德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题（优秀范文五篇）

第一篇：德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 中外管理

2012年04月26日 星期四

德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

第二篇：中国企业领导力存5问题

中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。

第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

第三篇：中国企业领导力培养现状调查报告

《中国企业领导力培养现状调查报告》发布

2009年09月28日来源：中国网

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。该报告是国内首次以企业领导力培养体系为主题进行的调研报告，一经推出即引起了业界的广泛关注，来自中国移动、国家开发银行、中国国航、诺基亚、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次发布会。凯洛格（北京）咨询公司总裁兼咨询事业部负责人王玥先生发表了主题演讲，他指出平衡记分卡（BSC）在中国实施已久，遗憾的是很多企业淡忘了平衡记分卡中最底层的驱动因素，即“学习与发展”，而这正是中国企业的薄弱环节，尤其是在领导力的学习发展方面。哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维（Ray Carvey）分享了来自哈佛商学院领导力培养方面的全球最佳实践，并表示哈佛商学院出版公司和凯洛格公司开展战略合作，旨在通过体系化的领导力培养方案提升中国企业在国际上的竞争力。

之后，凯洛格领导力中心负责人赵实先生以“迈向体系化的领导力培养”为题发表了演讲，并对该报告进行了深入解读。赵实先生指出，困扰中国企业的进一步发展的核心问题是缺乏一批优秀的、富有领导力的管理人员，目前中国企业在这方面的需求缺口是1700万人。在解决如何培养领导力之前，中国企业首先应认清国内企业领导力培养现状，掌握自己与国际水平之间的差距才能够找准发力点和突破点，为此，凯洛格领导力中心发起了这次的“中国企业领导力培养现状调研”。

在历时半年的调研中，凯洛格通过在线调研问卷和结构化案例访谈方式，收集到来自16个不同行业、160多家国内大中型企业的有效数据，其中大部分企业在行业内具有重要的影响力，有60%的受访者在领导力培养或组织学习方面拥有5年以上的从业经验。同时，凯洛格还挑选了15家优秀企业进行了深度访谈，并最终选取联想集团、李宁公司、中粮集团、中英人寿等四家企业为领导力培养最佳标杆，撰写了详细案例。这些一手数据和深入访谈保证了本次调研的权威性和客观性。

该报告的主要观点包括以下三个方面：绝大多数中国企业的领导力培养仍然处于非体系化阶段，需要尽快向体系化转变；中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考；中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动。

据了解，此次调研和报告撰写均由凯洛格领导力中心完成，报告主笔人赵实先生曾在联想集团、HayGroup任职，该机构拥有一支成熟的咨询团队，能为客户提供包括领导力建模、测评、人才盘点和体系搭建等咨询服务。

最后，在北京大学国际MBA院长杨壮教授、凯洛格（北京）咨询公司总裁王玥先生的主持下，来自哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维先生、联想集团组织发展总监伊敏女士、安利（中国）高级副总裁刘明雄先生、中国海洋石油总公司干部学院常务副院长张本春先生、广东移动培训学院副总经理向永照先生、中粮集团培训部总经理助理李金鑫先生在圆桌论坛上分享了本企业领导力培养的最佳实践和心得体会。

哈佛商学院中国市场总监周宝林先生、首都机场管理学院院长徐焕然先生、索爱普天人力资源总监李岚女士、中国移动管理学院院长助理尤劲先生、中英人寿领导力与组织发展部助理总经

理罗宇昕女士、哈佛商学院出版公司高级商务顾问王云珍女士、北京大学企业与教育研究中心主任吴峰先生、凯洛格公司董事长王成等嘉宾出席了本次发布会。

凯洛格已经连续三年发布了《中国企业大学白皮书》，此次《中国企业领导力培养现状调查报告》的发布，标志着凯洛格将在企业领导力培养方面进行持续而深入的研究，据了解，明年调研报告的主题将与中国企业家成长规律有关，我们期待凯洛格能够再次以其专业性和专注度，为中国企业的领导力培养提供真知灼见。

第四篇：中国企业领导力与建设框架

中国企业领导力与建设框架

国庆假期与一位在香港致力于领导力开发的专家见面会谈，这位在欧美等国际市场都非常活跃的领导力开发专家正好与我研究服务的对象相同??面向组织团队即Team Leadership，而不是面向个人。因此谈得比较深入。从美国谈到欧洲、港台等企业领导力开发实践，包括成败经验，非常佩服这位专家对个案研究的深入和精细，也深深学习了国际背景下培养出来的管理专家关注个案而不关注理论的思维和工作素养。

话峰一转，谈到了中国大陆如何开发领导力。会后总结，领导力是组织成员、治理模式、决策制度和战略管理成熟度为基础的，然后才是个人因素。

组织环境决定了领导力模式，在中国大陆企业开发领导力不能采用一种通用的模式。为什么，中国公司并不是一种类型的组织环境，而是三种组织环境。

第一种类是民营企业组织形态。该类企业的领导力，组织成员缺乏社会凝集力，甚至好不夸张地说，民营企业的成员‘狼性’非常强，善于争夺自我利益，缺乏良好的职业伦理约束，这决定了该类企业的领导力要求掌控能力非常强；治理上基本以人治为主，缺乏外部利益关系群体的支撑，或者说只有人关注在你处得到多少，很少有人关注奉献多少给你，所谓治理就是利益关系处理和分配。决策制度也比较简单，老板与员工关系基本上就是命令与执行的关系，甚至连决策与管理关系都不是。战略管理几乎没有，所谓战略也就是老板的关于重大问题的系统命令，其他还谈不上。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员影响力、利益治理模式的控制力、决策流程管控力和决策制度的动态设计能力、战略管理架构能力。

第二种类是国有企业组织形态。绝大部分上市公司也属于这种情况。该类企业的领导力，组织成员拥有很强的社会凝集力，为公家奉献光荣为私人风险可耻具有50 年的文化基础，但是成员主动性不强，享受集体成果为主，这决定了该类企业的领导力要求牵引能力强；治理上基本以公共治理为主，领导人是阶段性，外部利益关系群体的支撑着企业权利分配，比如国家相关部门等等，关注集体信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

利益人多，关注个人利益少，所谓治理就是利益相关者的平衡，简单说只要为员工争取些利益，员工就可以非常积极主动。决策制度也比较负责，人人都是主人，人人都需要发言和表态，上下级关系不是命令与执行的关系-老板全部想好安排好员工简单执行就可以了，而是决策与管理关系为主-调查与研究等环节都有下级完成上级只需要决策就可以了。战略管理是利益相关者和内部意见的整合。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员调动积极性能力、权力治理的平衡力、决策环节的审慎力和决策制度协调能力、战略管理架构的突破能力。

第三种类是外资企业组织形态。我们以世界五百强为主，这些企业都形成共同行为规则，而其他类型一企一策。该类企业的领导力，组织成员具有社会荣誉感，为个人成长负责，因为职务成长就是收入和社会地位成长，他们专业和职业非常强，但是成员创新和创业意识不强，享受个人工作成果为主，企业兴衰与个人无关系，这决定了该类企业的领导力要求协调人际关系能力强，业务开拓能力不强；治理权基本没有，领导人是市场性。决策制度与责任清晰，上下级关系不是命令与执行的关系，不是决策与管理关系为主，而是支持和完成关系-上级支持下级完成工作下级执行公司交办的任务。战略管理，主要是本地区市场实际与总部战略的矛盾协调，尤其是对最高决策层面的影响力。这类组织领导力和领导行为，具备员工职业生涯开发能力、责任治理的协调力、决策环节的分解力和决策制度遵守及伦理执行、战略管理架构矛盾的说服能力。

中国管理复杂吧，任何一种模式都是有缺陷的。因此华景咨询开发一种咨询产品??CEO，C文化决定领导力的风格和价值观约束，构成企业上限，领导力不可能超越这种天花板；E经济决定领导的基础责任，构成企业下限；O是企业领导决策层面将下属意见、建议、行为、过程、结果和问题统一起来，确保大家共同行动，获得组织集体绩效，使用CEO模型来分析逐步找到解决问题的有效办法。

一、问题。

1、文化角度。这家公司是一家处于创业后期成长阶段的民营企业，给汽车提供燃油添加剂，需求空间很大，这家公司非常关注理念的统一和价值观念的共振。

*企业文化讨论与构建越来越脱离企业基本构成组件即CBM，导致企业空洞化。所谓CBM，构成企业基本事件组合的东西，简单地说就是，关于客户怎么找到、定单怎么得到、价格怎么提高、交付服务怎么给、产品怎么生产、物料怎么采购、物料怎么存储、员工怎么找到、员工如何使用、指令怎么下达、工作怎么考评等35 个事件。但是该企业关于团队、未来愿景、核心价值观、人际关系等讨论非常丰富，但是这写基本事件的理念、办法、价值原则、问题技巧没有讨论，导致企业思想泛滥成灾，人人都拿着一套理论去说服老板听自己，美其名曰忠诚和为老板负责。

*缺乏CBM支持的共同思考和行动体系的原则混乱，导致缺乏可持续进步系统。经营企业，往往是以点带面的，抓住一两个小问题进行集体分析和诊断，与历史形成好的因素整合，形成集体的意见规划，逐步植入日常工作体系，使企业团队气氛越来越好；但是企业老板应该持续评估，保持对问题敏感，推动不断变革。可惜这家公司，小问题的集体性的诊断、整合、规划、植入、评估、变革缺乏，企业尚未具有能力解决的大问题却讨论很多也深入很多，导致高管团队开始出现务虚现象。*忽略企业六大体系五大基因的文化建设目标，导致企业成长速度开始下降。所谓六大体系，指导方向的目标体系已深度达成一致、判断是非的价值准则缺乏透彻刚性、指导思考的理念体系脱离日常业务和工作、规范错误的制度体系尚未从基本错误出发来建立而是从标杆体系出发套、约束经理们的管理行为体系基本以自我管理为主如例行工作汇报都成为障碍、约束员工们的工作行为规范体系也因管理行为体系被冲淡了。所谓五大基因，服务导向比较弱，高管团队对客户对市场认识深度和自觉性不足，服务下属弱希望下级听自己的、服务上级弱希望上级符合自己工作期望，导致配合问题因服务导向弱，使一帮35-45岁处于职业弥漫周期的骨干力量的自我意识膨胀；团队导向表面好其实弱，因为大家从口舌和集体活动较好，情感关系较好，共同思考和共同行动没有经过大风大浪考验；市场驱动比较弱，中高层人员喜欢管人理制度，不喜欢管客户理需求，使基层人员工作缺乏真正有效的指导，反而使高层忽略甚至否定了基层人员存在价值，对竞争对手调研不深刻，放大竞争对手存在的难度，缩小竞争对手业绩等等；创新导向，思想创新和管理创新较多，但是中小企业创新更多是销售、服务、生产、技术和财务创新，使创新成为推销新思想的过程；企业家精神正在减弱，尽管企业老板

干劲冲天，可惜他的支持团队却按职业经理人要求来要求他，高管下班比创业员工跑得快，生活质量追求比应届毕业生好讲究等等。

2、经济E角度。这家公司缺乏财务经济约束这跟紧身衣，导致相当部分中高层为假把戏。*企业三类活动没有分工，让招聘人员负责对未来的高风险投资I事项，理由是有新思想，但这是典型学校思维，违背了谁责任大谁风险大谁负责未来的游戏规则，迟早要吃亏的；让没有经历创业，对业务不了解的空降兵负责管理M事务，理由是有管理经验，违背了基于业务抓管理基于企业忠诚度控制风险的规则；让一起创业的人员继续支撑现有经营B工作，使创业者没有看到未来前途，违背了新人抓业务不断使业务处于激活状态的游戏规则。

*企业生存底限由企业家一个负责，没有分解为集体的责任。所谓经济值EVA没有那么难，用多少费用产出了多少收入，包括对个人对公司的。当然，基于经济增殖能力的评估、指标、管理、激励尚未谈上。有激励，也是从人力资源层面，而不是企业生存底限保证层面来设计，导致激励方案非常复杂，限制员工创业精神的发挥和创业动力开发。

3、运营O角度。这家公司缺乏面向一线业务的运营管理制度，企业目标达成程度和风险依赖自我表现欲望非常强的一帮人的行为技能习惯。

*定位/审视/规划评估环节。对一线业务数据和事实不重视，老板讲解创业和业务细节中高层认为他不善于沟通，太细了影响中高层们的发挥空间。经常用大文章做小题目，比如规划，这个企业规划就是一页纸，把重大事件列出来，但是也容易做成报告级；比如审视，就是与目标和财务的偏差怎么处理就可以了等等。

*投资与流程优化环节。这家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意为未来投资。但是当发现问题以后，不愿意先找流程和资源投入的优化，反而喜欢从人角度找问题，放大了团队配合的问题。

*目标与战略评估环节。这个阶段目标是一种期望性和成本性的，只要有目标就可以了，但是内部精确度追求偏高，导致目标导向无法树立起来，使中高层压力不大，基层承担目标导致中高层成为特权阶层。所谓战略评估，老板只要对中高层工作有反对意见，就被理解为干涉。

*计划/预算与措施环节。上级定目标，下级做个人行动计划的规则没有，谁定目标谁拿计划谁出资源，错了就是谁提出目标的人有问题，执行者因缺乏资源约束、措施约束和目标约束而导致个人规则导向强业绩导向弱。

*纠正执行与质询环节。该工作基本没有展开，停留在里程碑汇报还是节点汇报这些无聊的争论中。

* KPI考核与激励。中高层缺乏约束和考验，使这环节无法运行起来。

*审视等环节。基于实际结果的评估少，使审视脱离业务而天马行空。

*领导力=智慧和技能之积。这个企业在上升阶段，中高层关于业务智慧和组织智慧修炼很重要，但是该团队过分重视公共知识修炼和学习，企业个性隐性知识没有人愿意听，尽管企业老板很辛苦给每个人讲，这说明三点，一是没有压力，二是心不再，三是做试验而不是做贡献。技能层面，这是中国中小企业普遍问题??基于任务的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于团队的自我调整技能、基于流程的横向协作技能、基于职责的自我驱动技能、基于目标的主动经营技能、基于价值观的主动发展技能??实际上中要层连第一级都没有亲身经历就尝试高级的基于价值观层面的行为技巧。

第五篇：优秀园长领导力

第4届优秀园长领导力素养训练营

——园长演说、心态、形象、礼仪训练

（2014年7月30日-8月3日，周三至周日，上海）

随着国家对幼儿教育高度重视，幼儿园的办学质量已经成为政府、社会和家长关注的焦点。普遍认为：一个优秀园长就是一所优质幼儿园。因此，园长自身的领导素养和管理能力已成为教育行政部门和社会各界评价幼儿园管理水平的重要的指标。为了提升园长的内涵和领导力素养，培养她们拥有优秀的口才、开阔的视野、优雅的仪态和平和心态，适应社会对卓越园长综合素质的要求，举办卓越园长领导素养训练营。本训练营依据园长现实工作需要的领导素养来设计课程，包括园长演说艺术、园长专业形象塑造、园长职业心态管理和园长实用礼仪等部分，旨在培育拥有智慧、品味和沉稳的卓越园长。

一、学习对象：希望持续提升自身修养、品味、人格魅力的园长、投资者、教育领导者等

二、时间地点：外地学员29日到富驿柳营路店（柳营路719号，近共和新路）；上海学员30日到会场。

四、讲师介绍： 李老师：国家一级播音员、著名主持人；专业培训师；心理咨询师。清华大学特聘讲师。复旦大学、华东师范大学园长领导力、演说力、心理训练特聘讲师，国际专业培训师行业协会特约理事；有20年的广播电视播音主持经历，曾担任央视新闻记者和节目编导，多次荣获 “中国广播电视新闻奖”。主讲课程：《园长压力与心态管理》、《园长专业心态塑造》、《园长演说口才与技巧》、《教育管理者语言表达艺术》等。张老师：园长礼仪及整体形像高级培训顾问。中国形象设计协会形象礼仪讲师；日本COLORTOP研究所认证个人整体形象咨询顾问；北京西蔓色彩认证个人整体形象咨询顾问；国家高级化妆师。曾获福建省彩妆造型大赛冠军。曾参与2008年奥运会、2010年世博会、2010年亚运会的礼仪、服务培训工作

五、教学安排：学习考察5天，包括专家授课、课中答疑、专题论坛、专家评讲、参观考察相结合。

六、活动费用：（1）学费：1980元/人，（含《培训手册》、资料费、《学习证明》费）。

（2）市内交通费：200元/人。

七、食宿安排：住宿：150-200元/天/人（含早），午餐：60-100元/天/人，费用自理。

八、教育证明：学习结束主办方出具《学习证明》。

九、报名电话：021-6***1942909肖老师QQ：***04653351

5十、报到方式：报名成功后将收到《报到通知》，告知您本次活动报到具体地点和乘车路线等相关事宜。