铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索.

第一篇：铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索.

铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索

摘要：为加强运输生产组织管理，提高运输效率，挖掘运输潜力，哈密铁路分局通过不断优化配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起适合分局运输特点的精益生产管理模式，提高了运输能力和经济效益。

关键词：运输组织 精益生产 挖潜提效 管理非增值因素

哈密铁路分局(以下简称分局)自2002年起，借鉴日本丰田公司精益生产方式，实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置，内部挖潜提效，消除管理非增值因素，逐步建立起了适合分局运输特点的精益生产管理方式，提高了运输能力和经济效益。实施运输组织精益生产管理的主要动因

运输生产组织管理粗放，效率低下。随着西部大开发和实施跨越式发展，分局管内车流密度不断加大，原有的运输组织管理方式存在的工作不精细，结合部责任界定不清、分工不明，运输生产关键环节控制不到位，各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈，运能和运量的矛盾日渐突出，运输效率低下。

管内点上能力不足，潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态，机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站，查定通过能力日均接发列车213列，实际达到224列；部定机车运用率 80%，分局日常机车运用率平均达到83.7%，最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理，既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数相差悬殊、列车集中到达等问题使车流不均衡，检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10min内到达5列车，而有时1h 1列到达车都没有，车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业，车流小时人力严重浪费，运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理，无效劳动增多，劳动效率低下。

协作意识差，主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合理，生产作业过程粗放，主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务，生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒，生产流程咬合不紧，资源浪费严重，整个生产系统缺乏高效运转的原动力。

实施运输组织精益生产管理的基本内涵

基本理念。精益生产管理既是一种管理理念，又是一种生产方式和管理技术。坚持“本土化”原则，通过精益化的流程再造，改变生产观念，调整生产系统和人员组织结构，大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间，建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。

基本原则。全面覆盖原则：以车流为主线，以行车调度指挥为核心，全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统；立足实际原则：结合各子系统作业特点，选好各自推行精益生产管理的形式；责权利对等原则：分析现场实际，调整规范原有的生产方式和作业流程，制定各系统科学合理的标准和指标，界定责权利；重点控制原则：针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素，分析找出关键卡控点，从关键点的时间和质量卡控入手，制定卡控标准、措施及控制程序。

根本目标。从“通过为主”的特性和“保安全、保畅通、保交口”的原则出发，以推行依法管理为主线，提升干部职工素质为基础，提高经营效益为目标，通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程，实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。

实施运输组织精益生产管理的具体做法

3.1 整体设计，构建系统框架

运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划——接发列车(调车作业)——运行质量评定，着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率，保证铁路运输正点、高效、优质。

运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化，实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞，为运输畅通提供高效优质的运输动力。

设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理，全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量，实现作业过程零不良，管理设备零责任故障，线路、信号、车辆等行车设备零灾害。

行车辅助系统。实现供水、供电精益化，对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分，达到减少闲置时间，改善作业质量，实现水电供应有序可控，确保不间断优质供水供电和零故障。

3.2 搭建载体，实现运输组织过程精益化

加强领导，明确职责。分局制定了《运输精益生产实施方案》，严格按照制度审批程序，对各单位《运输精益生产实施细则》逐一把关审批；各单位成立运输精益生产领导小组，设立分析办公室，明确了职责和任务，为确保运输精益生产顺利实施提供组织保证。

梳理关键，控制难点。分局对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输经营效益的关键因素进行了系统梳理，确定了中间站装车车辆配空兑现率、中间站挂车时间、途中换车、设备故障延时、电务设备故障件数等85个关键卡控点。按照关键点的重要程度、工作性质、控制范围以及布置、检查、落实、反馈、考核的闭环管理原则，制定相应的控制流程，用标准格式固定下来，形成工作模型，使流程中每一个工作环节都有明确的作业标准、完成时间、质量卡控和责任划分。各单位针对分局提出的关键点及控制指标，对关键项点的作业过程、作业环节进行分析，精算各个环节最佳控制时间和控制途径，制定、完善、细化作业流程及模型，制定了卡控措施及办法。通过对与关键点相关因素实施控制，确保精益生产得到全面深化。

反复实践，持续改进。分局对工作模型涉及的工作内容、工作标准、责任人、落实措施、完成时限、落实部门、考评标准等，以格式化框定的方法有效约束责任人的工作行为，做到标准明确、责任明晰，使工作模型的运作始终处于受控状态。定期对方案运作过程中存在的问题，召开专题会议进行讨论、修订，对人力、物力资源不断进行优化调整，使方案与现场工作实际情况紧密结合，充分保证运输精益生产的各项要求落到实处。

完善考评，确保落实。各单位对精益生产中确定的关键点工作流程进行细化分解，制定考核标准，形成了完善的运输精益生产考评体系。对分局精益生产运行中反馈的问题，细分管理责任和直接责任，落实到责任人；对本单位精益生产运行中产生的问题，进行细分考核，通过定期总结分析，对典型的和普遍性的问题及时制定有效整改措施，确保落实到位。

3.3 重点突破，灵活运用，推进运输精益生产纵深发展

以机务系统机车检修精益生产管理为突破口，以检修关键工作流程为基础，重新组织和打造机车检修供应链，精算各环节最佳作业时间、最佳作业途径、有效劳动时间，对每个工种进行严格的时间卡控和程序规定。制定了9个工种的作业流程图，10项临修作业流程图，将“小时管理”细化为“分钟管理”，以优化过程、减少浪费、提高劳动效率和机车质量。

以ISO9000为质量保证，推行作业时间与质量双卡控。将作业标准分解到精益生产各个环节中，制定与作业流程图相配套的各工种作业指导书，确保职工只做标准以内的，不做规定以外的，避免了生产的浪费，确保了作业时间的卡控。

以“信息网络”为辅助管理手段，提高质量信息传递速度。在待修机车上设置“机车检修质量信息反馈板”(简称“看板”)，严格按“看板”组织生产。从机车轮检入库开始到机车交验评定，所有信息均在“看板”上反馈，有效规范了现场作业和生产组织管理。

以“零缺陷、零距离、零待料”为方向，消灭人为浪费。设备车间实行24h服务承诺，保证设备100%状态良好；机车检修辅助工种实行零距离取送备品，按照作业流程图的规定，在每道工序开工之前，将良好配件、工具送达指定位置人员手中；材料室变被动发料为主动送料，材料发放人员根据“看板”提供的用料信息，在规定的时间把规定的材料配件送到指定的工作现场，消除了主要工种因领料、待料而产生的无效劳动时间，达到了生产工序精益化的目的。

3.4 强化分析，严格定责，确保精益生产管理高效运转

强化日常分析。为强化各关键点的责任控制，分局成立以分局长为组长的运输精益生产考评领导小组，将调度分析室、18点统计、统计室三个部门整合建立运输经营分析室，全面负责分局运输精益生产实施过程、主要运输生产指标和经营指标的分析、定责工作；对行车和车流计划进行日常分析，摸清近期车流变化基本规律，有预见性地制定调整方案和改进措施；建立了列车正、晚点台帐，全面分析当日运输生产情况，收集典型事例，提出存在的问题和改善运行秩序的具体措施；详细掌握分局机车检修、运用状况，对提高机车运用效率指标进行深入调查并提出建议。

严格定性定责。按照《运输组织精益生产实施方案》确定的考核指标、方式、对象以及责任界定的程序，并根据责任大小以及对经营效益的影响程度严格考核。从装车兑现率、中间站挂车、货车停留时间、客货列车晚点、施工控制、调度指挥、车流调整、编组始发列车编组等41大项93小项逐项细责任，使定责标准更加科学，实现了分析有据，考核有规，避免了结合部扯皮推诿。同时每月按一定比例纳入对各业务分处的考核。如运输分处换算周转量规定完成98%，每减少1%，考核100元；货物发送吨规定完成月度计划，每减少1%，考核50元。机务分处责任机故率每超局定指标0.01／牛／10万km，考核50元；途中换车每超局定指标0.01／牛／10万km，考核30元。通过考核奖惩机制，最大限度地保证运输的畅通。

搞好市场前瞻分析。对分局运输效益、运输成本增减的原因进行分析，提出建议；对分局运输精益生产实施过程中发生的问题，分析定责，实施考核，并将运输精益生产实施运行情况和存在的问题原因分析，在当日18点电话会议上进行通报；对主要生产指标、经营指标的完成情况进行深入分析，找出指标完成好坏的原因并提出相应建议。每月初召开专题会议，对前一个月的运输精益生产总体情况进行总结，针对实施过程中存在的问题制定整改措施，实现了运输的均衡发展。实施运输组织精益生产管理的成效

确保了运输畅通，提高了“两口”交车能力。由于行车组织合理，各部门协调运作，减少了无效生产环节，保证了运输通畅。2002年底，疏勒河口交重完成2845.3万t，超计划1.2%，2003年底交重完成3087.9万t，超计划6.8%，较上年增加8.5%。

提高了劳动生产率。实施运输精益生产制，强化运输组织流程管理使过程浪费大幅降低，促进了运输全员劳动生产率不断提高。2002年分局运输全员劳动生产率为242.74万t·km／人·年，较上年同比提高了2.12%，2003年运输全员劳动生产率为284.88万t·km／人·年，较上年同比提高了5.7%。

提高了运输生产组织效率。调度指挥水平明显提高，机车、车辆周转速度明显加快，运输效率大大提高。如2003年管内兰新线提速和防风改造工程中，在保证施工安全和质量的同时，共缩短封闭时间近300h，创造了封闭4h仅用1 h45min就完成更换3组提速道岔和8.48km 6处小半径曲线拨接任务的施工记录。

实现了安全与运输效益的双赢。全分局各单位严格按照精益方式组织生产，不仅顺利实现了安全生产 5000天，步入全路先进行列，而且使分局的经济效益显著提高。2004年1—5月，分局交口交重同比增加7.9%，完成换算周转量同比增加11.4%，分局运输成本支出节约超计划7.2%，运输收入同比增加48%。

第二篇：企业精益生产管理培训的实践问题

企业精益生产管理培训的实践问题

精益生产管理培训是一个公司现场管理培训的重要举措之一，企业能借力精益生产管理培训来帮助企业提升现场管理的能力，从而提升企业的形象。精益生产管理培训学习，只有课程培训是完全不够了，还必须落实到实际中，在实践中发现问题和解决问题。

精益生产管理是我国的企业在日本公司现场管理的根基上加上了一条安全管理而推行出来的，因为现场管理模式在日本被当做为每一个公司特别是工业公司推行的一套最根基、最实用的管理法宝，在美国、西欧也被广泛应用。在我国精益生产管理就是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。

精益生产管理培训成为了企业现场管理培训的必要，推行精益生产管理成为了企业发展的必要。如今，推行精益生产管理培训的公司多不胜数，有不少企业成功了，提高了企业效益;而有些企业推行了几年却没有明显的效果，继而放弃继续推行精益生产管理。这是为什么呢?

正确认识精益生产管理非常重要，精益生产管理是一种比较成熟且行之有效的现场管理方法，它着意于营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好气氛，提倡树立正确的培训意识，掌握正确的培训方法，规范现场管理，提高培训效率，营造文明环境，提升职工素养，塑造良好形象，提高竞争能力，它是实践各项管理活动的根基和保证。很多公司看到到外界都在推广精益或对精益略知一二，没有参加过精益生产管理培训，在没有对精益进行深入研究的情形下，匆匆忙忙就推行精益。结果效果很不理想，精益生产管理做成了只有“管理”两个字，做成了“管人”，在员工情绪很大，形成了上有政策，下有对策的尴尬局面，走到了形式主义的误区。

中普咨询精益生产管理培训公司认为，正确推广精益生产管理咨询应分为公司管理者和员工两个阶段进行。

首先公司管理者必须通过参加精益生产管理培训班学习或参观等其他方式，在全面理解精益生产管理的内涵后制定一个全面的推行方法。切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情形下再去推广。很多公司在没有深入研究的情形下推出精益生产，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。

在公司管理者深入了解精益生产管理咨询后，需要通过精益生产管理培训和宣扬内外结合的方式使员工正确认识精益生产管理的目的和意义，在意识上扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区，为推进精益生产培训做好思想准备，形成学习和推进精益生产管理咨询的气氛。

深圳市中普精益企业管理咨询有限公司(Zooplean)是一家专业的精益生产培训公司、精益管理咨询公司，提供精益管理、6S与目视化、TPM、标准化管理、新厂房布局优化、六西格玛咨询培训等业务。公司采用先进的ATC模式，AUDIT(诊断)、TRAINING(训练)、CONSUITATION(督导)，将咨询辅导与督导结合起来，保证辅导效果的持续上升。

第三篇：精益生产管理的起源与定义

精益生产管理的起源与定义

2012年4月27日10:47:11来源:转载阅读数：192

精益生产起源与定义精益生产管理起源精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。精益生产的定义精益生产管理是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。标签： 精益生产理念 精益生产管理

第四篇：道路旅客运输企业安全生产管理规范(精)

道路旅客运输企业安全生产管理规范 为规范道路旅客运输行业安全生产管理,根据国家和省的有关规定,结合我省道路旅客运输行业实际情况,制定本规范。本规范所指的安全生产管理,是指以保障客运行车安全为中心内容的道路旅客运输企业安全生产管理。

本规范所称企业车辆是指车辆行驶证上“车主”栏为该企业名称的车辆。3 本规范适用于我省道路旅客运输企业,包括班车客运企业、包车(含旅游客运企业和出租车客运企业(以下简称“企业”。基本要求

4.1 企业要牢固树立“安全责任重于泰山”的思想,认真坚持“安全第一、预防为主”的方针,贯彻执行安全生产法律、法规,建立健全安全生产责任制度,完善安全生产条件,确保安全生产。

4.2企业应按照本规范要求将安全制度落实到所有从业人员和企业车辆。5 安全组织机构及人员配备

5.1 企业应设立安全生产委员会或安全生产领导小组,加强安全生产领导,形成安全管理网络。安全生产委员会主任或安全生产领导小组组长由企业法人代表或者主要经营管理者担任,分管安全的负责人任常务副主任或副组长。

5.2 企业应逐级设立与安全生产相适应的安全管理机构。5.3 企业专职安全管理人员配备

5.3.1 企业专职安全管理人员数量:出租车客运企业按每50辆营运车、其余企业按每30辆营运车1人配备,但不得少于1人。

5.3.2 安全管理人员应经过培训、考核,持证上岗,具备与本单位从事的运输活动相应的安全生产知识和管理能力。安全生产职责

6.1 企业安全生产实行分级管理、逐级负责的体制。

企业法定代表人或者主要经营管理者对本单位的安全生产负全面责任;分管安全生产的负责人是安全生产直接责任人,对安全生产负直接领导责任;其他负责人对各自分管业务范围的安全生产负领导责任。

6.2 企业应建立安全生产目标管理体系,落实安全生产责任制。将安全生产目标进行层层分解、落实,逐级签订安全生产目标责任书,并逐级建立安全生产责任追究制。客运从业人员管理 7.1 驾驶员管理

7.1.1 驾驶员必须具有与驾驶车辆相应的《机动车驾驶证》和《营运性道路运输驾驶员从业资格证》,同时要求具备良好的职业道德。应聘大型客车驾驶员还必须具备安全行车3年以上客车驾驶经历。

7.1.2 企业车辆的驾驶员应由企业考核录用,有关考核录用记录应保存备查。7.1.3 班车客运、包车客运企业应对家属不在本地的司机和乘务员的住宿、作息进行统一集中管理,对其它司机和乘务员要有科学的作息要求。

7.1.4 班车客运、包车客运企业应建立行车日志制度。记录的主要内容包括始发站、中途停靠站、终点站、停车时间以及行车中发生的车辆技术故障、隐患、事故、道路状况等。

7.1.5 企业应严禁驾驶员疲劳驾驶、酒后驾驶和超速驾驶。连续驾驶3小时应停车休息15分钟以上,24小时内实际驾驶时间累计不得超过8小时。单程在400公里以上(高速公路600公里以上的长途营运客车必须配备两名以上司机。严禁22时至6时在达不到夜间安全通行要求的三级及以下山区公路上行驶。进入高速公路和山区公路行驶的所有客车,禁止乘客站立。

7.1.6 企业应建立驾驶员出车前问询、告知制度,防止司机疲劳、酒后或带病上岗,将有关道路状况及天气预报情况及时告知司机。

7.1.7 企业应对驾驶员实行动态考核,对违反交通条例和安全操作规程,发生行车事故的驾驶员,要及时认真进行处理。经考核不合格的驾驶员,应及时解聘或调任其他工作。

7.1.8 企业应建立聘用驾驶员报告制度,对聘用或解聘的驾驶员要及时向当地交通主管部门报备。

7.2 乘务员

7.2.1 应具有安全乘车及识别易燃易爆危险品的基本业务知识和良好的职业道德。

7.2.2 应懂得基本的医疗抢救和事故逃生常识。

7.2.3 由企业负责考核和录用,考核录用记录应保存备查。8 客运车辆管理

8.1 客运车辆应符合《营运车辆综合性能要求和检验方法》(GB18565和《机动车运行安全技术条件》(GB7258-97等有关规定,保持车辆技术状况良好,证照齐全有效。

8.2 企业应坚持预防为主和技术与经济相结合的原则,对客运车辆实行择优选配、正确使用、定期检测、强制维护、视情修理、适时更新和报废的全过程综合管理。

8.3 车辆维护

8.3.1 企业应建立车辆各级维护制度并组织实施。

8.3.2 日常维护应在每日发车前、行车中和收车后进行,由驾驶员负责实施。8.3.3 企业车辆应按照《汽车维护、检测、诊断技术规范》(GB/T18344-2001要求进行一级、二级维护,特殊车辆应参考车辆生产厂家提供的里程数据进行,由具备资质条件的汽车维修厂负责实施。

8.3.4 各级维护必须按规定的维护项目进行维护,不得拖期和漏项。

8.4 企业在注册地应自有相应的生产基地,其面积至少应是企业车辆投影面积的2倍;在注册地以外的经营发生地,也应自有或租用相应的场地,作为企业回场待班车辆的统一停放和日常维修工作场所。

8.5 车辆运行管理

8.5.1 企业及其分公司应设立独立的车辆调度机构,对企业车辆进行统一调度管理,以保证车辆的正常运作。

8.5.2 客运班车应严格按核定的线路、站点运行,不得擅自变更。

8.5.3 企业应建立长途班车中途休息管理制度,指定中途休息点和司机交接班点。

8.5.4 客运班车发车前的报班安全例检应按照《广东省客运班车报班安全例检办法》和《广东省客运班车报班安全例检技术规范》严格执行。

8.5.5 企业车辆在每日收车后,应返回企业生产基地或企业规定的其他场地统一停放。

8.5.6 企业应根据企业车辆的不同营运线路,分别提出包含线路各路段路面情况、行驶要求、注意事项等内容的营运线路行驶基本要求,供司乘人员参考。

8.6 企业报废车辆不得转让或移作他用。严禁非法改装、拼装车辆。8.7 企业应逐车建立车辆技术档案。技术档案应记载及时、完整和准确,不得任意更改。其主要内容应包括车辆基本情况和主要性能、运行使用情况、主要零部件更换情况、检测和维修记录、以及事故处理记录等。企业与承包经营者安全责任

9.1 本条所称“承包经营者”系指以各种方式承包企业车辆并承担该车辆经营盈亏责任的自然人或法人。

9.2 企业责任

9.2.1 企业应将承包经营车辆纳入企业安全生产管理工作范围,切实将企业各项安全管理制度落实到承包经营者、承包经营车辆及其司乘人员。

9.2.2 企业应与承包经营者签订合同,落实安全管理的各项措施,并监督其实施。9.3 承包经营者责任

9.3.1 承包经营者应严格遵守企业的各项安全管理制度,配合企业安全管理部门做好各项安全管理工作。

9.3.2 承包经营者必须按照企业规定,做好车辆的各项维修作业。

9.3.3 承包经营者必须服从企业经营调度部门的管理,不得擅自改变核定的车辆运行线路和站场。

9.4 企业和承包经营者对车辆的安全管理各自承担相应的责任。承包经营者违反企业有关管理规定而造成安全事故的,承包经营者承担直接责任,企业承担管理责任。其它安全管理制度 10.1 会议制度

10.1.1 安委会(领导小组会议每季度召开1次,企业安全工作例会每月召开1次。

10.1.2 驾驶员安全会议每月不少于2 次,承包经营者安全会议每月不少于1次。10.2 脱产教育培训制度

10.2.1 对安全管理人员和驾驶员进行的脱产安全培训教育,每年每人不少于16小时。

10.2.2 培训教育实行专业授课与现场操作相结合的方式集中进行。

10.2.3 培训教育主要内容包括安全法规、规章制度、操作规程、职业道德等。10.3 企业内部安全生产监督检查制度

10.3.1 企业对本单位安全监督检查,每月不少于1次。

10.3.2 企业应对重点部位、重点人员、重点线路进行重点检查,及时纠正不安全因素,限期整改事故隐患。

10.4 车辆牌证管理制度:企业应指定专门部门专人负责车辆营运牌证的统一管理。车辆发班时由驾驶员统一领取,车辆收班后,由驾驶员将营运牌证统一交回企业保管,有关管理人员应做好牌证收发记录。

10.5 基础资料管理制度:安全管理主要基础资料必须健全,主要包括以下几个方面: 10.5.1 安全管理组织机构和制度汇编 10.5.2 安全会议记录 10.5.3 安全培训教育记录 10.5.4 企业安全监督检查记录 10.5.5 安全管理人员资历档案 10.5.6 驾驶员管理档案 10.5.7 乘务员管理档案 10.5.8 事故登记台帐

10.5.9 事故档案。要求一案一档,资料齐全。10.5.10 企业事故统计报表

10.5.11 承包经营合同有关安全条款内容档案 10.5.12 车辆管理档案 10.5.13 车辆维修记录 10.5.14 车辆行车日志 10.5.15 车辆牌证台帐 10.5.16 车辆调度日志

10.5.17 营运线路行车基本要求资料台帐 安全风险防范和事故处理 11.1 安全风险防范 11.1.1 企业应具备与其经营范围相适应的责任赔偿能力,并按规定足额办理企业车辆安全 保险。11.1.2 企业应按照国家有关规定，建立安全风险防范机制，提高抵御风险的能力。11.2 事故处理 11.2.1 发生行车事故，驾驶员和乘务员应以最快的方式将发生事故的车号、班次、时间、地点、受损情况、救助要求、事故原因等向当地公安交警和企业报告。11.2.2 事故发生后，司乘人员应采取措施排除险情，尽力抢救受伤人员，认真保护事故现 场，防止事故蔓延扩大。11.2.3 企业相关人员应迅速赶赴现场，协助处理善后事宜，发生人员死亡事故，企业相关 负责人应迅速到场。11.2.4 重大、特大事故处理完结后，企业应在事故调解赔偿完毕或法院判决书生效之日起 十日内写出事故处理的总结报告和整改措施，报企业注册地交通主管部门。12 事故统计与事故报告 12.1 企业事故统计月报表、年报表，以及当年事故与去年同期相比情况必须完整，并按规 定时间报交通主管部门。12.2 对发生人员现场死亡的事故，企业应在接报一小时内向企业注册地交通主管部门报 告。13 本规范自发布之日起实施。

第五篇：小议精益生产管理在企业中的应用

小议精益生产管理在企业中的应用

摘 要：随着近年来企业管理水平的不断进步，精益生产管理开始被提出并迅速受到关注。由于精益生产管理模式相比于传统的管理模式，能够解决很多新的问题或难题，因而，有必要对精益生产管理进行探讨和完善。文章将围绕精益生产管理这一课题进行展开，分析了该管理方式的主要内容以及特点，然后对精益生产管理在企业管理中的具体应用进行了详细分析。希望通过文章的分析结果，有益于企业管理水平的上升和未来的发展。

关键词：精益生产；企业管理；管理创新；战略关系概述

随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业的经营理念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小，随着进一步的发展，当前企业生产越来越看重成本的控制，通过成本的降低来扩大经济效益提升的空间。在这样的企业发展情况下，精益生产管理模式也就应运而生，并成为了当前企业提升经济效益的重要方式。精益生产管理最早是在日本被提出并得到应用，最初的目的是提高产品的市场适应能力以及企业的成本控制水平。随着市场经济的不断发展，我国很多企业也开始探索精益生产模式，以求对企业的发展起到帮助。精益生产管理的主要内容

2.1 精益生产理念

所谓的精益生产就是指根据市场需求来决定生产的规模和批量，重视生产设备的维护和保养，并精简生产环节，最终目的是提高产品的质量和价值，减少存货的积压。从本质上来说，精益生产就是在最大程度上减少产品的生产周期，降低生产成本，从而获取更高的经济效益。精益生产的主要理念是减少生产时间，提高生产效率。降低生产成本，提高产品质量。精益生产理念就是要求企业充分了解每一位客户的需求，然后根据需求进行产品生产计划的制定，提高产品的价值。从而真正做到满足客户需求。在这样的管理理念下，企业生产效率能够得到进一步提高，促进企业的稳定健康发展。

2.2 常见的精益生产工具

通常来说，实现精益生产就是为了提高资源的使用效率，提高产品生产效率和产品的质量。想要实现这样的理想效果，就需要科学应用精益生产方式。常见的精益生产要素包括价值流以及生产节拍。从价值流的角度来看，我们可以将生产活动分为具有价值增值作用的活动以及不具有价值增值作用的生产活动。经过价值流分析之后，我们可以挑出那些不具有增值功能的生产活动然后进行删减，从而保留真正具有价值的活动。另外一个要素就是生产节拍。整个生产过程的节拍时间是指在一个生产环节当中，两个工序之间所用的生产时间。精益生产管理的主要特点

3.1 精益生产管理中的质量管理

与传统的企业管理理念不同，精益生产管理所看重的是生产环节当中产品的质量水平，而不是经过检查和返工之后所得到的质量效果。产品最初的质量如何主要体现在生产环节的具体情况之中，而不是质检部的检查环节。在实际的生产过程当中，每一个工序都会有一个必要的质量检验时间，对每个步骤的产品质量进行严格把关。在精益生产管理理念下，员工的专业素质将会有更高的要求，特别是产品生产的质量意识。一旦在产品生产过程中发现某个生产环节的质量出现了问题，相关管理者应当按照实际情况，首先停止该生产线上的产品生产工作，然后及时采取措施解决问题，从而在最大程度上避免不合格产品的出炉。针对出现问题的生产工序，应当及时进行维修和改进。

3.2 拉动式准时生产

通常所说的拉动式准时生产，是指上一个生产工序需要满足的下一个工序的要求的控制措施。简单来说，就是将最后客户的产品要求作为整个生产的首要环节。拉动式准时生产的主要目标是减少产品库存积压，提高产品的市场适应能力，维护整个生产过程的系统平衡，根据下一个工序的需求来进行上一个工序的必要任务，从而精简了整个生产过程中没有实际价值的工作内容，提高产品生产效率。为了能够更好地发挥拉动式准时生产方式的优势，在具体的产品生产过程当中，企业中兴起了一个新的概念“看板”，即客户信息以及产品需求信息的主要载体，其主要任务是负责工序之间的信息传递。在拉动式准时生产过程当中，调度工作与计划工作其实是在每个生产环节当中都有独立的负责系统，独立完成调度与计划，而不是整个生产过程的总调度或总计划。需要注意的是，虽然调度与计划是独立完成的，但每个环节之间同样需要进行相互协调。

3.3 重视团队合作

在精益生产管理理念中，团队的合作与协助是十分重要的。这就需要每个参与管理和生产的员工都能将自己当作企业的一份子，真正融入到企业这个大家族当中，不仅关心自己分内工作是否完成，另外还应当对企业的管理和经营进行积极的建言献策，共同参与到企业的建设中来。团队的划分依据不是管理层级或部门的不同，而是按照问题的类别而组建的。在团队中的每个员工都应当是对问题有了了解并有一定看法的。形成团队之后，每个员工的业绩就要受到客户的检验和团队成员的考核。团队的建立基点在于相互信任，并需要成员的相互监督，从而进一步提高企业员工的工作水平。精益生产管理的科学应用策略

4.1 组建精益生产单元

想要在更大程度上提高企业的生产效率，就需要对企业过去的生产流程进行改善和优化，删除无法获得价值增值的生产环节，从而让整个生产线更加高效，同时也有利于生产成本的控制。调整生产流程，组建精益生产单元的必要环节包括对生产流程的规划和图表的绘制，然后对没有价值的过程进行删减，接着进行新的生产流程的绘制，最后再进行调整，以此循环，让企业的生产流程越来越精简、高效。

4.2 引进先进管理技术方法

想要提高企业的管理效率、生产效率，最根本的就是生产时间的减少、管理效率的提高。因此，企业应当积极引进先进的管理技术方法。从客户的实际产品需求出发，来规划整个生产线上产品的生产流程。除此之外，还需要加强对生产设备的维护与保养工作，从而减少设备故障的发生概率，尽量避免因为故障而被迫停机的情况发生。

4.3 改善供应商战略合作关系

在精益生产管理当中，十分重视与供应商之间的战略合作伙伴关系，而伙伴关系的建立与维护需要考虑以下几个因素：第一是零部件的供应商不宜过多；第二是供应商的选择应当重点考察供应商的专业水平；第三是重视与供应商之间的共赢机会的创造，努力实现双方共赢。第四是对距离的考虑，距离较短的供应商，就能减少运输费用的开销。

参考文献

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