新湖集团借壳上市案例分析及启示

第一篇：新湖集团借壳上市案例分析及启示

本科生毕业设计（论文）封面

（2015 届）

论文（设计）题目 作 者 学 院、专 业 班 级 指导教师（职称）论 文 字 数 论文完成时间

大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个)

一、论文说明

本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。

二、原创论文参考题目 企业应收账款管理的问题及对策研究 2 基于营运资金的企业财务风险控制研究 3 关于企业自创商誉的会计问题研究 中小企业应收账款管理存在的问题及改进措施 5 反倾销会计若干问题研究 我国上市企业并购的财务协同效应研究 我国房地产企业资金链管理研究——以碧桂园企业为例 8 服务绩效的考核指标研究 试论我国中小企业融资环境现状与改善策略 10 上市公司财务舞弊的原因及对策 联想集团并购IBM PCD主要无形资产经营问题研究 12 中小企业融资租赁存在的问题及对策研究 13 会计信息失真的原因及治理方案 14 浅议中小企业的内部控制问题 上市公司实物资产会计政策选择相关问题研究 16 某公司存货管理存在的问题及解决方法研究 某建筑工程公司营运资金管理中存在的问题及对策研究 18 论上市公司关联交易的审计——以某钢铁司为例 纺织外贸企业的税收筹划研究——以某纺织品公司为例 20 浅谈打造我国连锁零售企业竞争力的成本控制方式 21 我国上市公司关联交易披露存在的问题及对策 22 某公司应收账款管理问题及对策研究 基于敏感性因素分析法的xx公司利润最大化研究 24 论制造业企业应收账款管理的问题与对策 25 基于公司治理的内部控制浅析 国有企业经济责任审计若干问题探讨 27 企业并购中的品牌价值问题研究 28 会计信息系统审计中的风险及对策 29 企业人力资本投资财务研究 民营企业内部会计控制的研究——以某公司为例 31 商业银行开展小微企业金融服务策略的研究 32 资产减值准备盈余管理的方法与识别研究 33 某纺织机械公司营运能力指标分析及评价 34 作业成本法在某酒厂的应用设计 35 内部审计风险及其控制的探讨

新会计准则下我国保险会计的研究 某公司现金流管理问题及对策研究 对个人所得税改革的思考

企业社会责任对企业价值的影响研究

基于会计政策选择的纳税筹划研究—以某科技公司为例 强化我国上市公司财务监督机制的对策 某电气公司资本结构优化设计 森林资源社会效益核算

新创企业融资困境与路径优化——以某公司为例 某投资担保公司应收账款管理研究 浅析应收账款管理

基于公司治理的内部控制浅析 某公司筹资业务内部控制研究

浅谈网络环境下我国企业内部会计控制 国有上市公司资本结构的治理效应探析 某酒店期间费用管理问题研究 苏宁物流采购成本控制的研究 反倾销应诉中的会计问题

某建设公司营运资金管理存在的问题及对策 某公司存货管理研究

某置业集团融资困境与对策分析 中小企业会计核算问题研究 对个人所得税的改进设想 固定资产加速折旧探讨 浅析企业内部会计监督 企业绿色体系设计

医院内部控制若干问题的探讨 基于公司治理的内部控制浅析 宝洁市场营销审计分析

浅谈我国企业如何实施战略成本管理 论企业负债经营及财务风险的有效控制 中小企业财务风险管理研究

中国中小型房地产业的融资困难的问题探讨 基于EVA的企业价值评估研究

服装生产企业采购与付款内部控制设计——以xx公司为例 资本结构优化问题研究

新准则下会计监督体系的改革与创新 应收账款质量的评价及优化

中小企业融资租赁的问题及对策分析 中国企业跨国并购风险及控制分析 从“召回门”看丰田的内部控制缺陷 企业内部控制与公司治理的关系研究 环境会计在我国的应用现状及发展研究 某公司绩效评价中财务指标存在的问题

会计信息失真问题及其治理对策 81 基于公司治理的内部控制浅析

企业集团中预算控制研究—以某集团为例 83 基于公司治理的内部控制浅析 84 某医药公司财务战略的选择 85 试论谨慎性原则的运用

我国中小会计师事务所审计质量评价体系的研究 87 基于公司治理的内部控制浅析

基于EVA的我国上市公司价值创造能力的分析 89 某农村商业银行信贷风险管理的研究 90 小型微利企业偿债能力问题研究 91 我国实施环境会计的策略探讨

我国上市公司利用关联交易操纵利润若干问题研究 93 浅谈上市公司内部控制信息披露存在的问题及对策 94 作业成本法在柳州钢铁股份有限公司的应用研究

股权分置改革对上市公司盈利能力影响研究——以三一重工为例 96 某公司可持续发展能力研究

我国企业海外并购中的财务风险及防范 98 某公司杜邦分析法存在的不足及重构

我国中小企业成本控制研究——以xx公司为例 100 民营企业社会责任研究

某公司绩效评价方法比较分析

基于房地产开发企业现金流管理的研究 103 企业所得税法与会计准则的差异研究 104 论个人所得税制存在的问题及完善措施 105 内部审计与外部审计的协同研究 106 格力电器公司融资偏好问题研究 107 某机械公司所得税税收筹划方法研究

我国上市公司内控环境存在的问题及其对策 109 中国移动与中国联通的财务状况分析及比较 110 浅谈上市公司的财务造假及防范 111 基于公司治理的内部控制浅析

内部审计在企业风险管理中的作用研究——以xx为例 113 某机械制造公司存货成本控制研究 114 我国上市公司财务治理问题研究

上市公司财务治理结构研究——以苏宁电器为例 116 我国推行住房抵押贷款证券化问题研究 117 中石化纵向并购的价值效应研究 118 国际避税手段及其防范措施 119 建筑工程项目成本管理研究 120 某公司财务危机预警系统设计 121 中小企业供应链融资方式研究

可持续发展战略下的企业环境成本核算与控制研究 123 某建设工程公司营运资金管理研究

我国环境审计的现状及对策研究 125 中外企业目标选择的比较分析

企业研发投入的会计核算和税务处理研究 127 经济增加值（EVA）及其在企业中的应用探讨 128 企业投资决策与可行性研究 129 基于公司治理的内部控制浅析 130 构建我国可持续发展下的环境会计 131 某公司产品成本控制研究 132 论会计假账的防范与治理

人力资源成本会计应用问题研究 134 财务报告的改进及对公司发展影响 135 非营利组织财务风险管理 136 民营企业融资问题分析 137 公允价值计量属性应用研究 138 企业资产减值准则实施问题研究 139 试论企业采购成本控制

会计信息化对企业内部控制的影响 141 天使投资——新创企业融资新模式 142 浅析会计舞弊及风险防范

山西杏花村汾酒厂股份有限公司财务分析 144 存货跌价准备、坏账准备与盈余管理关系研究 145 电子商务对传统会计的影响

企业多元化经营对绩效的影响分析——以某公司为例

基于环境会计的企业财务评价体系的构建研究——以海尔为例 148 某集团财务控制体系研究 149 企业税务筹划风险及其防范

上市公司盈余管理的动因及其治理 151 某公司会计政策变更的动因研究

152 我国上市公司并购的财务风险与控制措施 153 华美阀门有限公司财务报表分析

154 美国财务会计准则第号解析及对我国的启示 155 上市公司非财务信息披露存在的问题与对策 156 新旧会计准则公允价值计量模式比较分析 157 作业成本法在某公司的应用研究 158 我国中小企业融资机制研究 159 某保险公司资产流动性研究

160 中小企业内部控制存在的问题及对策 161 基于企业生命周期的资本结构决策 162 金融危机背景下的公允价值计量

163 我国上市公司股利分配政策的现状及对策研究 164 准则变迁的社会成本研究 165 中小企业融资难研究

166 房地产行业融资风险及防范对策探讨

167 完善我国上市公司会计信息披露制度的思考

168 关于组建农家坊绿色食品有限公司可行性研究

169 我国中小企业融资问题探讨—以xx麻纺织有限公司为例 170 促进我国中小企业发展税收政策的思考

171 上市公司资产重组绩效分析——以某建设集团为例 172 某科技公司信用政策设计

173 基于企业生命周期的财务战略探讨 174 人寿股利政策研究分析

175 低碳经济环境下企业目标研究

176 我国家族企业的治理困境与化解对策 177 风险投资对企业成长的影响

178 本量利分析在企业生产决策中的应用及其局限性 179 中小企业问题分析及对策研究

180 企业价值评估方法研究—以海尔集团公司为例 181 论我国上市公司内部控制信息披露 182 基于作业的全面预算管理应用研究

183 企业信用管理的财务效果分析——以某公司为例 184 某公司绿色厂房投资项目研究

185 基于新会计准则的会计政策选择研究 186 浅谈企业所得税避税方法 187 某集团财务风险及其应对策略 188 我国政府绩效审计的问题与对策 189 我国企业跨国并购融资问题分析 190 会计舞弊的防范与治理研究 191 商誉会计研究

192 浅谈现代中小（民营）企业制度与成本管理 193平衡计分卡在高校预算绩效评价体系中的应用 194 关于某公司作业成本会计核算与管理的研究 195 S公司业务流程再造与应收账款管理 196 我国上市公司股权激励问题研究

197 我国证券公司内部控制问题研究——基于中美两国的比较 198 中小企业税收筹划的风险及防范 199 企业合并会计处理方法的研究

200 我国房地产上市公司营运资金管理研究

第二篇：伊利集团供应链管理案例分析及启示

伊利集团供应链管理案例分析及启示

2014-01-20

摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链管理，伊利

一、引言

自中国加入WTO后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，Fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等（1999）和Cigolini等（2004）随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”，为了突出精益的特点，以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样，“敏捷供应链”代替“反应性供应链”，为了突出敏捷的特点，快速响应对不可预测的需求，以减少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。

马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，本文采用马士华这个定义。

可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

（一）伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。

（二）伊利供应链发展

初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农－伊利－经销商－零售商”的模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，北京地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在上海，伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。

（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出，2004－2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004－2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅达12.82个百分点。

由图5可知，伊利集团的存货周转率在2004－2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

（一）奶源离散，协调难

作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

（一）加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。

（二）建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示，信息平台的具体操作是：第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

参考文献：

[1]Fisher.M.L.What is the right supply chain for your product？[J].Harvard Business Review，1997（2）.[2]Naylor J B，Naim M，Berry D.Leagility：Interfacing The Lean And Agile Manufacturing paradigm In The Tota1 Supp1y Chain[J].Internationa1 Journa1 of Production Economics，1999（62）.[3]蓝伯雄，程佳惠，陈秉正.管理数学（下）－运筹学[M].北京：清华大学出版社，1997.[4]徐印州.供应链管理[M].暨南大学出版社，2009（2）.[5]林勇，马士华.集成化供应链管理明[J].工业工程与管理，1998（5）.作者： 内蒙古边防总队 金瑞 来源： 《北方经济》2013年第10期下

第三篇：案例分析及启示（本站推荐）

案例分析及启示

(案例一)由于高速公路使用者或其他使用者违章行车，造成自身或他人交通事故，要求高速公路经营管理者承担全部或部分法律和经济责任。

一、案件事实

2002年2月14日，Z省某市经贸公司驾驶员潘某驾驶其单位的旅行车，行至高速公路一隧道内，由于超速(隧道内限速为50公里／小时)，造成车辆侧滑甩尾，碰撞隧道壁后斜停在主车道内，被后方超速驶来的由陈某驾驶的轿车碰撞，造成陈某及三名乘客受伤，其中陈某的伤残为IX级。

2002年6月27日，Z省公安厅高速公路交警支队做出事故认定：

1、因雨天隧道路面潮湿，导致隧道路面摩擦系数与隧道外路面有较大差异；

2、潘某驾驶的旅行车进入隧道，车辆侧滑，方向失控后碰撞隧道壁；

3、陈某驾驶的轿车进入隧道，在遇情况采取制动过程中，车辆出现滑移并与旅行车发生碰撞；

4、潘某、陈某驾驶车辆进入隧道时，车速均超过了该隧道路段50公里／小时的限速标准，但双方当事人的这一违章行为尚不足以直接造成该起事故的发生。

二、公路经营管理者已采取的行为和措施

高速公路管理者在该事故发生之前已有的措施：

1、隧道入口处前1km、500m等处车道右侧竖有：“前方隧道、注意减速”；“隧道限速50km／h”；“隧道尾追危险”：“雨天路滑、请遵章行驶”等指示、告示标志牌；

2、隧道入口处及隧道内均设有限速50km／h显示标志；

3、隧道入口处设有减速道钉。

三、案件争议焦点

该案件的争议焦点是：原告认为高速公路公司对高速公路疏于保养、维护，造成隧道内外摩擦系数差异和不足，没有履行保障公路完好、安全、畅通的义务。高速公路公司认为隧道内外由于是水泥和沥青两种路面，并且由于下雨使得隧道内干、隧道外湿，“导致隧道路面摩擦系数与隧道外路面有较大差异”是一种客观事实，并且正因为该种客观事实的存在使得隧道内限速为50km／h。对于隧道内的限速提示，高速公路公司已经较好地履行了告知义务。

四、法院的观点和判决

一审法院认为：雨天隧道内、外路面的摩擦系数有差异是一种客观事实，故该路段限速为50km／h，道路右侧竖有限速标志牌及“前方隧道、追尾危险，雨天路滑、遵章行驶”等指示标志牌。作为高速公路公司已履行了告知义务，故对陈某、潘某违反限速为50公里的情况下，又加之隧道内外的摩擦系数有别而发生的道路交通事故无相应的过错，高速公路公司不应承担赔偿责任。陈某驾驶车辆通过隧道时以80公里／小时行驶，并且前方潘某驾驶的车辆发生事故后已停靠的情况下，仍未采取任何措施，直撞已停靠的车辆，造成陈某和车上其他人员受伤及其车辆受损，陈某存在过错，应自负其责。潘某以60公里／小时驾车通过隧道，也违反了上述规定，存在过错。

一审法院判决：驳回陈某对高速公路公司、Z省某市经贸公司、潘某的诉讼请求。

陈某不服一审判决上诉。

二审法院认为：高速公路公司已在该高速公路隧道外道路右侧设置注意减速道钉和“限速50公里、前方隧道、尾追危险、雨天路滑、遵章行驶”等指示标志牌，尽了告知驾驶员应注意事项的义务，在主观上并无过错，依法不应承担民事赔偿责任。该起交通事故的发生是由于雨天，该高速公路隧道内外路面摩擦系数产生差异。陈某驾驶车辆行驶在该高速公路隧道前设置的注意减速道钉、50公里限速标志牌时，车速是80公里／小时，已违反了限速规定，且其在发现前方有车辆停靠的情况下，未采取有效应急措施，直接碰撞已经停靠的某市经贸公司的旅行车，陈某存在过错，其应承担相应的民事赔偿责任。

二审法院判决：驳回上诉。

五、对本案的分析及对高速公路管理者的启示

本案是一起交通事故所引起的纠纷，属侵权责任之诉过错的确定与责任的分配直接紧密相连。本案由于原告自身存在过错，非因他人的过错而导致其损害的发生，故责任应当自负，根据自然公正法则，他人当然不应承担该责任。但该案启示作为高速公路管理者一方，在任何危险路段、事故易发路段或公路特别路段，公路运营管理者应竖立各种指示、告示、警示标志，并采取必要的预防措施，—则提醒过往车辆的司机，预防事故的发生；二者也是免责的一个法律依据。如果运营者已经竖立了警示标志牌，公路本身又无不完善之处，法院通常会将责任分配给事故当事方。如果这些警示标志牌不完善，公路运营者很有可能因其疏忽而承担责任。

第四篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第五篇：巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

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