岳阳经开区局绩效考核的实践与体会5.10[推荐]

第一篇：岳阳经开区局绩效考核的实践与体会5.10[推荐]

岳阳经开区局推行绩效考核的实践与体会

近几年，岳阳经开区局以加强队伍建设，提高工作质效为切入点，在绩效考核上进行积极探索和大胆尝试，制定出台了一套切合实际的考核办法，并在实践中不断完善，取得了较好效果。

一、主要做法

按照“目标明确、指标合理、方法可行、考核有效”工作思路，强力推动绩效考核工作深入开展。

（一）精心设计谋划，确保考核范围全员覆盖。为实现绩效考核多层次、全方位监控，该局自主开发了“绩效考核管理系统”，集成综合征管软件、税收执法管理信息系统、税务综合办公信息系统等20多个应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台。用户在登陆系统后，可以考勤签到、请销假、去向登记、发布通知、安排布臵工作任务、向上级请示汇报工作，同时，系统还可监控上班时间玩游戏、看视频等“开小差”的行为，随时查询到每个人的考核记录和结果。

（二）切实完善制度，确保考核办法有效落实。制定了《岳阳经济技术开发区国家税务局2013年绩效管理考核办法(试行)》和《岳阳经济技术开发区国税局绩效管理考核办法实施细则》等一系列考核制度，实行三级考核模式，区局考核小组对各职能管理科室考核；各职能管理科室按主管范围对相应科室进行考核；各科室根据各岗位的任务完成情况，考核到人。通过“链

条式”考核工作机制，使绩效考核办法更具有可操作性，考核内容、标准更具有针对性，形成了有岗必有责，有责必有人，人人有事干，事事有人管的良好工作氛围。

（三）广泛征求意见，确保量化指标科学合理。今年年初，下发了《岳阳经济技术开发区国税局绩效管理考核办法实施细则》（征求意见稿），向全局干部广泛征求意见及建议。接到通知后,各科室干部踊跃参与，针对工作实际，认真研究，反复论证、修改，将考核指标按工作量大小、精力投入多少及难易程度，合理设定量化分值，使岗位绩效指标更加科学合理，符合实情。如：催报率、催缴率、申报入库率、缓征税款入库率、滞纳金加收（入库）率未达市局标准，未及时考核通报的扣1分，其中，申报入库率市局要求达99.8%。

（四）严格监督审查，确保考核结果公平公正。为保证考核的公平公正，该局采取了干部和领导的双重监督的办法。首先，将考核结果按季公布在内网上，接受全局干部监督；其次，成立了监督小组，对考核评分结果进行严格审查，重点检查每项评分的标准和依据是否合理。通过严格监督，杜绝了“和稀泥、打和牌”的现象，解决了打关系分、人情分的问题，确保了对每个岗位、每个人的工作业绩做出公平公正评定。2008年以来，该局实施责任连带追究，共处罚2000余人次，扣发奖金20多万元。

（五）充分运用结果，确保绩效考核取得实效。落实“奖罚分明”原则，考核结果与奖励、评先评优、干职提拔、级别晋升

和干部培训等直接挂钩。每人每季拿出3000元，用于兑现考核奖励，近几年，干部绩效考核奖金最高相差近万元，使干多干少、干好干坏不一样。将绩效考核结果作为评先评优的重要指标，个人考核分值在60分以下、60分至80分、80分以上者，分别作为公务员考核不称职、称职、优秀等次的重要参考依据。把考核结果具体运用到中层干部的选拔任用中，明确规定参加中层干部竞争的对象必须是绩效考核优秀人员。

二、取得的效果

通过推行绩效考核，提高了工作积极性，提升了工作效率，促进了工作落实，效果显著。

（一）征管质效明显提升。通过推行绩效考核，使全局各项业务工作转化为可监控、可量化、可考核的具体指标，并及时将考核情况通报各科室，督促其查找问题，积极整改，夯实了征管基础。考核办通过对申请转非和注销户进行核实，查出假歇业、假注销户107户（次），降低了税收风险；对企业注销清算、一般纳税人资格认定及省市局下发的执法疑点数据进行全面核查，均未发现重大执法过错行为。同时，通过绩效考核也推动了互动协作工作，全年共评估企业 252户（次），经评估有问题企业78 户（次），移送稽查22户（次）,查补入库税款1505万元，其中，汽车行业纳税评估的做法和经验在全省推广。绩效考核工作的深入开展，促进了收入任务的完成，2012年，在经济持续低迷、企业效益下滑的情况下，共入库各税38008万元，同比增收8299

万元，增长27.9%。

（二）队伍形象明显改观。绩效考核全面调动了干部工作积极性，增强了责任心，激发了工作热情。一是学风明显改善。全局学习风气日趋浓厚，目前已有5人取得注税资格，还有25人报考注税。二是作风明显得到转变。通过严格落实绩效考核，基本上杜绝了缺岗、缺勤、着装不规范的现象，工作的效率和质量得到明显提升。三是廉洁从税意识明显增强。几年来，该局无一人被投诉、无一人受处分、无一人有不廉洁行为。网上评廉被全市系统作经验推介，《中国监察》、《中国税务报》、《三湘风纪》分别刊登该局的经验做法，市委常委、开发区工委原第一书记樊进军为此还专门发来贺电。四是促进了人才合理流动。建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，让能干事、会干事、能干成事的干部有所为、有其位。去年以来，新提拔副科级干部14人，中层副职36人，干部轮岗交流面达到70%以上。

（三）社会满意度明显提高。该局将绩效考核融入到税收工作的各个环节，从办税质量、服务态度、办税环境各方面进行监督考评，使全局干部的服务意识得到显著改善，纳税人的社会满意度明显提高。通过推行“首问责任制”和“免填单”服务，进一步减轻了纳税人负担，组织编写并免费向纳税人发放《纳税服务工作手册》1000余册，得到了纳税人一致好评，巴陵油脂向该局赠送“税企同心解难题，征纳互动促和谐”的锦旗，征纳关系进一步融洽，部门形象得到大幅提升。几年来，先后获得全市

“五创提质”先进单位、“省级文明窗口单位”、2010全市系统“绩效考核第一名”、区局党组被省局评为“优秀领导班子”、2011年“目标管理先进单位”、2012年“创先争优为民服务优秀窗口单位”。

三、几点体会

几年来，该局绩效考核工作得到强力推进，并取得了较好成效，主要有以下几点体会。

（一）总局的精神指明了方向，坚定了抓好考核的信心。一直以来，该局坚决贯彻落实总局绩效考核工作要求，把绩效考核贯穿于税收工作的各个环节，较好解决了干多干少、干好干坏一个样的问题。特别是最近，税务总局局长王军在全国税务系统视频会上强调“要逐步建立全系统绩效考评制度，把对工作的落实情况作为绩效考评的重要内容”，进一步明确了绩效考核工作的方向和思路，更加坚定了该局抓好绩效考核的信心。

（二）高度重视绩效考核，使考核工作得到了有力推动。省市局和区委、政府领导高度关注该局绩效考核工作，多次来该局调研，并做出重要指示。该局也把绩效考核作为中心工作，成立了“一把手”负总责的绩效考核工作领导小组，多次召开局党组会、局长办公会和局务会认真剖析存在的问题，积极解决遇到的困难，并由主管局长带队，每季从机关科室抽调人员对业务科室进行交叉检查。由于各级领导高度关注重视，使该局绩效考核工作得到有力推动，考核制度得到刚性落实。

（三）提高了科学管理水平，克服了粗放型管理的弊端。该体系涵盖了全局所有部门的所有岗位，全局所有人员都在绩效考核的范围之内，都是被考核的对象，没有任何部门、任何岗位、任何人游离于绩效管理体系之外。通过对全员岗位职责、工作标准和考核指标的进一步明确细化，进一步提高了税源专业化管理水平，克服了粗放型管理的弊端，促使干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。

（四）具有长效激励效应，解决了工作质效不高的问题。绩效考核结果与干部任用、评先评优、目标责任制奖励的挂钩，使平常工作认真、踏实肯干的同志的积极性更加高涨，过去工作一般或较差的同志，也不甘落后，都在积极主动寻找差距，迎头赶上，干部的工作积极性、主动性被充分调动起来。专心研究工作、寻找问题、请教探讨解决方法成为大家工作中最多的话题，绩效考核的结果成为全局人人关注的焦点。

四、改进的建议

（一）顶层设计，进一步完善绩效考核管理制度。在实际工作中，由于综合征管、税收执法、数据处理等软件系统的数据不能互联互通，一旦发现数据差错，各部门就出现相互推卸责任、扯皮的现象，影响了正常工作的开展。建议上级部门做好顶层设计，统筹规划，出台指导全系统的绩效考核制度，将各项税收业务自上而下进行整合，实现无缝对接。同时，将工作业绩考核、领导班子年度考核、党风廉政建设考核、支部工作考核等各项考

核统一整合到绩效考核制度中，减少重复考核，实现“一考多用”。

（二）提早规划，尽快建立统一的绩效考核系统。尽快建立总、省、市、县局四级绩效考核网络系统，软件设计包涵目标管理、过程管理、年度评估等多个功能模块，形成绩效指标填报、审核、分析、汇总、评价等多种功能与信息化的有机结合，实现量化指标在线填报、工作进程在线监控、评估结果在线生成，减少考核评估工作量，提高绩效管理效率、质量和透明度。

（三）大胆探索，不断完善绩效考核指标体系。进一步优化现有绩效考核体系，完善岗位职责，根据国税部门岗位的不同性质和特点，设计差别化的考评指标体系。同时，绩效考核要有刚性，减少弹性，要做到定性考核与定量考核相结合、计算机考核与人工考核相结合、日常考核与集中考核相结合，形式要与内容相统一，不产生歧义，尽量减少自由裁量的空间与余地。

（四）适当放权，出台更多灵活有效的激励措施。上级税务部门应在干部管理政策上适当放权，出台更多的激励措施，为绩效管理的推行在政治上和经济上提供支持。如对年龄较大、工作认真的同志，适当给基层增加副科级待遇指标，解决这部分同志级职待遇问题，调动他们的工作积极性和热情，形成了精神鼓励、物质奖励、政治待遇“三位一体”的激励机制。

（五）多方交流，增加税务人员有序流动的通道。要以绩效考核结果为依据，采取交流轮岗、上挂下派的办法，选拔具备人才潜质的干部，到相应岗位进行跟班学习，实践锻炼，特别是有

针对性地选拔年轻干部到重要业务岗位牵头、到基层接受锻炼，盘活存量，用活、用足中青年干部，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有地位，这样既有利于增加现有税务人员的责任心和紧迫感，同时也拓展了绩效考核的结果运用。

第二篇：社区卫生服务绩效考核的实践与体会

社区卫生服务绩效考核的实践与体会

一、前言

无锡市北塘区某街道社区卫生服务中心是一所集预防、保健、基本医疗、健康教育、康复、计生指导于一体的社区卫生服务机构，中心有职工110人，医技人员占90%。开设床位50张，主要承担基本公共卫生服务和基本医疗服务工作，开展肿瘤康复、中医推拿理疗等特色服务。近三年来，中心获得“江苏省示范社区卫生服务中心”、“江苏省中医药示范中心”、“无锡市示范社区卫生服务中心”、“无锡市十佳社区卫生服务机构”等荣誉称号。本文就针对社区卫生服务绩效考核的实践与体会进行阐述。

二、绩效考核实施的背景

自2006年，由街道卫生院整体转型为社区卫生服务中心以来，功能布局重新调整，2007年至2008年进行了规范化建设和服务站的规范设置，逐步完成了人员转岗。2008年通过挨家挨户摸底调查为户籍居民建立了健康档案，2009年成立了9支社区责任医生团队，2009年进行了人事制度政策和分配制度政策，2010年实施了“收支二条线”管理，推进中心综合运行机制改革。为加强对职工的管理效能、服务质量、工作效率等方面的考核，建立以公益性为导向，以服务质量和效率为核心，以岗位责任和绩效为基础的激励约束机制，促进岗位管理和分配制度的不断完善，调动职工的积极性、主动性和创造性，促进各项基本公共卫生服务和基本医疗服务工作的更好落实，确保机构的可持续发展，中心根据上级业务主管部门有关绩效考核的要求，制定并实施对工作人员的绩效考核制度。

三、制定考核方案及组织实施

根据《无锡市卫生局对社区卫生服务中心考核综合目标》，结合中心实际，制定《黄巷街道社区卫生服务中心绩效考核实施方案》，并在实践中不断调整方案。

（一）考核的组织实施

考核的技术质量高低、程度大小、管理责任轻度、工作负荷强弱为依据，以岗位性质、职责、工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律等为主要内容，按照专业技术、管理和工勤三类岗位及等级进行分类考核。

1、成立考核工作领导小组，分基本公共卫生服务考核组，基本医疗考核组和机构管理组进行考核，做到月有考核、季有评价、年有评优。

2、定期培训学习，提高全员质量意识和效率意识。对各级各类人员广泛地进行内部培训，特别对上级的绩效考核指标，目标任务进行学习、解析，提高全体职工对绩效考核目的，意义的认同和理解，对考核标准的掌握，工作要求等为绩效考核的实施奠定基础。

3、充分发挥考核小组作用，在每月考核中，严把考核标准关，强化科主任和责任团队长负责制，加强环节管理和细节管理。制定考核标准，内容包括科室建设、质量管理、服务效率、公卫服务及满意度测评等5个方面，每月10日前完成对下属科室的考核，公示每个科室考核的分数，对存在的问题及时指出并提出整改意见。

（二）考核评定的方法

1、考核层次

一级考核是指中心领导小组对预防保健部、医疗康复部、综合办公室、社区卫生服务站、责任医生团队的考核。

二级考核是指各部门对管辖科室部门的考核。医疗康复部负责对全科诊室、康复病区、中医、口腔、五官、医技科室、药房、档案等科室的考核;预防保健部负责对妇保、儿保、计免、慢病管理、传染病管理、社区卫生服务站及责任医师团队的考核。

三级考核是科室负责人、科主任对工作人员的考核。

2、考核时间：每月1～10日考核上月工作情况，并将结果上报考核领导小组。

3、考核的计算方式：

①总奖金=中心基础奖总额（70%）+责任团队服务奖总额（30%）;

②中心基础奖总额=总奖金×（1-责任团队服务奖权重）;

③责任团队服务奖总额=总奖金×责任团队服务奖权重;

④中心基础平均奖=中心基础奖总额/总人数;

⑤责任团队平均奖=责任团队服务奖总额/总人数。

4、单次奖励

①重大公共卫生服务项目：根据年底目标任务完成情况，结合市、区二级考核结果给予参与实际工作的医技人员发放单次奖励;

②论文奖励：根据论文发表的档次给予100～1000元的奖励，并报销论文发表版面费;

③竞赛奖励：对参加各级各类竞赛和获奖的给予200～1500元奖励;

④评优奖励：对获得区以上荣誉的给予300～1000元不等的奖励;

⑤对特殊和科研创新的就实际情况给予奖励。

（三）考核结果的运用

1、根据以上各种考核累计，每季度兑现绩效奖励;

2、考核的层次是自下而上，最终由考核领导小组汇总后公示考核结果;

3、市、区卫生行政部门的考核结果与相对应的科室、部门考核相挂钩;

4、单次奖励为年终一次汇总兑现。

四、绩效考核的实际效果

经过这几年来的实践，绩效考核对社区卫生服务工作起到一定推动作用。责任医生团队工作顺利推进;基本药物制度实施;基础管理完善提高;继续教育、培训学习人次增加;论文发表数逐年增加;居民对社区卫生服务的知晓率、满意率、慢病控制率逐步提高。取2009年（绩效考核前）与2010年（绩效考核后）各项业务指标完成情况对比如下：

五、绩效考核的体会

绩效考核是对国家基本公共卫生服务和基本医疗服务执行情况和实施效率的评价，是新医改政策的重要组成部分，实施二年来有以下几点体会：

1、理念的转变落后于功能的转型。街道卫生院转型为社区卫生服务机构，用了2年的时间，通过规范化建设、考核重点的转变，管理模式的转变，促使机构由以病人为中心转变成以健康为中心。但员工服务理念的转变在于管理层不断地给予培训、教育、引导，转变服务理念是一项长期的思想教育工作。

2、考核指标偏高使实际工作难于客观真实。为了使社区卫生服务在短时期内使居民感受到综合性的卫生服务，卫生行政部门制定了较高的考核指标，层层级级进行考核，为完成任务，势必会形成一些数据的“掺水”。

3、人才队伍建设急需加强。一是人才数量。基本医疗和基本公共卫生服务人员相互交叉，兼职情况严重，使医技人员的工作量增加，有时会出现顾此失彼的情况;二是人才质量，规范化培训和转岗培训，目前难以满足机构的需求，社区卫生服务是面向家庭，融医疗、预防、保健、健康教育及相关人文社会科学于一体的新型医学学科【1】。这对人才的要求不是局限于技术层面，一定程度上必应是一位有一定专技水平的社会工作者，社区医院需要复合型人才。

4、多渠道补偿机制急需落实。政府应进一步出台相关政策，采用多渠道补偿办法，设立社区卫生服务专项资金，用于支持城市社区卫生服务机构的基础设施建设，设备购置和人才培养，增加在设备配套以及人员培训经费补助方面投入【2】，如实施基本药物制度后医保的支持，经济发达地区公共卫生专项经费的提高等，提高奖励性绩效工资的比例，唯有建设科学的财政补偿机制，才能使社区卫生服务机构得以健康可持续发展。

5、信息化建设跟不上绩效考核的步伐。信息管理是否完善，是体现管理水平高低的一个重要标志【2】。应尽快开放我市社区卫生服务信息平台接口，加快研发相关考核模块，特别是要符合2011版《国家基本公共卫生服务规范》，使社区卫生服务管理标准化、规范化、科学化，从而实现社区卫生管理的现代化。

参考文献：

[1]鲍勇、刘威、金国军，上海市等社区卫生服务的收支两条线管理动态评价。中华医院管理杂志：2008;24（11）：770-773

[2]鲍勇、彭慧珍、董恩鲁、等，上海市社区卫生服务机构咨询状况及发展研究，中国社区健康管理研究：2011;4：1-4

第三篇：岳阳经开区社会救助局信访事项督办单

岳阳经开区社会救助局信访事项督办单（存根）编号： 承办单位：

督办事项：督办要求：

签发人：交办时间：年月日 ……………………………………………………………………… 岳阳经开区社会救助局信访事项督办单编号：：

现有群众来信来访，反映问题，请你办调查核实，按相关政策处理，并于年月日前将处理情况书面报告我局或告知来信来访群众（联系电话：）。

年月日

第四篇：实践与体会1

3.2 总体架构设计

3.2.1 网站系统架构设计

本网站采用ASP.NET的结构模型。ASP.NET结构是一个三层系统：UI层、业务逻辑层和数据层，如图3-2 所示。

图3-2 结构模型

第五篇：实行机关绩效考核的实践与思考

实行机关绩效考核的实践与思考

自2003年起，上海市杨浦区开始探索在机关绩效考核工作中引入第三方公众评价，问“绩”于民。如今，“问绩于民”已经成为杨浦区机关绩效考核的特色。2007年2月，原国家人事部充分肯定了杨浦区机关绩效考核工作，被确定为全国政府绩效考核工作的5个联系点之一。

一、建立机关绩效考核的基本做法和初步成效

当绩效用于机关行为成果考核时，是指它在经济社会管理工作中体现出的能力、业绩、效率、效益。杨浦区机关绩效考核体系，由群众评议结合部门互评、职能部门评估和分管领导评估构成，为确保群众评议的公正性、科学性，区考核办专门委托国家统计局上海调查总队，通过随机向居民群众寄发问卷、服务窗口现场调查、到群众家中上门访问等多种形式，对各部门工作的态度、效率、质量等方面进行满意情况调查。从几年来的实践看，绩效考核在群众中的认可度大幅飙升，在机关内的激励示范效应愈趋明显，干部的服务意识、责任意识和法治意识明显增强，“知识杨浦”建设与发展的各项工作得到有序推进。

（一）形成了贯彻落实科学发展观的强有力的目标导向。区考核办在设计这套机关绩效考评体系时，着重引导广大干部弄清楚：“为什么要坚持以科学发展观指导工作”，“如何在实践中注重应用科学发展观”，“如何在贯彻落实科学发展观中创造政绩”，“推动科学发展的政绩由谁来评价、检验”，力求使科学发展观的文化理念真正融入思想，内化为信念，使从政行为模式成为理性的自觉。

（二）服务型机关建设扎实推进。绩效考核的推动机制，促进了服务型高绩效机关建设。各部门自觉转变职能，以“服务群众、改进管理”为己任，以“一线工作法”为载体，把改善人民生活、不断满足人民群众的新期待作为经济社会发展的目的和归宿，集中时间和精力，脚踏实地，深入基层，深入实际，了解民情，体察民意，解除民忧。三年多来，5000多件群众反映的各类急、难、愁问题得到及时处置。

（三）干部队伍建设充满新的生机和活力。为促使各部门时刻关注自身工作的改进和工作绩效的提升，真正发挥出考核的激励效应，杨浦区积极强化考核的结果运用：一是将部门的考核等次与部门班子成员和公务员的考核等次、比例挂钩；二是干部的提拔和晋升向考核为“优”的部门倾斜；三是根据考核结果适当拉开奖励差距。这种科学的激励手段，有效地激发和调动了广大机关工作者的积极性、主动性和创造性。

二、现行机关绩效考核存在的缺陷据笔者观察了解，现行的区机关绩效考评模式还存在一些缺陷：

（一）业绩目标有短期化行为。部门绩效目标的确定需要建立一种群众愿望和需求的确认机制，才能确保部门的目标与群众需求的衔接，确保部门目标与组织的职责和使命的一致性。由于科学论证机制尚未健全，以及缺乏中长期工作业绩目标考评加以引导，易造成一些部门工作行为缺乏长远的战略思考，尤其在目标的“挑战性”和“可行性”之间的平衡中，一味追求近期的显性效果，不愿“多干打基础、利长远的事”；或是为了“保险”，不思进取，想方设法压低目标。

（二）评估内容兼顾“潜绩”不够。政绩指标应该是多方面的，既应该包括可感可触的“显绩”，也应该包括看不见摸不着的“潜绩”。从技术角度讲，对这些需要纳入绩效考核的“潜绩”的内涵、指标设计，评估技术和方法的建立，还很难设计一套全面准确而又操作性强可量化的评价体系，往往只能通过政治性标准，即“群众满意不满意、赞成不赞成”来检测，这就容易导致在实际操作过程中产生偏差。此外，如果对绩效管理的结果不进行评估,则对绩效管理效率的质疑也难以得到消释。

（三）信息的公开透明存在模糊性。现代公共管理日益强调信息的透明、公开。在政府的职责体系尚未健全的情况下，不少群众对机关各部门的职能、行政能力和工作完成的“结果”仍知之甚少，在满意度测评时难免会出现盲目性和随意性，更难以进行经常性的监督、检查与询问。加之，群众对公共权力较大的部门与资源权力相对较小的部门的认同感、依附性不一，随机调查访谈对象之间的政治理念、思想感情、社会行为特征、文化特质、价值取向以及年龄和职业不一，面对同一份调查素材，都可能有不同的个体感受，做出彼此不同的评价。此外,主管部门对各部门考核终端中的核心数据又不便公开，这就容易忽略公平效应的考量和社会公众的反映。

三、完善绩效考核体系的思考

（一）促进评估主体的多元化。要坚持公共责任和服务对象至上，健全机关绩效的社会评议制度，综合运用民意测验、民主评议等方法，分门别类建立一套包含政务流程、系统评价、定量测度、定性分析、记分设级等内容的完善的社会评议标准体系与优化机制，尽可能做到主观评判与客观评判结合，正面评议与负面评议结合，定性分析与定量分析相结合，让公共服务对象通过社会评议制度促进机关绩效管理。时机成熟时可以借鉴国外的经验，建立专门的社会评估组织，聘请区域内的相关研究单位和高校中的专家学者组成的专业绩效评估机构，接受评估主体的委托，对机关绩效进行科学诊断和评估。

（二）绩效指标体系要进一步提高科学性。绩效评估，就是机关自身或社会其他组织通过多种方式对机关的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量。要根据党的十七大报告对科学发展观的理论阐述，把经济社会的可持续发展作为衡量绩效的重要内容和标准，从经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态环境建设和党的建设等多重目标，将社会、企业、公众和广大机关干部对民生改善、行政管理和行政服务的满意度作为核心指标和目标设置，制定出科学合理符合实际的综合考核评价体系，要通过一系列的绩效指标设计，把党和政府的整体责任巧妙地转化为机关各部门和公务员的个体责任，使之具有极强的操作性和实用性。