经验交流;建立以“三定”为核心的护士管理新模式

第一篇：经验交流;建立以“三定”为核心的护士管理新模式

经验交流；建立以“三定”为核心的护

士管理新模式

经验交流；建立以三定为核心的护士管理新模式

长期以来，我国公立医院普遍存在护理人力资源短缺、专业职称与岗位技能不匹配、职业目标不清晰的现象。在护理人员管理上，欧美国家和我国台湾地区一般采取能级管理体系，而我国内地大多数医院则实行的是与之相似的职称制度。两者比较，能级管理模式更注重护理人员专业技能的评价，所以成为发达国家医疗机构广泛采用的临床护理管理模式。

借鉴能级管理的理论和思路，结合医院现有的护士管理和培训现状，我院提出了以三定为核心的护士管理新模式，即定员管理、定向培养、定能分级。

定员管理，明确护士调配权限与范围，优化人力资源配置

定员管理是通过优化设岗、片区管理、条线统筹，实现护理人员与护理工作相互匹配。一是在岗位设置上，按照标准配置手术室、供应室、新生儿室、重症监护室、血液透析室、急诊科的护理人员；按照行业约定配置临产室、母婴同室、NICU、CCU、PICU、血液净化病房的护理人员；按照规范要求配置优质护理病区的护理人员，使医院在目前开放床位与执业护士总数比例1∶的基础上，实现护理人员更优化配置及使用。二是在护士管理上，强调大科负责制，充分发挥科护士长的作用。科护士长不仅对片区内护理人员的使用、培养和管理负责，同时可以根据各专科（病区）护理工作量、工作强度、护理难度、护理风险安排本片区的护理人员。三是明确护理部统筹与协调的范围。护理部统筹协调全院护理人员，其中协调工作主要集中在新护士的分科、科室临时增加人员以及医院扩充病区、社会突发公共事件、上级指令性任务等事项的增加人

员。

定向培养，明确护士专业与发展方向，打造专科人才队伍

定向培养是为护士的专科培养划定线路图和时间表：一是规范化培训阶段，时间为两年。主要任务是完成规范化培训的相关科目和内容，并根据护士目标专科的特殊要求，按需交叉强化培训相关护理内容。二是准专科护士培训阶段，经规范化护士阶段准出考核后的胜出人员（强调准出率），时间为3年。主要任务是完成临床护理三基、专科疾病护理常规、交叉学科疾病护理知识、患者安全目标促进与案例分析等专业理论，专科仪器使用与问题处理、专科特殊检查与治疗配合、重危患者观察护理和急救方法、护理质量控制与持续改进、特殊护患沟通方法等专业技能，以及护理法律与医学伦理、护理指导策略与应用等人文素养培训。三是专科护士阶段。经准专科护士阶段准出考核后的胜出人员，医院择优选送到国家、省、市级专

科护士培养基地进行培训。在培养专科护士的三个不同阶段，医院实施以护士自学为主，本院师徒带教和外聘专家带教为辅的培养方式，严格执行准出晋级制，通过阶段晋级考核，最终达到培训要求。

定能分级，明确护士能力与薪酬，构筑护理绩效评价体系

定能分级是根据绩效评价原则、能力分级原则、薪酬配套原则，将临床护士从新人到专家划分为不同的等级，规划不同层次人员的升级途径，为每位护士提供一个较为直观的职业蓝图，从而增强各级护士的岗位意识和竞争意识。

按照护士临床工作的基本护理、重症患者护理、整体护理、专科护理和教学科研等能力，我院将临床护士能力分为五级。N1级为规范化培训阶段护士，N2级为准专科护士培训阶段的护士，即职龄3年～5年的准专科护士，N1级进到N2级时，需要有l～2年的护理经验，应该具备护士基本的护理技能及相应的

专科护理知识；N3～N4级为进入专科护士阶段的护士，即N3级为取得N2等级并职龄在第6年～10年专科护士，能正确实施各项专科和急救护理；N4级为取得N3等级并职龄在第11年～15年专科护士，要具备一定的教学能力；N5级为取得N4等级并职龄在16年以上的专科护士，需要具备护理管理、临床教学、护理科研等能力。

同时，根据其分级，建立以护理绩效为主导的护理评价体系，配套发放绩效，取消原来按职称分配奖金的机制，做到人、岗、能、酬相宜，实现护士分层次使用的目标。

我院实施的护士三定管理模式，基础是定员管理，核心是定向培养，保证是定能分级。通过护理管理模式创新，更加明确了护理人员的职业目标，为护理人员提供了公正、公平、公开的发展平台，激发了护理人员的工作热情和创新能力，促进了护理队伍的内涵建设和护理专科化发展，为优质护理服务打下

了坚实的基础。（作者为江苏省无锡市人民医院院长吉建伟）

摘自《健康报》2月6日第7版

第二篇：建立以诚信为核心的企业文化

建立以诚信为核心的企业文化

当前影响保险业发展的一个重要因素是诚信的缺失。必须在加快社会信用体系建设的同时，在保险企业建立以诚信为核心的企业文化，以形成有利于发展的外部环境和内在机制，真正实现保险业持续、快速、健康的发展。

诚信文化离不开制度建设

在企业中，我们需要关注两大层面的内容：一是观念层面；一是制度层面。观念和制度，都是我们无形文化当中的重要构成，诚信文化离不开制度建设，制度建设和观念的培育是我们诚信文化和文化规范的基本内容。那么观念的更新，是诚信文化的前提。

中国自古就有诚信守信之说，从古至今，我们已经清晰地看到，走得远、飞得高的企业，没有一项是建立在无诚不信的沙滩上，诚信体现了最基本的道德理论和法律意识，是整个行业维系的基础。因此当道德观念发生碰撞的时候，道德不可能解决一切问题的时候，我们必须用制度来规范。

文化是社会政治和经济的反映，又对一定社会的政治和经济产生重大影响。正如《公民道德建设实施纲要》指出，在全社会倡导包括“明礼诚信”公民基本道德规范。诚信是一切道德的基础，明礼诚信的倡导又具有推动经济社会发展的功能。道德具有不同的层次与要求，表现为不同的道德境界，是广泛性与先进性的统一，法律是道德的底线，是道德作用赖以发挥的保证。道德建设要处理好弘扬主旋律与允许一定的多样化、先进性和普遍性相结合等关系。综上所述，诚信文化是我国民族精神、民族凝聚力的重要体现，也是有中国特色社会主义文化的体现。

一位营销伙伴说，诚信是现代企业的黄金品牌。时至今日，许多知名企业已经认识到诚信的重要性。例如，海尔的高层管理者将不合格的冰箱砸掉，就是要实现对市场、对消费者的承诺“决不让一件不合格的海尔冰箱流向市场”。他认为，“诚信”是品牌，也是无形资产，但诚信的建立离不开制度的建设。

企业诚信是取得成功的基础

企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信，并以此赢得消费者的信任，是企业确立价值观建设企业文化的首要任务。企业“诚信”缺失，危害将很大，会直接影响企业自身的可持续发展。甚至是许多中国企业经过多年的发展，因为诚信缺失，致使企业品牌一夜倒塌，确立以诚信为核心的企业价值观是企业基业长青的最基本保证。大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石。一位其他行业的朋友在谈到诚信话题的时候，说到：中国传统文化中的诚信伦理观念已深入人心，对其再

赋新意，让其再植灵根，对确立以诚信为核心的企业价值观是大有好处的。培育以诚信为核心的企业道德规范和开展企业诚信文化建设是企业文化建设的重中之中。

营销伙伴们认为，诚信是企业营销文化建设的最基本要求和准则。诚信是企业一种重要的无形资产。诚信可以使企业赢得忠诚的员工，增强企业凝聚力，诚信经营可以使企业赢得更多客户。

诚信文化反映了企业的信用、实力和形象，良好的信誉可以给企业带来现实的经济收益。保险企业只有在经营活动中遵守诚信理念，才能拥有比较广泛的、忠诚度高的客户群，才能实现经济效益和社会效益的同步。专家认为，如果保险企业缺乏诚信理念，在经营活动中损害了客户和消费者的利益，虽然短时期内能获得一定的利益，但是从长期利益角度来看，它是一种自我毁灭。可以说，诚信理念是企业存亡与兴衰的试金石，是企业长远发展的基础。让诚信成为我们为人做事的准则

“无诚则有失，无信则招祸”。那些践踏诚信的人也许能得利于一时，但终将作茧自缚，自食其果；那些制假售假者，或专靠欺蒙诈骗者，则往往在得手一两次后，便会陷入绝境，导致人财两空，有些甚至锒铛入狱。在现代经济社会，即使一个企业拥有雄厚的资本实力，有誉满全球的品牌优势，建立了很好的销售网络，并且有一支高素质的员工队伍和高学历的管理者队伍，但如果它在财务报表、商品、服务上做假，欺骗商品客户和投资者，丢掉了信用资本，产品就没有人买，合作者和客户没有了，所有物力资本和人力资本就失去了它的意义，企业必然会陷入困境，并最终在市场中消失。因此，诚信确实是做人、立业之本。我们每个人都有义务从自身做起，恪守诚信，让诚信成为我们为人做事的准则；只有这样，我们的生活才能绚丽多彩，我们的社会才能不断进步。

职场无小事，轻诺必寡信，重视你所说的每一句话，因为他都是在积累你的“品质大厦”，有两三块砖头质量不过关，就可能导致大厦倾斜的危险。

人在职场，七分做人，三分做事。人际关系是职场的根基，否则即使你是靠技术求生存的人，没有和团队的精诚合作，孤军奋战，在现代职场想成功是很困难的。大家知道微软的几乎所有软件和系统都不是某个人的独立作品，都是团队的力量，尽管大家作用不尽相同。没有和谐的人际关系，任何本领都是空中楼阁，无法真正创造财富和价值。

第三篇：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

以HR为核心，建立企业经营管理一体化

李旭

HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。

所以：以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。

HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。

李旭先生认为：HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。

一：有效管理，提升效率

HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。

要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。

组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。

另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。

这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。

二：走动管理夯实基础

走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。

走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。

走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。

三：构建“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”

将企业员工的培训，激励和考核管理作为一个系统来运营，设计 “培训 — 激励 —考核 — 提升，—体化循环”的结构。即实现：一次培训一次提升，一次考核一次效益。重复循环，螺旋式提升，这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。

四：帮助解决专业的HR问题

专业的人做专业的事情，名部门经理在自己的领域绝对是好手，但不一定都是人员管理中的高手，在管理，沟通，培育，激励或许存在着不足或不专业，遇到难缠的员工，斤斤计较的部下，或许会无计可施，就希望在HR这里能寻找到专业解决方法。

此时，做为员工关系的管理者，正好是展示HR才华的时候，因此要给予名部门经理专业的解答和帮助，从而获得价值上的尊重。

HR部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才应用的重要性，指导其它部门梳理岗位，治理组织结构，修正目标和任务，优化考评标准和考评方法等。

五：全方位人力分析，服务企业整体战略

人才战略同样是企业整体战略中的核心部分，而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。

1：要构建规范的HR运营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，学习机制，创新机制等。

2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。

3：调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。

4：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道。

5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，HR要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。

6：建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。

7：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。

8：为满足长期战略发展的人才需要，需建立起一套长期培训发展模式，对现有员工规划长期系统性培训，以内部员工晋升，调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障，增强企业的凝聚力。

总之：HR系统化运营和有效执行，让HR融入企业管理，与营销业务系统互为作用，良性循环，形成一体化，让HR的经营价值和效益高效体现，并推动企业整体战略达成。

李旭： 中国健康行业品牌建设第一人，品牌战略规划师，中国著名品牌营销实战专家，担任多家企业品牌战略与营销管理咨询顾问。

中国品牌研究院研究员，中国战略与管理研究会会员，中国品牌发展战略联盟专家，中国医药联盟专家，《全球品牌网》《中国营销传播网》《博锐管理在线》《销售与市场》《品牌中国》等数十家知名媒体和网站专栏作家。

“品牌龙头战略”打造“品牌冠军”，企业运营管理“活力模式”，“招商运营系统”的实操创建者。擅长：品牌建设推广，企业战略规划，项目营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，营销体系管理，人力资源管理等。

15年实战经验，历任大型民企，中外合资企业营销总监，总经理等职，针对企业现状，提供“品牌实效体系”实战营销解决之道，助力企业品牌和效益双提升，为多家企业及品牌进行诊断，整合，提升的全程化服务，得到市场与客户的高度认同。

李旭品牌营销咨询机构，专注为----中国健康行业构筑强势品牌，提供品牌营销与管理咨询服务。

主要服务行业： 民营医院，民用医疗器械，医药保健等相关行业。

服务范围：

品牌建设推广，品牌战略规划，品牌重塑提升，品牌诊断治理，企业战略规划，新品上市推广，整合营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，终端规划等全方位项目运作。

服务客户：

华都妇科医院，泽明眼科医院，凯润整形医院，中德毛发移植医院，美林整形医院，奥华医院，康立妇科医院，宏康医院，丽都医疗整形医院，美韵美容医院，思尔美容美体连锁，贵州益佰制药，建生药业，维奥生物集团，千喜医疗，锐明医疗科技，莱康医疗器械，容大生物集团，百洁健康科技等。

沟通方式：

TeL：***

E-mail： lixu6@126.com

QQ：470656082

第四篇：加强服务品质管理建立以班组为核心的品质管理中心

加强服务品质管理 建立以班组为核心的品质管理中心

酒店高品质的服务主要来自于酒店高品质的硬件和软件服务两个方面。而高品质的硬件服务主要基于酒店规划设计、市场定位与资金投入的多少等因素所决定的。硬件一旦形成，是比较难以改变的。硬件服务是基础，基础不好软件也好不起来。当前，酒店硬件通过前期的装修改造，有了较大的改善和提升，具备国家四星的接待标准。今天，我们重点讲软件服务的品质管理。

一、酒店品质服务的重要性

品质服务是指酒店提供给顾客服务产品质量水平的高低，也是衡量一家酒店管理水平的重要依据。

品质服务是把双刃剑。高品质的服务不仅能带给顾客愉悦的酒店体验，赢得顾客的赞誉，增加酒店的创收，而且，能够不断扩大酒店知名度和美誉度。它是酒店的核心竞争力，是战胜竞争对手的利器。而低劣的服务品质是酒店驱赶顾客、自断财路、自毁招牌的自残行为。

处在互联网时代的今天，酒店的品质服务已经被提升到从未有过的高度。因为，顾客一旦在酒店消费，就会将自己亲身体验晒到互联网上，转瞬间酒店服务的好与坏就像被剥去了衣服的躯体被曝光在大众面前。其结果是高品质的酒店顾客越聚越多，而品质差的酒店越来越无人问津。这就是品质服务的重要性。

二、影响酒店品质的重要因素有哪些？

影响酒店品质服务的因素众多，但大致分为二类：一是环境因素、二是管理因素。

1、环境因素

酒店环境是指酒店的内部环境。主要是指酒店照明、温度湿度、气味、噪音、卫生、公共秩序等方面的管理。

照明：不同的区域配置有不同的灯光。白天与夜间的灯光使用也有所不同。因此，灯光控制应根据不同时段、不同区域、不同要求进行科学有效管理。主光源和辅助光源要搭配使用，顶光、侧光、地灯要形成交织互补。夜间灯光要柔和无阴影，要使用暖光。

空气温度和湿度：高星级酒店的温度和湿度管理非常重要。因为，来自不同地区和国籍的宾客，体质差异很大，对温度和湿度的要求各不相同，往往在同一个时段有要求开冷风的，也有要求开热风的。因此，许多五星级酒店配备了四管制空调，满足冷、热的不同需求。高星级酒店室内温度夏季应保持26度左右，冬季应保持24度左右。人体适宜的空气相对湿度应该在45%-65%RH。而50%-60%的环境最为舒适，不易产生呼吸道疾病。

气味：气味直接影响着人的嗅觉感官。一个好的酒店对气味的管理非常重要。许多高星级酒店配制有空气新风系统、负离子空气净化系统、香风系统。当你走进酒店后，一股沁人心脾的清新空气会扑面而来。而差的酒店空气中充斥着霉味、油烟味、地毯的臭味等复合味道，甚至严重到臭气熏人的地步。

噪音：高星级酒店应该给客人提供一个幽静典雅的环境。而在中国要做到这一点实不容易。除了中国人习惯大声喧哗，影响公共区域 环境外，还有一些不可忽视的内部管理问题。如设备噪音、员工说话声音过高等。酒店设备噪音一般有：空调风机的噪音、卫生间排风扇的噪音、厨房排烟系统的噪音、中央空调冷却系统的噪音、电梯运行的噪音、吸尘的噪音等等。这些噪音都会严重影响宾客休息或个人情绪。因此，加强设备的噪音管理非常重要。酒店要采取各种有力措施尽最大努力消除各种噪音，给顾客创造一个宁静的休息环境。如及时做好设备设施维护，淘汰陈旧设备，员工交流尽量采取肢体语言，或轻声说话等。

卫生：有权威机构进行过调查，将酒店卫生放在第一要求的顾客占到90%以上，这就充分说明酒店卫生的重要性。许多高星级酒店真正能够做到一尘不染，关键是它对卫生管理有一套严格的制度和要求。他们的PA班组人员不仅敬业而且还非常专业。不善管理的酒店，地毯发黑、污迹满地、墙面积尘、顶上挂满蛛网，灯具油腻发黑，差距之大实在令人惊讶。

公共秩序：公共秩序主要是指酒店公共区域的秩序管理。公共区域杂乱无章、人流物流交织、物品无序摆放，尤其是接待会议或婚宴，各种宣传广告和背板充斥大堂和过道，严重影响人的视觉和情绪。各部门应该要加强管理，要给顾客提要求，并参与和协助顾客布置，尽可能留出足够的空间与通道给其他客人以便利，尽量降低或减少影响。

2、物品和原材料因素

酒店配置给客人使用物品品质的高低直接影响着顾客的舒适度 的体验，也直接影响着酒店的服务品质。例如：床具、棉织品、被子、枕头、地毯、餐具、酒具。其中尤其是床具和棉织品的好坏，不仅影响着顾客的舒适度，而且直接影响顾客的睡眠。现代高星级酒店非常注重床的品质，像索菲特酒店最引以为傲的就是——我的床。现在酒店业出现了一种新职业——叫客房体验师，专门负责体验和评价客房的床具和配套的布草是否舒适，还是个年薪百万的高薪职业。当然，你睡过后必须出具一份有价值的体验报告供业主参考。

菜肴原材料的好坏直接影响着菜肴的品质，优质的原材料是做好精品菜肴的基础。怎样选好优质原材料？一看品牌，二看产地，三看价格，四靠品尝。现在人们对食物提出了更高的要求，即食品安全健康。所以有机食品成为一个消费新趋向，一个新卖点。因此，酒店应该倡导和推广安全健康的有机食品。

3、管理因素

管理因素主要是指酒店管理落后或不够成熟。管理人员业务能力差，领导不力；缺乏严格的管理制度；员工培训不力，个人素质差；不按规范和标准服务。

管理人员业务能力差、领导不力。是指管理人员业务不专，能力缺乏、督导不力。部队有句谚语：兵熊熊一个，将熊熊一窝。酒店管理层的个人素质及业务能力是决定酒店经营管理的重要因素，也是影响品质管理的决定因素。因此，酒店各个管理层级的管理人员，必须致力于加强自身学习，努力提高自身业务素养和组织领导能力、协调能力、检查督导能力。酒店缺乏严格的管理制度是指酒店制度不全、执行力差。酒店就会出现各自为战，一盘散沙，员工纪律涣散、服务随心所欲的局面。服务品质又能如何保证？

员工培训不力、个人素质差。是指员工没有经过严格的系统培训，没有获得应有的技术技能和良好的个人修养，这将直接影响到酒店的服务品质。

不按规范与标准服务：是指酒店日常的服务背离服务程序、标准和服务要求。严格的酒店服务规范、标准、要求是开展品质服务的重要基础。规范是指导员工进行有效服务的方法与步骤。如果服务连基本服务规范都做不到，服务就会差错百出。标准则指服务产品质量应达到的水平。它是一条质量底线，低于这个标准，这种服务就不合格。

三、如何建立以班组为核心的品质管理中心

今年，酒店提出建立以班组为核心的品质管理中心，既是一种理念的转变，也是工作重点的转移。

在管理学方面，存在着两种不同的管理理论：一种是重结果不重过程；另一种是重过程不重结果。所谓重结果不重过程，就是高层对下属的要求：我不具体看你实现目标的过程是怎样的，我只要一个好的结果——给你的目标必须在规定的时间内实现。这也是邓小平所说的“白猫黑猫理论”。联想集团在员工手册中就是这么教导员工的。它的优点是能够最大限度的调动员工主观能动性和发挥个人才智。其实，这种管理方法对营销和创新设计等行业是极其有利的。因为，过度强调过程在某种程度上束缚了主观能动性。而所谓重过程不重结 果，这是基于这种的思维：过程控制好了，结果自然就水到渠成。其实，控制好过程的分分秒秒，就是为了追求一个好的结果。这一理论对于劳动密集型行业非常有用，对我们服务行业尤为重要。因为，我们的顾客在酒店消费重在体验服务过程的某种感觉，感觉好了，顾客自然就满意了。感觉是过程，满意是结果。

班组作为酒店管理链条的末端，一端连着顾客，一端连着管理上层，占据中间位置，不仅承载顾客意愿与管理层意愿的相互传导的作用，更重要的是顾客意愿和管理层意愿的执行者和满足者。当两者意愿发生冲突时，它更是一个协调者。因此，基层管理者是品质服务管理中的一个重要角色。在过去，我们往往忽视了这一点，领班成了可有可无的角色。领班是兵头将尾，他在一线与员工一同服务，一同处理各种复杂的服务难题。但又位轻权微，往往成了一个传声筒，遇到问题不敢作主，只能层层上报，等上层指示下来，却已错过了良机，得罪了顾客。我们必须转变观念，将权力下放，赋予领班相应的职责、权力、义务，真正建立起以班组为核心的质量控制中心。那么，如何才能建立以班组为核心的品质管理中心呢？

1、要全面提升班组管理层的个人素养 作为一名合格的领班应该具备下列素养：

·要有献身酒店事业的崇高理想和职业道德修养，积极进取。·要有良好的专业技术技能，重视员工培训，努力提高员工综合素质。

·要有良好的组织协调能力和独立思考解决问题的能力。·要有良好的自律能力，吃苦耐牢、以身作则、团结同事，处理 问题公平公正。

·要有服务创新能力，不断提升服务水准。

根据以上要求，酒店今年要着力加强对基层管理层的培训，重点 通过培训提高四个能力，即业务能力、组织协调能力、自律能力、创新能力。同时，组织一线基层管理人员外出考察学习或短期培训，现场感受高星级酒店的管理水平和氛围。要对基层管理人员开展业务能力测评考核，全面掌握和了解基层管理人员的四个能力。

2、实行三面等价原则

所谓三面等价原则即：义务、权力、职责是等价的。赋予一个管理人员职责的同时，要给予相应的权力，并要求其承担相应的义务责任。

所谓职责是指一个岗位的工作范围和应做的具体工作。如中餐厅领班的职责：

①了解掌握住店客人的人数与用餐要求，向迎接员和服务员布置当天当班的任务。

②带领服务员做好开餐准备工作，包括摆台、补充工作台原料和备用餐具。

③督促服务员按照卫生安全条例进行操作，保持餐厅、工作台整洁。

④定期检查、清点餐厅设备、财产、保证餐厅安全。⑤处理或汇报宾客意见。⑥掌握服务员的出勤情况和平时工作表现，定期向餐厅经理汇报。

每个基层管理人员必须坚守和履行自己的工作职责，不能玩忽职守，时刻关注自己主管的工作，及时解决工作中出现的各种问题，如果解决不了及时上报请求上级协助。

所谓权力就是在开展基层管理时的手中权限。权力是行使职责的制度保证，没有权力的指挥官，他的命令便没有人服从。今年酒店计划对各级管理人员的权限作出了新的具体规定，权限也有所增加。基层管理人员要善于用好自己手中的权力，要用足权限但不可越权。用好权力能够提高执行力，提高工作效率，能够极大地调动员工的工作积极性。

所谓义务：就是一种不可推卸的责任。每个基层管理人员要深知自己职位虽低，但责任重大。因为，顾客良好的体验充分来自于你的班组、你的员工的服务。今年酒店提出了新的核心价值观：以用心的服务赢得顾客会心的微笑。这是一个非常高的要求：服务员向顾客报以热情的微笑都已不易，要让顾客对你报以会心的微笑就更难了。要实现这一目标，着眼点在于“用心”二字上。“用心”要体现在“贴心”、“暖心”和“舒心”三个方面。所谓贴心，就是以心贴心的真诚去对待客人，让客人有亲人般的体验；而“暖心”就是要用礼貌热情的接待去温暖每一位顾客，使客人有宾至如归的体验；“舒心”就是要用最细致、深度的服务让每一位客人得到温馨舒适的体验。

3、以班组品质管理为核心形成酒店上下监管合力 建立以班组为核心的品质管理中心。不是弱化部门、酒店二级质 量监管，而是以班组为核心，突出班组的重要性。每个班组都能够保证自己的服务品质，那酒店的整体品质就能够得到保证。同时，以班组为品质管理中心，其意义在于使每个员工都更加重视自己的服务行为，更加自觉地履行自己的工作职责。努力去诠释酒店的核心价值观——以用心的服务赢得顾客会心的微笑。而部门和酒店二级的质量监管仍然重要，不仅要强化现场巡查督导，更要分析和研究顾客需求变化，提出品质提升的具体改进方法和实施计划，不断促进班组品质服务的改进和提升。部门、班组二级要根据各自的情况，定期召开品质例会，定期评审自己的服务品质状况，提出切实可行的改进意见。酒店质检要综合各渠道的顾客信息和通过组织检查掌握的情况，及时给部门、班组以指导。特别是酒店总经理要深入基层，及时掌握服务动态，进行现场指导。

四、提升班组服务品质的途径——做精做细

高品质的服务出自于服务的每个细节。一流酒店与一般性酒店的差别就在细节上。举一个最简单的例子：当你走进一家国际品牌的五星级酒店时，你会看到酒店大堂所有的插花都是昂贵的鲜花，而且几乎是一天一换，没有枯萎的叶子和凋零的花瓣。而一般性的酒店大堂鲜有插花，仅有的几盆植物，花盆粗俗，泥土外露，不是半死半活，就是花枝凋零。

细者微亦。而精就是极致。做精做细就是要追求极致、完美。

1、时代呼唤细节。做精做细既是时代的呼唤，也是高速发展的饭店业面临的新挑战。随着人们需求的不断提升，我们已经进入了一个生活的时代，一个挑剔的时代，一个充满人性和细节的时代。饭店已不单单是一个会议、住宿、吃饭的场所，而且被提升到一个人出行时的“临时之家”，人们满足的程度已不单单是吃好、喝好、睡好，而是追求更高层次的个性化和舒适度。而饭店也已不是过去的稀缺行业，现已成了充满激烈的竞争的行业。饭店的内在发展需要寻找一种突破，做精做细就是一种突破。所以，人们常说细节决定成败。细节攸关生死，这一点也不为过。当下，我们酒店还处在一个比较粗放式的管理层面上，虽然有些方面做了一些有益的尝试，得到了许多客人的好评。但就整体而言还是很不够。客房、餐饮细节管理的任务还很艰巨。工保与营销等其他部门同样要走的道路很长。但现在至少我们已经认识到细节管理的重要，我们向全面推行细节管理开始迈出第一步。我们别无选择，唯有“用心”与坚持，才能到达成功的彼岸。

2、细节的本质

原省旅游局行业管理处王建平处长曾说：细节是一种创造；细节是一种功力；细节是一种艺术；细节蕴藏着机会；细节必定产生效益。王处长的话非常精辟。

细节是一种创造，是指细节不是简单的模仿，而是根据客人的实际需求所提供的一种个性化服务，是一种私人订制。

细节是一种功力，是指没有一定训练有素和实战经验的酒店员工，是创造不出细节的。所谓功力就是功夫，也叫专业素养。细节需 要明察秋毫的判断力与顺势而为的临战经验，是一些投其所好的一个个微小的创举，能够给顾客以惊喜或心灵的震憾。

细节是一种艺术，是指细节是一种锦上添花，画龙点晴的神来之笔，给客人一种美的欣赏与享受。

细节蕴藏着机会，是指一旦某个细节深深打动了顾客，就会引发顾客某种依恋情素，并成为你的忠实客户。某一个老总曾下榻香港丽晶饭店，服务生问他喜欢什么，他说胡萝卜汁。事后好几年，当这位老总再次下榻丽晶饭店时，打开冰箱，饭店已为他准备了一杯胡萝卜汁，这深深打动了客人。此后，这位老总每到香港就入住丽晶饭店。因为，他已离不开那杯诱人的胡萝卜汁了。

细节必定产生效益，是指某种信息指示的细节会触动顾客的消费欲望，给酒店产生效益。现在很多酒店在大堂上设置了非常精致的陈立台，上面放置了许多精美的养生食料，许多客人看后很乐意购买；有些酒店在晚安卡与房卡上巧妙地做了一些关于酒店产品的介绍，引起客人关注与消费。

3、饭店运营环节中的服务细节管理

运营环节中细节管理的最高境界：就是在酒店运营过程中充分为客人提供个性化、人性化的服务，使有各种不同需求的客人得到最大程度的满足。

四季酒店每天都要召开晨会，每天第一件事都要打出一份客人到达名单，并都对客人的历史档案作出说明，包括会议及会议的要求。贝克汉姆的妻子辣妹到达上海四季前，酒店已提前了解她所有喜好。因此，在她到达前都准备好了她用什么洗发水，喝什么水、饮料，吃什么水果等等。她到酒店后就如回到了家。上海四季这么做并非只针对名人，而是所有客人都必须这么做。如果，今天接待可口可乐公司的人，那么，房间内所有不是可乐公司的产品全部撤出，换上所有可乐公司的产品。又如，有二家著名公司同时在酒店开会，就必须同时放在重要位置，不能厚此薄彼。又如今天的客人是日本丰田公司的客人，开夜床时会放上丰田公司的一个车模，客人感动的要命。

美国ABC（广播公司）总裁要入住四季酒店，当时酒店没有这个频道，为了体现这个重要性，专门到北京购买这个频道的转播权（当时入住13个房间）。同时，重新印刷节目单，将ABC频道放在首位。酒店为此动用了很大的人力和财力。这些客人知道这个真相以后，总裁很感动，写了一封感谢信，寄到了世纪总部，并赠送1个小时的广告时间，以后都入住你们酒店。

又如，韩国三星总裁到上海。上海首席代表介绍入住四季。他们有一个特殊的要求：能否把房间内电视机、音响设备等所有电器换上韩国三星的产品（电视机原来是索尼的）。因为要耽误一天的时间，酒店只提出加收一天的房费，所有条件都给予满足。三星总裁入住后大感意外。

又如，一个客人经常在你酒店用餐，你掌握他的生活习惯吗？如他是一个左撇子，在摆台时，你就应该通知服务员按照这个客人的习惯摆放（客人会感到非常亲切），这就是人性化的追求。

又如，客人入住酒店时，如有客史档案，在预定时在这个客人的 预定单上注上一个记号，当客人到达时，你只要说“某某先生/女士，欢迎您再回我们酒店”。文章就在这个“再”字上，客人会有不同的感觉。

又如查房，如果是个常客，又熟悉他的身份，就可以采取免查房。询问客人有无消费就可以了（对高层次的客人，有针对性、有选择的采取免查房制度）。又如查房时，因为前一个客人在入住时，消费了一听可乐，查房时没有查出，后又没有补充，下一个客人入住离房后，服务员查出客房消费了一听可乐，这样就会出现冤枉客人的事。我们应该怎么做？我认为，如果客人说未消费过，我们就应该向客人致歉。让客人结账先走，并告知客人可能我们报错了，我们内部再核实一下。其实，一般情况下客人不会为一听可乐说谎，问题有可能出现在自己身上。如果经查是员工忘了补充，说明客人未说谎，如果客人真的消费了又不认，我们做个备忘，下次入住时，酒店做好应对工作就行了。不能因一听可乐伤了客人的心。

4、饭店员工管理与服务细节之关系

酒店任何服务都是通过员工这传媒传递给我们的客人，酒店对员工服务的细节程度高低，决定了员工对客人服务细节程度的高低。要提升对客服务的细节管理，就必须首先要提升对员工的服务细节管理。能否真正体现员工是酒店最宝贵财富，是决定酒店细节管理的最基本的要素。

国际品牌酒店在对员工管理上是很舍得下本钱的。四季酒店的员工福利是世界上酒店行业中最好的。员工食堂用餐，没有限制，不用 打卡，以着工装为标准，但不能浪费。员工不能带茶杯上工作场所，但除工作以外，任何时间都可以到餐厅用饮料。正因为四季酒店员工的高福利，吸引了当地最优秀的员工。从而，创造了最好的服务和最好的经济效益（举例上海四季与锦江酒店同处一条街，规模相仿，但经营业绩是锦江酒店的三倍）。

又如台湾有一家酒店的总裁，在检查上海饭店时，第一句话问：我们员工餐厅、员工宿舍、员工伙食是当地最好的吗？他们规定：员工食堂上班时间要长，全心全意为员工服务。人事部要为每个员工制订晋升计划，每年都必须对领班以上人员进行谈话，给予相应的培训机会（集团优势），让他们发挥自己所有的潜能。因此，员工会非常忠诚企业。

我们今年指出以人为本，“员工至上”的理念，就是要改善员工福利，提高员工的幸福指数。我们现在要反省：我们能为员工做些什么？我们的福利如何再提升？我们不求与国际品牌比较，但力求在当地做的最好。

其实，饭店细节管理不单单是前台部门的事，而是与酒店所有部门有关联。后勤部门与支撑部门与细节管理有着间接的联系。后勤部门不能摆出一副与已无关的态度。采购的物品不达标，不按时，就会影响服务的品质，维修保养不及时、不到位也会影响酒店品质，员工食堂伙食差，员工宿舍管理混乱也会影响酒店的品质。

加强品质管理，建立以班组为核心的品质管理中心，这是一个管理理念的转变，也是一个工作重心的转移。这既是基层管理人员的重 要职责，也是酒店全体管理人员的职责所在。建立以班组为核心的品质管理中心，一方面，班组管理人员要敢于担负起这个重要责任，要敢抓善管，开动脑筋，带领员工做好服务细节的文章。另一方面，中高层管理人员要俯下身子，与班组一道共同探索，共同研究，主动帮助基层出谋策划，创新服务，共同致力于酒店品质服务的提升，努力使酒店服务品质上个新台阶。

第五篇：论建立国有资产管理新模式

论建立国有资产管理新模式

文章标题：论建立国有资产管理新模式

中共十六大报告提出，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制，继续探索有效的国有资产经营体制和方式。随即，国务院成立了国有资产监督管理委员会，并进一步制订和发布了《企业国有资产监督管理暂行条例》。这一切表明我国国有资产管理进入了一个新的阶段。该阶段的核心任务就是建立国家统一所有、政府分级代表与分类监管、企业分层自主经营的国有资产管理新模式。这种目标模式可以概括为“分级代表、分层运营，分类监管”的国有资产管理体制。

一、“分级代表”：新国有资产管理模式的核心内容

在新的国有资产管理模式下，国有资产统一由国家所有，国家实行分别由中央政府和省、市(地)两级

地方政府设立国有资产管理机构来代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。这种“分级代表”的架构是新国有资产管理的核心，它明确了国有资产管理主体及其地位，确定了不同层次出资人的出资范围。根据《企业国有资产监督管理暂行条例》，国务院代表国家对关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业，重要基础设施和重要自然资源等领域的国有资产及国有企业，履行出资人职责。国务院履行出资人职责的企业，由国务院确定、公布。省、自治区、直辖市人民政府和设区的市、自治州级人民政府分别代表国家对由国务院履行出资人职责以外的国有企业，履行出资人职责。其中，省、自治区、直辖市人民政府履行出资人职责的国有企业，由省、自治区、直辖市人民政府确定、公布，并报国务院国有资产监督管理机构备案，其他由设区的市，自治州级人民政府履行

出资人职责的国有企业，由设区的市、自治州级人民政府确定、公布，并报省、自治区、直辖市人民政府国有资产监督管理机构备案。LocALhoSt

这种“分级代表”既区别于以前的“分级监管”，又区别于“分级所有”。

与“分级监管”的关键区别在于“分级代表”是根据谁投资、谁管理、谁收益的市场经济原则，通过国有资产管理法律确定地方政府对相应所属国有资产的出资人的代表权，而“分级监管”体系下地方政府对相应所属国有资产的监管权则来自于中央政府的授权。《企业国有资产监督管理暂行条例》规定，国务院国有资产监督管理机构是代表国务院履行出资人职责、负责监督管理企业国有资产的直属特设机构，省、自治区、直辖市人民政府国有资产监督管理机构，设区的市、自治州级人民政府国有资产监督管理机构是代表本级政府履行出资人职责、负责监督管理企业国有资产的直属特设机构。不同级别国有资产监督管理机构的关系

为工作指导和监督关系。

与“分级所有，：的关键区别在于，在“分级代表”框架下，国有资产统一由国家所有，无论哪级政府单独投资的企业，都属于国有企业，而“分级所有’体制下，国有资产是各级政府所有，各级政府单独投资以及联合投资形成的企业不应该通称为国有企业，而是公共企业。从理论上说，政府“分级代表”的框架能够在保持国家统一所有的大前提下，有利于实现国有企业实现投资主体多元化，有利于解决国有企业所有者缺位问题，减少各级政府之间的扯皮现象，使各级政府的责任更加明确。政府“分级代表”还有利于各级政府的投资关系，较好地调动中央和地方的积极性。

二、“分层运营”：新国有资产管理模式的效率基础

从理论上讲，国有资产的真正所有者(最终所有者)，即全国人民，难以直接有效发挥所有者的功能，是一个“消极”的所有者。因此，政府作为国有资产的产权代表管理国有资产就成为世界各国的通

行做法。但是，政府作为国有资产所有权代表，如果直接实施对国有资产的控制，往往就会形成政企不分难题，造成国有企业运行的低效率。为了解决这个难题，国外市场经济国家管理国有资产的基本经验是，建立一个“国有资产管理委员会——国有控股公司——具体国有企业”三层运营体系，或者“国有资产管理委员会——授权经营的企业集团”两层运营体系。其中，国有资产管理委员会与国有资产经营公司之间是作为国有资产所有者代表的政府机构与国有资产经营机构的关系，具体体现为国有资产授权与被授权关系，而资产经营公司和生产经营企业之间是投资和被投资或者是国有资产使用权的出让和受让人关系。这种“分层运营”的体系在保证“国有资产管理委员会”代表国家真正履行国有资产出资人职能的前提下，不直接干涉国有企业的具体经营活动，为提高国有企业的运行效率奠定了制度基础。

从我国情况看，新国有资产管理模式下

这种“分层运营”的结构也正在显现出来。这主要表现在国有资产监督管理机构设立，及其对国有资产监督管理结构的职责规定上。根据《企业国有资产监督管理暂行条例》，国有资产监督管理机构不履行政府的社会管理职能，国有资产监督管理机构的职责主要包括：依照《中华人民共和国公司法》等法律、法规，对所出资企业履行出资人职责，维护所有者权益，指导推进国有及国有控股企业的改革和重组，依照规定向所出资企业派出监事会，依照法定程序对所出资企业的企业负责人进行任免、考核，并根据考核结果对其进行奖惩；通过统计、稽核等方式对企业国有资产的保值增值情况进行监管：制定企业国有资产监督管理的规章、制度，等等。这一方面界定了国有资产管理监督机构与企业的关系是资产经营与管理的关系，不再具有行政管理关系，该机构只能依据法律履行其出资人职责，而不能随心所欲地干预企业正常的生产经营活动。另一

方面国资监督管理机构是独立于政府行政部门的，不能与其他政府管理职能部门一样具有制定和影响国家宏观经济政策的权力，从而避免可能产生的国有制企业和非国有制企业在市场竞争中具有不平等机会和地位的问题。

从我国现阶段改革进展看，国有资产监督管理机构与一般企业的出资与受资关系已经得到确定。虽然国有资产在企业中的存在形式已呈多样化，既有国有独资企业，也有投资主体多元化的国家控股、参股企业。但《企业国有资产监督管理暂行条例》确定的

新国有资产管理模式，是以现代企业制度为基础的，无论哪类型企业，都是自主经营、自负盈亏的市场经济主体。国有资产监督管理机构与企业的关系是通过国有资产的经营连接起来的。在《企业国有资产监督管理暂行条例》中，虽然没有具体指出国有资产监督管理机构一定要授权国有资产投资经营机构具体从事国有资产的经营，但在第二十七条

指出：“国有独资企业、国有独资公司经国务院批准，可以作为国务院规定的投资公司、控股公司，享有公司法第十二条规定的权利：可以作为国家授权投资的机构，享有公司法第二十条规定的权利”。这为新的国有资产经营机构的发展和“分层运营’体制的建立奠定了基础。

三、“分类监管”：新国有资产管理模式的基本前提

所谓“分类监管”就是针对国有资产的类型和目标进行分类，采用不同的法律和管理制度。从“分类监管”体系具体设计要求而言，应该在对国有资产经营性和非经营性大分类基础上，将经营性国有资产分为服务于社会目标和经济效率目标两类企业，全

国人大应该针对这两类国有企业分别立法，国务院或者国有资产监督管理委员也应该分设两个部门、在组织机构上分别管理。.1.服务于社会目标的国有企业，主要集中于国家安全领域、公共产品领域、自然垄断领域和国民经济支柱、主导产业领域，其社会目标居

于优先地位，盈利目标处于次要地位。根据其各自特点单独立法，由国务院国有资产管理委员设专门部门统一管理，具体运营可能更多的是采用“国有资产管理委员会(具体专门部门)——授权经营的企业集团”两层运营体系。

2.服务于经济效率目标的国有企业，主要集中于竞争性领域，如一般工商业领域，其盈利目标和资产安全居首要地位，主要以股权多元化的公司制形式存在，应按照现代公司制企业要求去运作。我国现有的绝大多数国有企业将改为这类公司制企业。全国人大可以针对这些企业统一立法，国有资产管理委员会设专门部门(如竞争领域部)行使所有者职权，这类企业的多数可通过“国有资产管理委员会——国有控股公司——具体国有企业”三层运营体系进行管理。应该说明的是，这两类企业的分类应该是动态的，服务社会目标的企业会由于环境变化而逐渐转为竞争领域中，成为服务经济效率目标。而且，未来国家不应该在竞争

领域中设立新的国有企业，只能根据社会需要建立服务于社会目标的国有企业。

从我国的现阶段状况看，我国国有资产分三大类，一是资源性资产：二是行政事业单位占用的国有资产，三是经营性国有资产，这部分国有资产基本分布在企业，由企业占有与使用。现在出台《企业国有资产监督管理暂行条例》中的国有资产仅限于非金融机构的国有及国有控股企业、国有参股企业中的国有资产。对于某些垄断性企业占有的国有资产，例如电力、铁路等，其国有资产虽然具有一定的特殊性，但按条例的字面理解已经包含其中。这个范围既包括由中央管理的，也包括地方监管企业的国有资产。这部分国有资产，从大范围来讲约达11万亿元，占全部经营性国有资产的近70%。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业(不含金融类企业用国有资产，目前直接监管的企业共有196家，截止2002年底拥有资产总额万亿元，所有者权益

万亿元。对于国有资产监督管理机构而言，如何区分各类企业的性质和目标，进行分类监管，是未来工作的重点。

四、现阶段推进国有资产管理体制改革应注意的问题

要建立上述“三分”国有资产管理体制新模式，推进国有资产管理体制改革，现阶段应该注意以下几个问题：

1.要尽快建立和完善相关的国有资产管理基本法律体系和具体管理办法。在法律体系方面，具体包括界定中央和地方政府如何分级代表国有资产行使所有权职权的法律、国有资产管理机构设立方面的立法、国有资本产权交易和处置方面的法律、针对特殊性质的国有企业的单独立法，等等。在具体立法过程中，要注意这些新的有关国有资产立法与其他已有法律的协调，这具体包括与《宪法》、《公司法》、《森林法》、《海洋法》、《土地法》等相关法律的协调。在管理制度方面，尤其是要建立和完善针对国有控股公司运行的具体管理办法。国有控股公司作为国有资产

管理委员会和国有企业的中间层，它如何运行关系到整个国有资产管理体制的有效性。要通过具体的管理办法和制度确定国有资产管理委员会和国有控股公司的关系，要明确国有控股公司与其控股和参股的国有企业之间的法律关系以及应该遵循的规定。另外，应该在全国人大设立国有资产管理专业委员会，专门负责国有资产管理立法和对国务院国有资产管理委员会的监督指导。

2.要避免出现国资委过度集权的问题。在建立国有资产管理新体制过程中，由于强调国资委是作为国有资产“管人、管事、管资产”相统一的所有者代表，因而很容易走向过于集权。国资委过于集权，一是容易导致对国有企业日常的生产经营活动的过度干涉，影响企业正常的生产经营权；二是面对数万亿之巨的庞大的国有资产，过于集权造成国资委管理幅度过宽，影响管理效率。为此，一方面在“分级代表”的框架下，除了关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企

业、基础设施和重要自然资源等由中央政府代表国家履行出资人职责外，其他国有资产都要由地方履行出资人职责，另一方面，在建立“国有资产管理委员会——国有控股公司——具体国有企业”三层运营体系，或者“国有资产管理委员会——授权经营的企业集团”两层运营体系时，要充分考虑对“中间层”(包括控股公司和授权经营的企业集团)进行有效授权。而《企业国有资产监督管理暂行条例》在这方面的具体规定内容较少。

3.一定要进行“分类监管”。国有企业数量众多，情况十分复杂，目标也多种多样。分类监管就十分必要和重要。迄今为止，人们在论及建立国有资产管理新体制时，过多地强调国资委的“管人、管事、管资产”相统一的所有者代表职能，忽视了国有企业的目标和行业的差别问题，很少提及分类监管问题。一般认为，国有企业不令人满意的是效率低下。其实准确地应该说，令人不满意的是，由于经济目标和社会目标的双重目标存在，国有企业牺

牲了高昂的经济目标却仅获得了有限的社会目标。市场经济国家管理国有资产的经验也表明，必须进行分类监管。在美国，国会对国有企业进行直接监管，甚至每成立一家政府企业，国会就要通过一个专门法律，政府有关部门要根据国会决议设置的专门委员会对相应的国有企业实行监管。我国务院国有资产监督管理委员会目前直接监管的企业共有196家的行业分布看，几乎涉及各类基础产业、各类制造业、贸易、高新技术、军工等众多行业，既有竞争性领域，也有自然垄断性领域。要提高监管效率，分类监管十分必要。

4.在国有企业产权改革、国资流动和交易过程中要注意公平。推进国有企业产权改革、监督规范国有产权交易是国资委的一项重要职能。有关国有股的****，必须明确相应的包括价格计算方法、交易方式等具体的运作规则，从而保证国有资产产权交易过程公开、公平、公正。这里值得

强调的是，在国有股****时，无论是外资收购，还是民营资本收购，或者经营者团队或内部员工收购，都要使各类收购方具有平等的竞争地位。国有企业从国有独资变为股权多元化的股份制企业过程中，国有股可以****的非国有对象大致包括两类，一是企业内部员工和经营管理者，二是包括外资背景在内的企业外部法人和自然人。第一类****被称之为引入“内部型股份”过程，而第二类则被称之为引入“外部型股份”过程。现在有些学者认为，引入“内部型股份”的过程由于难以公开、公正可能会导致“国有资产流失”，因而建议将大中型国企中的国有股****给境外的大型战略投资者，应该成为下一步国企改制的重点。然而，国有企业股权****过程是否公正、公开，实际上并不取决于卖给谁和引入什么类型的非国有股份，而关键决定于谁来卖和如何卖。即是否制定了规范统一的产权交易规则和代表国有股权行使权力的所有者是否具有责任心。在推进

外资参与国有企业改制过程中，必须把外资与民营资本一样同等对待，外资只能是国企股权多元化过程中的“一元”，不应该作为“重点”而享受“超国民待遇”(在流通业中已经出现对外资过度开放问题)。不要把外资作为国企改制的“救世主”。

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