创造隐形资产的业务进行发展，带着动态协同的意识去设计战略，并尽自己的最大努力去发展隐形资产。

(2)企业内部协同向外部协同的演变

①企业内部战略业务单元间的协同。安索夫的由并购和重组来实现多元化的协同效应依然是局限在一个企业内部，但这种内部的协同在70--80年代受到了战略业务单元理论的挑战。在《竞争优势》中迈克尔·波特将协同理论与战略业务单元理论进行了融合，波特探讨了企业如何在一个或多个行业内创造并保持赢利的状态，并将业务单元之间可能的关联分为三种类型:有形关联、无形关联和竞争性关联。波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，并且利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战略进行了研究。

②企业间的协同。目前企业之间的联合已经受到越来越多的重视，并且协同理论的发展20世纪70年代到80年代是西方企业实施多元化战略、进行跨国业务扩张的高潮时期，尽管此时战略竞争管理的重心由协同理论逐渐转移到了战略业务单元理论和以资源为核心的战略竞争理论，然而二者的发展中，我们发现仍然包含着协同理论，协同理论仍然得到不断拓展和延伸。下面我们将许多学者也对联合的原因做出了各自的解释:解决市场失效、增强竞争地位、吸收外部知识等。但在核心竞争力理论创造者哈默和普拉哈拉德看来，企业间的资源有些可以被合作双方内部化。他们认为，在竞争对手之间的合作是很正常的，战略联合可以使企业节约获得新技术、开发新市场所要花费的金钱和时间。但这种联合中的协同是竞争性的，这种形式的协同存在的期限在于双方可以为对方提供的技能的多少和如何保护自己的专有技能。因此在哈默和普拉哈拉德看来，企业之间的协同只是为了培养自身企业的核心竞争力，这种协同是不稳定的、易变的。

③企业与顾客间的协同。由于因特网的发展，顾客已经从根本上改变了市场的运行，市场己经变成了顾客创造和竞争价值的论坛，在新的市场上顾客变成了企业的竞争对手。如何将顾客从竞争对手转化成竞争力的一个源泉，普拉哈拉德认为这就需要企业发挥与顾客之间的协同效应。首先，企业应该鼓励积极的对话，要意识到这种对话应该是平等的，并且关键的是企业要从顾客的观点理解对话目的、内容和质量。其次，企业要启动顾客的社区，社区启动的速度可以决定顾客社区对市场施加的影响。再次，企业要注意顾客多样化的管理。最后，企业应与顾客共同创造个性化的经验。总而言之，由于协同理论产生于对现有资源的充分利用，发展于对资源的不断认识和创造，关注于企业现在与将来、内部和外部资源的利用，这实际上也是经济学研究的基本内容。所以协同理论会随着经济学、管理学理论研究的不断深入而得到不断发展。

三、协同效应类型

协同效应有很多种类型，最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。

1．经营协同效应。

经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。

（1）规模经济效应。规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。

（2）纵向一体化效应。纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。

（3）市场力或垄断权。获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。

（4）资源互补。协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的。2.管理协同效应

管理协同效应又称差别效率理论。管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。

以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：

（1）节省管理费用。如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

（2）提高企业运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。

（3）充分利用过剩的管理资源。3.财务协同效应 财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

财务协同效应能够为企业带来效益，同样以企业并购为例，财务协同效应主要表现在：

（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流 人更为充足。

（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。

（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。

（4）企业筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。

四、协同效应的实现 1.资源角度

并购市场一般的游戏规则是：并购溢价必须在并购整合前付清。所以，决策者必须将并购成本和预期收益分开计算。

从动态角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点： 首先，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。UNOCAL的价值在于其拥有的油气资源，还涉及到未来石油的价格走向，都会影响公司的价值。

其次，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。

第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。

2.竞争角度

从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点： 第一，整合后的并购者必须能够削弱竞争对手。

第二，整合后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。

第一个条件涉及并购者有能力维持优势或者克服弱点；第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。所有这些都必须在这个前提下实现：中国企业是地区性公司，而对手则是全球性公司；并购支付溢价会削弱并购者的资源、能力，而竞争对手虎视眈眈，其实力并没有受到任何影响。

3.整合角度

如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整合过程。

首先，有效的并购整合不是始于宣布并购之后，而应始于尽职调查阶段。在尽职调查时，不但要了解资源、业绩、客户等，更要研究文化、历史；必须对协同效应的真正来源、实现的途径做出可靠的评估。并购者必须检验假设的可靠性。

其次，愿景和使命是企业文化的核心，是企业信仰系统中的灵魂，也是所有并购活动的出发点，是凝聚优秀员工、留住有价值客户的重要基础。并购不过是实现公司愿景、达成公司使命的一个手段。

第三，必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。

第四，并购者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好充分的准备；在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。

第四篇：财务协同效应及其意义

财务协同效应及其意义

20世纪70年代以后，兼并活动已从单纯的横向兼并、纵向兼并发展为混合型兼并，从财务管理的角度看，企业纯粹混合兼并有可能是为了谋求财务协同效应。财务协同效应就是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，而将资金用于股利的发放。长此以往，企业发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落，所以其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会，从而形成资金供给。与此同时，那些新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业兼并在供求之间搭起了通道。两种企业通过兼并形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后企业能够更科学、合理的使用资金。这也正是财务协同效应的意义所在。

例如1987年飞利浦·莫利斯公司对大众食品公司的收购。飞利浦·莫利斯公司是从事烟草经营的企业，但是烟草业规模由于“无烟社会”运动的发起而逐渐缩小。因而将其资金投向食品工业，这为食品公司提供了成长的机会，对于食品公司而言，新产品的开发是其发展壮大的重要来源。这一成功的兼并使资金流向了更高回报的投资机会，在合并后的企业中形成了显著的财务协同效应。

第五篇：新华书店多元化经营应慎重

新华书店多元化经营应慎重

2008年全省九年义务教育阶段中小学教材全部免费供应、教材循环使用等政策变化和教辅发行完全市场化，我们赖以生存的根基发生了巨变，利润空间缩小，新华书店面临着严峻挑战和冲击。自全省新华书店系统开展“继续解放思想、创新经营理念、推动科学发展”大讨论活动以来，面对严峻的市场竞争形势，巨大的生存发展压力，我省新华人解放思想，积极思考，建言献策，谋求新华书店的新发展。许多人提出，我省新华书店在加快改制与连锁经营，实施规模经营、提高核心竞争力的同时，应迅速调整宏观发展战略，尽快进行产业结构调整，积极向相关行业拓展或跨行业发展，实施多元化经营势在必行。

多元化经营是指企业在经营好自己的核心业务的同时，经营其他业务。一般情况下产生多元化经营的动机有两个，一是规避风险，也就是我们常说的“东方不亮西方亮”，通过进入其他业务领域，避免在一棵树上吊死的情况发生；二是多元化经营的业务与主业之间能产生协同作用，即产生一加一大于二的作用，利用二者业务的相关性降低成本、共享部分资源。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。笔者认为，解放思想是我们企业生存发展的基础，而理性思考，科学发展，才不至于使企业走弯路。所以新华书店应坚持走多元化经营的路子，但是一定要慎重进行，不能人云亦云，不应贸然尝试，更不能一哄而上，因为在当今市场经济高度发展的形势下，新华书店开发多元化经营面临着诸多困难和风险。

一、多元化经营面临着困难。

八十年代后期，部分新华书店推行多元化战略，由单一的图书经营逐渐扩大到文化用品、办公用品等的经营，并取得了很大的成功。殊不知，当时的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时市场经济体制还没完全建立，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下新华书店多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的新华书店而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。我们如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，大多新华书店多元化经营不景气，就证明了这个道理。定西市新华书店二楼商城是全区新华书店系统规模最大的、经营时间最久的多元化部门，但这几年来由于市场的冲击，竞争对手的增多，管理模式和经营理念的陈旧，年销售额、经营规模已经被私营的长乐文化超市远远甩在了后面。由于我们长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于管理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，这就可能造成盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致多元化经营的停步不前甚至失败。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、多元化经营面临的风险

多元化经营对企业扩大规模、分散风险起到很重要的作用，但是，多元化失败的例子让我们不得不分析多元化经营过程中新增加的诸多风险，包括主业风险、新行业进入风险、管理风险、财务风险和系统风险等。

1.主业风险。在目前我省新华书店系统面临困难的局面下，保证教材教辅的顺利发行仍是工作的重中之重，同时一般图书、音像制品的经营也是我们必须高度重视的工作。所以稳定而具有优势的图书发行业务，是新华书店生存的基础和利润的源泉，是多元化经营的前提和保障，也是避免企业多元化风险的客观要求。因此，新华书店应当在拥有强大的核心“图书发行专业化”以后再考虑“多元化”。如海尔集团总裁张瑞敏提出的“东方亮了再亮西方”的经营思想，长虹集团倪润峰的“独生子”政策，都是先育大树后育林，先“专业化”再“多元化”的经营理念，最终取得了成功。企业的各种资源总是有限的，多元化意味着对资源进行重新分配，企业新行业势必分走原有属于主业经营的部分资源，包括人力、物力、财力和管理层注意力的分散，这些就很容易在企业中形成撒胡椒面的现象，导致企业失去主业经营的竞争优势，一旦主业经营被削弱，不仅多元化经营面临危机，整个企业的生存都可能受到严重的影响，所谓分散风险的“东方不亮西方亮”的美好愿望可能变成“东方不亮西方黑”的噩梦。

2.新行业进入风险。韦尔奇曾经说过，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。多元化发展意味着我们要进入新的领域，“新”可能就意味着“陌生”，意味着企业要面临不同于自己主业经营的技术要求、市场规模、竞争对手、资金需求、销售渠道等多因素问题，而企业的管理、技术、营销、生产人员都必须面对新的工作领域和业务知识，这些因素都使得企业为进入新行业、涉足新领域付出较大的成本，并承担较大的新行业进入风险，如果在创新、技术、信息、质量、成本、品牌等方面没有自身的特色和优势，则很难在新行业立足，也无法对新行业实施有效的管理和控制，企业的投入可能会“竹篮打水一场空”，还有可能使企业原来的经营受到牵连危及企业生存。

商界有条法则就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小，我们一定要注意新行业进入风险，不能盲目多元化、超前多元化，而应该在企业已经形成核心竞争力的前提下，重点考虑相关多元化，比如文化用品、体育用品、儿童玩具、电子产品等与书业有关联的行业，这样比较容易在新行业站稳脚跟，发展壮大。

3.财务风险。资金问题是企业多元化经营能否取得成功的重要因素。在我省，多数店内部不具备实施多元化战略所必须的剩余资产，如果过分追求多元化经营，必然面对比较高的资金成本，资金成本会随着筹资规模的增加而增加，因此必将面临沉重的利息负担，可能造成资不抵债的局面，引起财务状况恶化，面临巨大的财务风险。

资金紧张对大多数企业来说是经常性的问题，多产业领域的延伸势必使得本来就不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，这也是造成很多企业消亡的主要原因。巨人集团从最初的软件工程到生物工程，再到房地产，向不相关的行业不断扩张，希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。各行业对资金的需求使得企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。

4.管理风险。企业实施多元化经营战略，企业规模逐步扩大，机构也会随之增加，内部原有的分工、责权等平衡会被打破，管理协调的难度会不断增加。德鲁克曾经说过，一个企业多元化经营范围越广，协调活动可能造成的决策延误就越多。对多元化企业来说，如果不具备健全有效的管理体系，没有储备充足熟悉新业务的相关人才，那么伴随着多元化到来的管理的差异性、复杂性就可能造成管理决策失误、管理效率低下的后果，增大企业管理成本，扩大经营管理风险。同时在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使管理层无法控制，产生多种问题，最后走向破产。

5.系统风险。系统风险也就是对于各个产业、行业共同面临的风险，它的诱因发生在企业外部，是个别企业或行业所不能控制的，是社会、经济、政治大系统内的一些因素所造成的，它影响着绝大多数企业的运营。尤其在市场经济高度发展的今天，产业间具有广泛的相互关联性。因此，企业无论如何实施多元化经营，鸡蛋依然放在市场这个大篮子里，如果国家相关政策发生变化，多元化经营就会受到影响，企业“不要把鸡蛋放到一个篮子里”来减少经营风险的愿望非但不能实现，还有可能因为资源的分散而加大风险，削弱了抵御风险的能力。因此，把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，倒不如全力以赴看住一个篮子的效果好。

鉴于多元化经营中存在的各种风险的复杂性和资源、环境、市场及管理因素等的多变性，我们在决策是否实施多元化时要仔细思考，清楚的衡量自身经营情况、资源情况、管理制度和文化环境，分析外部的产业环境，科学理性的面对多元化经营中存在的各种风险，以图书发行健康发展为前提，以增强企业核心竞争力为目标和根本依托，合理利用企业资源，找准时机，科学慎重的考虑多元化的实施。作为计划经济体制下的传统行业，新华书店实施跨行业经营，一定要慎重，要提前做地工作还很多，首先要“补课”，弥补在管理理念、人才队伍、行业经验、市场规则等方面的不足，做好软硬性基础建设。其次要树立市场经营理念，结合自身实际，做好科学调研和论证，不盲目上马，不搞“拍脑袋工程”，因地制宜，量力而行。