电信行业流程管理与优化实战模拟课程（最终定稿）

第一篇：电信行业流程管理与优化实战模拟课程

上海普瑞思管理咨询有限公司

电信行业的流程管理与优化实战模拟课程

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】 流程管理新发展，3C与电信行业，流程诊断，电信行业的流程优化，；流程持续改进，实战模拟

【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】企业董事长、总经理、副总经理、各部门特别是营销相关部门经理、项目经理等中层管理人员

【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。【课程背景】

几乎所有世界一流的企业，如：GE、Motorola、IBM、丰田等，均致力于电信行业的流程改进，因为他们知道，管理企业的关键是建立一套好的流程特别是电信行业的流程并保证其得到切实执行。没有正式高效流程的企业，就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会，充满着混乱、冲突和低效率，其管理者更像是消防队员，到处救火，穷于应付，其产品质量、生产速度和成本必然会受到很大影响。建立好的电信行业的业务流程是管理者的职责，为此，管理者有必要掌握管理和改进流程的知识和技术。

通过流程管理与优化最新发展概述部分的培训，使从事流程管理与优化工作的学员了解流程管理与优化的全貌和最新的发展动态，如建立“流程型”企业的理念，最新的电信行业的流程管理与优化方法论进展，最新的流程优化管理技术进展，帮助学员站到国际流程管理与优化的前沿，能够高屋建瓴地体会企业流程化管理的最佳思路。同时通过本课程后继沙盘模拟部分的培训，一方面参与管理顾问精心设计的流程管理与优化正面范例性案例练习，使学员迅速形成极具实战性的流程管理与优化能力。另一方面，要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型电信行业的工作流程用于工作模拟实战演练。

管理顾问精心设计的流程管理与优化工作模拟实战指引，将按流程的识别，诊断，优化，固化和持续改进的实战顺序，一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作流程，按照工作沙盘模拟的学习形式，系统全面地模拟完成典型自身工作流程的流程管理与优化工作。

在学员工作沙盘模拟实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解流程管理与优化的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国流程管理与优化生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。

本课程采取小组深入互动式教学，精心设计的一系列参与式流程管理与优化体验活动，上海普瑞思管理咨询有限公司

引入了若干流程管理与优化背景故事，以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住电信行业的流程管理与优化的核心方法和技术，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

【课程收益】

◇个人收益：

*了解流程管理与优化的全貌和最新的发展动态，站到国际流程管理与优化的前沿，高屋建瓴地体会企业流程化管理的最佳思路

*系统了解和掌握现代电信行业的流程管理与优化的知识体系和思维方法； *树立电信行业的流程管理与优化理念，并能在工作生活中加以应用；

*掌握现代流程管理与优化的工具与技术，以及流程固化与E化的工具和技术； *提高项目团队协作精神与组织意识。◇企业收益：

*提高公司整体流程管理与优化能力，高屋建瓴地体会企业流程化管理最佳思路 *在公司内为应用电信行业的流程管理与优化建立知识储备和统一的平台； *在流程管理与优化的培训、普及与应用上树立行业标杆；

*增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的电信行业的流程管理与优化团队。

一、宏观视野：流程管理的前世今生

 流程管理“释义”、业务流程重组“释义”  “业务流程重组”在国外的产生背景  国外知名企业流程管理的实际案例  流程管理和人员精简的关系？  流程管理和组织重构的关系？  “革命/改良”的两条道路如何选择？  3C与电信行业

三、精华技术：换个角度看问题——流程识别

 流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现？

 流程梳理阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？  流程工具：矩阵式流程框架

 营销流程只是市场部的工作吗？

 如何有效地识别流程，清除地区分不同层及的流程？  关键的电信行业的流程的识别  如何正确地使用各种流程表达工具？  流程工具：云图

 流程图的绘制方法与标准  流程工具：业务流程图

 流程工具：流程图量化识别  流程工具：职能流程图  流程工具：地理流程图

四、精华技术：寻找突破口——流程诊断与优化

 流程优化阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？可以用到哪些工具？  流程管理72种技术、多种工作表格及其使用举例  电信行业的战略分解

 流程工具：鱼骨图战略分解法

上海普瑞思管理咨询有限公司

 流程工具：Delphi技术

 流程工具：CSF矩阵

 如何有效根据电信行业特点来评估现有流程，分析现状，找出问题？  流程工具：企业常见问题核查单

 流程工具：可行性与效果矩阵

 流程工具：基于动作分类的流程增值分析工具  如何有效优化流程？

 电信行业的流程工具：ESIA系统化方法

 在设计流程的过程中，应如何考虑管理幅度？如何设计电信行业的组织结构？  如何有效地平衡业务过程中的授权与控制过程？  流程工具：头脑风暴技术

 进行流程的配套设计时，具体的工作开展要注意哪些问题？可以用到哪些工具？  电信行业的流程重设计技巧和流程使能器设计  根据电信行业设计流程使能器

 流程工具：价值链成本时间分析图

七、最佳实践：充满艰辛与挑战——流程建立与优化项目实施体系

 电信行业的流程梳理、优化与提升的各阶段可能出现哪些风险以及如何防范？  变革中的常见阻力是什么？如何有效地实施变革？  流程优化方案的设计与实施和BPM幸福曲线

六、最佳实践：追求卓越——流程执行与持续改进之道

 流程的持续改进阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？  可以用到哪些工具？  观念

 流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。 组织

 流程工具：UC矩阵  绩效

 流程工具：流程干系人分析工具  系统（流程E化） 文化

 电信行业如何将持续改进形成一种企业的文化而非项目小组的重负？  流程工具：流程穿越的案例分析  流程工具：流程审计

第二篇：电信行业研发与技术人员绩效管理与考核实战研讨课程

电信行业研发与技术人员绩效管理与考核实战研讨课程

(两天实战版)（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】绩效管理，目标，问题解决 【课程时长】 2天（估计每天6小时）

【课程对象】企业中高层管理者、人力资源经理、各部门经理、团队管理人员 【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。【课程背景】

企业的持续创新离不开得力的研发技术团队，而研发团队战斗力的长久保持和开发离不开人力资源的科学绩效考核和适时适地的激励机制。但在实际操作中，研发系统的人力资源管理已成为各级管理者最为头疼的问题之一——

研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？ 研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？ 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

针对以上问题，我们特邀原华为项目经理张永杰先生，与您一起分享《研发技术人员绩效考核与激励》的精彩课程，结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践，从研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节，指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。课程收获：

运用研发人员胜任力素质模型、晋升通道图及技术任职资格体系创建方法 描述不同的职位的分类考核办法

描述研发的KPI指标制定原则、方法和考虑因素以及量化管理操作 运用绩效目标制定、绩效结果评价和反馈的方法 描述研发人员的激励方法和机制

【课程收获】

运用研发人员胜任力素质模型、晋升通道图及技术任职资格体系创建方法 描述不同的职位的分类考核办法

描述研发的KPI指标制定原则、方法和考虑因素以及量化管理操作 运用绩效目标制定、绩效结果评价和反馈的方法

描述研发人员的激励方法和机制 【课程大纲】

第一单元 研发绩效管理概述

1.研发人员具有哪些特点？(1)

逻辑思维能力强(2)

独立贡献者居多(3)

技术导向性明显(4)

流动意向明显

2.研发人力资源管理常见的问题分析

3.研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置 【案例研讨】《E公司的困惑》 电信行业案例模拟与研讨

第二单元 研发胜任力素质模型及技术任职资格

1.研发人员胜任力素质模型的创建

(1)

研发人员的常规素质要求(2)

18种素质的定义

(3)

研发胜任力素质模型的创建方法 A.调查问卷法

B.B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示(4)

如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ A.演示：研发人员的结构化面试试题库(5)

如何培养研发人员的胜任力素质？ A.业绩评估 B.关键事件 C.案例的总结 D.知识库的建设 E.研发文化的建设

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格(1)

研发人员晋升通道图 A.管理系列 B.技术系列

C.技术管理系列，如QA(2)

任职资格和开发流程的关系

(3)

如何基于开发流程创建技术任职资格体系？(4)

咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程 电信行业案例模拟与研讨

第三单元 研发中高层领导：述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区(1)

述职会成为故事会

(2)

每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行(3)

没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容(1)

述职报告的构成及关键内容

(2)

咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标(KPI)

7.研发高层述职管理的操作(1)

操作的流程(2)

述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理(1)

任职资格标准

(2)

任职资格中如何关注行为规范(3)

任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

(1)

某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 电信行业案例模拟与研讨

第四单元 研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法(1)

平衡计分卡的方法(2)

鱼骨图的方法

5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI 指标库

(1)

产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)(2)

资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)(3)

职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„)7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理

(1)

研发绩效量化管理中存在的问题(2)

研发绩效量化管理的原则

(3)

量化不了结果的KPI 指标怎么办？

(4)

研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9.实例讲解：

(1)

某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)(2)

某案例公司KPI指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 电信行业案例模拟与研讨

第五单元 研发基层员工：研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系(1)

研发高层的绩效目标

(2)

研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源(1)

职位说明书(2)

项目团队的终极目标(3)

资源部门(4)

个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC(1)

赢的承诺(WINNING)(2)

执行承诺(EXECUTION)(3)

团队承诺(TEAMWORK)5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)9.实例讲解：

(1)

某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析(2)

某案例公司的个人改进计划PIP模板分析 电信行业案例模拟与研讨

第六单元 研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成(1)

产品决策团队PAC(2)

产品开发团队PDT(3)

职能部门FT 2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式(1)

功能部门与项目考评相结合(2)

项目考评方式(3)

功能部门考评方式 4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？

6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导(1)

指挥倾向型(2)

关系倾向型(3)

思考倾向型(4)

听命行事型 8.实例讲解：

(1)

某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

电信行业案例模拟与研讨

第七单元 研发绩效的评价与反馈管理

1.案例研讨：分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在绩效面谈中能否达成共识？(1)

造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？(2)

思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)？ 3.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)4.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„)5.绩效评价方法

(1)

人与人比还是人与标准比

(2)

考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)(3)

如何进行跨部门人员的绩效评价(4)

新员工如何评价(经常是垫背的„„)6.绩效沟通反馈要注意的问题(1)绩效管理诊断箱

(2)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„)7.如何面对员工质疑或投诉(1)

可不可以民告官

(2)

如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通(1)

明星员工(2)

问题员工(3)

如何激活休克鱼？

10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 电信行业案例模拟与研讨

第八单元 评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式

(1)

攻关奖

(2)

5年/10年奉献奖(3)

伯乐奖(4)

专利奖(5)

金牌

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)4.研发奖金的构成(1)

个人奖/团队奖(2)

项目奖(3)

绩效奖(4)

季度奖(5)

年终奖

5.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池)6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 电信行业案例模拟与研讨

第三篇：IT与ERP项目管理实战模拟课程大纲(2天版)

IT与ERP行业项目管理实战模拟课程大纲

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】 项目管理新发展，ERP项目管理流程，沙盘模拟 【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】项目总监，项目经理、其他各级经理和主管 【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

第一单元 项目启动实战模拟 ERP项目整体管理 项目需求分析技巧 对非功能性需求的把握 项目可行性分析 成本效益分析 SWOT分析/练习波士顿矩阵

项目经理的挑选和项目章程 项目经理的影响力

从技术专才转向项目管理的路径

项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之一（项目粗估与章程）项目干系人分析 干系人分类

重要干系人管理技巧

项目管理正面范例性案例：干系人分析表 项目团队组建

公司组织结构类型对项目管理的影响分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析 项目管理组织结构

项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析 关键人员获得演练

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析

项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨 模拟实战：IT与ERP目管理模拟实战指引之一（项目粗估与章程）

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之二（干系人分析，组织结构图）

第二单元 项目计划模拟实战 项目计划的重要作用 基线概念

项目计划的制定技巧 关系人承诺

项目计划中的团队合作技巧 项目范围计划

项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习WBS的特点

制作WBS的方法和技巧

项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习项目人力资源计划

跨部门项目团队的特点和管理技巧 跨文化项目团队的特点和管理技巧

项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练 项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例

项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习项目风险管理计划 风险识别方法 风险评估方法 风险应对方法

ERP项目实施的风险特殊性

项目管理正面范例性案例：IT与ERP项目风险管理计划范例分析 项目进度计划 活动逻辑关系 网络图

活动估时技巧 关键路径 浮动时间

如何利用关键路径法合理掌握进度 甘特图

项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析 项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析 项目成本计划

人力资源计划和非人力资源计划 估算法

成本基准计划 现值方法

管理及应急储备

项目管理正面范例性案例：资源计划范例

项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例

项目质量计划

质量计划编制：质量计划的内容 现代质量管理趋势 质量准则及策略制定

质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任 项目数据收集

项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析 项目沟通管理计划

项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道 项目管理信息系统(PMIS)沟通障碍

管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点 沟通计划编制

分析主要项目干系人的信息需求(5W1H)项目管理正面范例性案例：IT与ERP项目沟通管理计划范例分析 项目采购计划

采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险 询价计划编制：采购文件的组成 询价 供方选择

项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之四（风险管理）

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之五（WBS和网络图）

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之六（预算表）相应功能体验： 项目与任务 甘特图向导 资源分配视图等 任务工作表 任务信息界面

比较基准

关键路径自动计算

第三单元 项目实施模拟实战 项目启动会议组织技巧

项目管理正面范例性案例：会议纪要范例 项目实施阶段的沟通技巧

项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例 非正式沟通分析

项目实施阶段的团队建设技巧 项目实施阶段的冲突处理技巧 项目实施阶段的项目合同管理 合同种类分析和使用技巧 挣值分析技巧

项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之七（挣值分析报告）相应功能体验： 项目中任务的限制

对任务和资源的排序和筛选 项目跟踪原则 比较基准

纪录项目实际进展

第四单元 项目控制模拟实战 变更控制流程

项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例

项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练 合同控制技巧

变更控制委员会CCB机制分析 零碎变更授权机制 零碎变更累计机制 零碎变更升级机制

整体控制分析

项目管理正面范例性案例：赶工范例分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）相应功能体验：

定位并解决项目的资源冲突 资源分配视图-资源调配延迟 跟踪项目的实际进程 项目进度报表

第五单元 项目收尾模拟实战 项目移交

项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析 合同收尾 行政收尾

项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析 项目管理综合竞争体验

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之九（项目完成清单）

第四篇：《管理实务》实战模拟试卷

一、单项选择题(共10题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意)

第1题 电梯按拖动方式分有直流电梯、交流电梯和（）。

A．单机控制电梯

B．乘客电梯

C．液压电梯

D．集选控制电梯

【正确答案】：C

第2题 日常物业管理期档案的有关文件一旦实施完毕，应及时收集。具体的移交规定，可由企业根据自身情况来决定，除一些需跨年执行处理的文件或某些特殊载体的文件时间可延长外，一般不应超过（）时间。

A．3个月

B．6个月

C．1年

D．2年

【正确答案】：C

第3题 清洁卫生服务管理的基本方法大致可分为自行作业和（）。

A．联合作业

B．综合管理

C．外包管理

D．委托管理

【正确答案】：C

第4题 下列属于物业项目开发销售阶段早期介入的内容是（）。

A．完成物业管理方案及实施进度表

B．就物业的结构布局、功能方面提出改进建议

C．对内外装修方式、用料及工艺等从物业管理的角度提出意见

D．就物业管理用房、社区活动场所等公共配套建筑、设施、场地的设置、要求等提出意见

【正确答案】：A

第5题 以下属于定量考核法的主要内容是（）。

A．上级评定

B．群众考评

C．组织谈话

D．设计相应考核指标体系

【正确答案】：D

第6题 在物业管理操作中，由于物业管理服务不到位、矛盾化解不及时、投诉处理不当和与各方沟通不及时等，均有可能导致（）。

A．物业管理费收缴风险

B．物业管理的舆论风险

C．物业管理的外包风险

D．替公用事业费用代收代缴存在的风险

【正确答案】：B

第7题 物业服务企业在员工入职时即应明确告知，员工辞职应当提前（）日以书面形式通知企业。

A．3

B．10

C．15

D．30

【正确答案】：D

第8题 为消除设施设备先天性缺陷或陈旧老化引起的功能不足、故障频发，对设施设备局部结构和零件设计加以改造，结合修理进行改装以提高其可靠性和维修性的措施，称为（）。

A．定期维修

B．改善性维修

C．预知的维修

D．紧急抢修

【正确答案】：B

第9题 物业入住准备工作的核心是科学周密的计划。在进行周密计划和进行资料准备及其他准备工作的同时还应注意（）方面的工作。

A．注意安全保卫以及车辆引导

B．分批办理入住手续，避免因为过分集中办理产生的混乱

C．业主入住实行一站式柜台服务，方便业主办理有关入住手续

D．因故未能按时办理入住手续的，可按照“入住通知书”中规定的办法另行办理

【正确答案】：D

第10题 新建物业的承接查验，前者发生在（）向物业服务企业移交物业的过程中。

A．建设单位

B．业主大会

C．产权单位

D．监理单位

【正确答案】：A

二、多项选择题(共5题，每题2分。每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0．5分)

第11题 薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致，因为薪酬管理是企业管理的一个有机组成部分。企业薪酬管理的目标主要包括（）。

A．吸引高素质人才，稳定现有员工队伍

B．使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力

C．努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调

D．是对基本工资、绩效工资、激励性报酬和福利等薪资加以确定和调整的过程

E．为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础

【正确答案】：A,B,C

第12题 在物业管理方案中，整体工作计划的制订大体可以分成三个阶段，即筹备期、交接期和正常运作期。其中，交接期的工作计划内容主要包括（）。

A．制定《临时管理规约》

B．物业管理供应商的评审和确定

C．建筑物本体和设备资料的接收建档

D．制订交接验收计划并做好相关准备

E．签订《前期物业管理协议》或《物业管理委托合同》

【正确答案】：A,C,E

第13题 事务文书是物业管理公司表述工作事务所用的书面文书，其主要包括（）。

A．计划

B．制度

C．大事记

D．倡议书

E．总结

【正确答案】：A,C,D,E

第14题 国家住建部对物业服务企业信用档案系统建设的要求，以下表述正确的有（）。

A．物业服务企业信用档案记录信息的报送、传递及有关事宜的联系，必须采用电子邮件方式

B．扩大物业服务企业信用档案的覆盖面

C．物业服务企业信用档案记录信息每季度至少更新两次

D．保证物业管理信用档案系统信息的全面、准确

E．统一系统数据平台，保证信息传递畅通、资源共享

【正确答案】：B,C,E

第15题 建设单位和物业管理单位应在入住前一个月制订入住工作计划，由项目管理负责人审查批准，并报经上级主管部门核准。计划中应明确（）。

A．物业名称、楼号

B．入住时间、地点

C．物业不同部位保修规定

D．入住过程中使用的文件和表格

E．负责入住工作的人员及职责分工

【正确答案】：B,D,E

三、案例分析题(共10题，共80分)

【连题】 泽华物业服务企业接到了某大厦的物业服务投标邀请函。该大厦是一座大型智能化综合写字楼，建筑面积15万m2，配套设施设备完善。被邀请的几家物业服务企业实力都很强，竞争激烈。泽华物业服务企业总经理对这次投标工作非常重视，并完成了物业服务投标书的编写工作，参加了现场答辩。但并未中标，评委们认为该公司拟定的物业服务方案存在一些专业方面的缺陷是原因之一。

根据以上案例，回答16~18题：

第16题 泽华物业服务企业在编写该大厦物业服务方案时，应怎样避免专业方面的缺陷?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

在编写物业服务方案时，避免专业方面缺陷的基本措施如下。(1)应该组织相关专业人员共同研讨、分析投标项目的具体情况、管理服务的范围、类型、档次、标准、特点、难点和要求等内容，并共同编写物业服务方案，而不是由企业总经理一个人独立动笔完成方案的编写。(2)为了保证物业服务方案的专业性和可行性，物业服务方案中应介绍清楚物业服务企业将在各管理阶段提供的物业服务模式、服务特色、服务承诺、服务内容、服务形式、服务方法、服务质量目标、服务保障措施、服务物资装备、服务工作量、服务费用等。(3)采取一些提高本企业技术、管理人员的专业能力与管理水平等其他有效措施。

第17题 如果你是泽华物业服务企业的总经理，你将怎样组织参加这次投标活动?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

组织投标活动的基本工作如下。(1)成立相关专业人员参加的投标工作小组。(2)解读招标文件。(3)考察物业现场。(4)进行投标可行性分析。(5)按照招标文件的要求编写投标文件。(6)投标文件编制好以后，应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件密封送达投标地点。(7)参加现场答辩。第18题 投标文件编写的基本要求是什么?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

投标文件编写的基本要求如下。作为评标的基本依据，投标文件必须具备统一的编写基础，以便于评标工作的顺利进行。(1)使用国家统一的行业标准计量单位，避免在定标和履约中出现混乱。(2)使用统一的货币。国内物业管理投标书规定使用的货币应为“人民币”，而国际投标中所使用货币则应按招标文件的规定执行。(3)使用国家统一颁布的行业标准与规范。若招标文件要求采用国外的服务标准与规范，应将所使用的标准规范译成中文，并在投标文件中说明。(4)使用准确的表述方式。投标书的文字与图纸是投标者

借以表达其意图的语言，必须能准确表达投标公司的投标方案。投标文件要使用简洁、明确、文法通畅、条理清楚、言简意赅的表述方式，最大限度地减少招标单位的误解和可能出现的争议。图纸、表格的编写要做到前后一致、风格统一、符合招标文件的要求。最好能以索引查阅方式将图纸表格装订成册，并和投标文件中的文字表述保持一致。(5)确保资料的真实性。投标文件的内容应符合招标文件的所有条款、条件和规定，且无重大偏离与保留。投标人应按招标文件的要求提供投标文件，并保证所提供全部资料的真实性。

【连题】 2010年7月5日深夜，赵某家住光新路某小区4号居民楼，搭乘电梯回家，在电梯刚运行到三楼时，突然失控坠落到一楼，赵某当场昏迷。2小时后。赵某才被人发现并送入医院救治，由于出现了头痛发晕、呕吐鲜血的症状，医院诊断其为应急性胃溃疡合并出血。伤愈后，赵某随即向负责电梯运行管理的达尔物业公司索赔，要求其支付医疗费、营养费、精神损失费等共计2万余元人民币。

在庭审中，达尔物业公司辩称王某的胃出血与电梯坠落无直接的因果关系，所以不同意承担相应的赔偿。法院委托相关机构对赵某的伤情进行了鉴定，结论为赵某全身多发性软组织挫伤并出现急性胃溃疡合并出血。法院据此认为，赵某在电梯坠落后出现上述伤情，两者之间存在因果关系，达尔物业公司理应承担赵某由此造成的经济损失。法院一审判决达尔物业公司赔偿王某医疗费、营养费、误工费等2万余元人民币。

问题：

说说你对此事的看法。

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

解决该问题的关键：电梯是由谁来负责，是电梯公司?还是物业服务公司?那就得看是电梯质量问题还是其他原因。如果在电梯公司保修期内电梯出现了质量问题，理所当然由电梯公司赔偿。如果在保修期外，电梯超过了保修期，而物业服务公司又没通知业主更换，当然由物业服务公司承担。物业服务公司只是保障电梯能够正常运行，进行日常维护，给业主提供一个舒适的环境，至于电梯质量安全问题，则应由电梯公司承担。因此，不能说电梯坠落是造成王某受伤的直接原因，就断定应该由物业服务公司承担。

第20题 甲、乙两个物业服务企业，在某市分别承担了不同区域的两个居民小区的物业服务。甲物业服务企业由于自身管理制度的完善，为小区创造了优美的环境，得到了业主的一致好评，也为周围的居民带来了良好的环境效益。乙物业服务企业由于自身物业管理不当所带来的脏、乱、差等影响环境问题，不仅给物业管理区域内的业主和使用人带来不利，也给相邻区域带来不好的影响。

问题：

物业环境管理中，清洁卫生服务的内容有哪些?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

清洁卫生服务内容包括：建筑物外公共区域清洁，建筑物内公共区域清洁，垃圾收集与处理，管道疏通服务，外墙清洗，泳池清洁，上门有偿清洁服务，专项清洁工作。

第21题 清洁卫生服务管理的基本方法包括什么?

【正确答案】：

请参照解析

试题解析：

清洁卫生服务管理的基本方法大致可分为外包管理及自行作业两大类：外包是将清洁工作交由专业清洁公司具体实施；自行作业是由物业服务企业在物业管理区域内自行实施清洁服务工作。

第22题 日常清洁卫生管理制度的主要内容是什么?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

清洁卫生管理制度主要包括：各岗位的岗位职责、各项清洁工作的标准操作工艺流程、各个岗位的操作质量标准、清洁质量检查及预防纠正机制、员工行为规范等相关管理规章制度。

第23题 高层小区及写字楼清洁卫生日常管理的检查要点包括哪些方面?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

高层小区及写字楼清洁卫生日常管理的检查要点包括以下方面。(1)大堂地面光泽度，各公共区域地脚线积尘。(2)室外沙井及排水明沟内烟头等垃圾杂物、积水。(3)各类机房、设备房内的积尘。(4)公共区域玻璃痕印、地面垃圾杂物、乱张贴。(5)电梯顶棚、四壁、按钮积尘及痕印，轨槽内沙粒杂物。(6)信报箱、窗台等上平面积尘。(7)绿化带、花坛内垃圾杂物。(8)地下停车场排水沟积水及杂物、管线积尘等。(9)清洁工仪容仪表及工作纪律等。

第24题 在清洁卫生服务过程中，清洁卫生操作的基本方法有哪些?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

清洁卫生操作的基本方法包括：全面清扫、水清洗、垃圾收集和垃圾处理、管道疏通、外墙装饰面清洁保养、打蜡、抛光、晶面处理、泳池循环过滤、泳池日常清洁和泳池加药消毒等。

第25题 清洁工作日常管理的组成部分包括哪些方面?

【正确答案】：请参照解析

试题解析：

清洁工作日常管理由日检、月检及专项抽检组成。

第五篇：电信分公司绩效管理分析与优化研究

电信分公司绩效管理分析与优化研究

摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。

关键词： 绩效考核指标优化

中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。

分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。其组织架构如图１所示。

目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的一、绩效管理的涵义及概念

绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。

二、J电信分公司现行绩效考核体系分析

随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责

任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下４个方面：

（一）绩效管理与战略结合不够紧密

Ｇ电信公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统。而不是战略绩效管理系统。从２０ｏ７年的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了５０分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况。且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，这也严重影响了企业的可持续发展。

（二）公司的重视程度不够

在对Ｇ分公司３个月的调查分析中可以看出，绩效管理在公司中并未受到应有的重视。很多领导与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级领导对考核管理工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力的不足，往往寄希望于职能部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用。使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。

（三）绩效考核指标重点不突出、导向性不强。

现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围，公司把各种专业指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，经统计，每个部门平均承担指标约１５个，其中县公司承担指标多达３９个，政企客户事业部和公用电话事业部均达２０个以上。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来３种结果：一是增加考核的工作量，降低效率：二是被考核个体不能把精力集中在重点目标，忽略了工作的关键环节。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注７个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；三是由于不能兼顾多目标，部门往往会

采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。

（四）对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段。

主要有３方面的原因：一是对绩效考核的作用理解不深刻。重视程度不够。一部分中层领导出于稳定上下级关系．照顾私人感情，或者其他的原因，不能够严格执行绩效考核政策。二是对综合管理人员和专业技术人员的绩效考核还缺乏行之有效的办法。另外，对绩效考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够，目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位变动、职位晋升、教育培训等人力资源管理工作的重要依据。这在一定程度上抹煞了同一部门和岗位上员工努力程度和贡献的差异，影响了考核的效果。

三、Ｇ电信分公司绩效考核体系优化的设想

针对Ｇ电信分公司现有绩效考核体系的种种弊端，本文提出以下优化方案。

（一）部门绩效考核指标的优化

首先我们引入战略性平衡记分卡理论，对结果类指标按照平衡记分卡设置为财务、内部运营、满意度、员工学习和部门发展４类指标，重点强调部门发展与组织发展战略的协同性；在考核指标中剔除如业务报表与经营分析、资金缴款及时率、基础营销服务等非ＫＰＩ类指标；其次。绩效考核中增加了如业务创新与管理创新、培训计划完成率、劳动生产率等牵引部门关注“企业成长与发展”类的指标；再次进一步细化和扩展满意度指标，以半年或１年为周期进行内部客户满意度调查，这样不仅可以考察服务内容的完成情况，而且有利于寻找和确定服务 “短板”。

（二）紧抓中层管理人员管理职能与素质提升

强调对中层管理人员在部门管理的作用和自身素质的提升。中层管理、专业人员是企业的稀缺资源。是实现企业目标的原动力。在企业经营活动中，中层管理、专业人员起到承上启下的作用。因此提高中层管理、专业人员的综合管理能力水平，是公司经营目标顺利实现的有力保障，在进一步完善绩效管理的同时，需要建立一套科学、规范的中层管理及专业人员考核制度和流程。全面、公正地考核企业基层关键岗位员工和中层管理、专业人员，从而发现基层关键岗位中的优秀人才，保持中层管理队伍的中坚作用。根据公司各级中层管理、专业人员的工作职责和工作属性对能力的要求，对各岗位作了进一

步的分类，以便更加准确地分析各类中层管理人员、专业人员的关键能力素质，制定相应的考核指标（见表１）。

表１中层管理人员、专业人员岗位分类褒

不同类别的岗位对任职人员的关键能力要求不同，依据不同类别的岗位素质模型和实际情况。分别制定了不同 岗位类别和不同岗位层级的关键能力考核维度。如行政类人员中层管理人员、技术人员的采用360度评价方法，按照每项评价要素的权重不同，由考核对象的上级、同级和下级员工就考核对象在日常工作中体现出的工作能力和工作态度进行评价。

（三）设置正向激励

为了充分调动员工的工作积极性、主动性，面向各部门设置正向激励调节项单项业务奖励，奖励阶段性任务完成突出的部门。如在营

销部门设置宽带业务、增值业务、信息服务业务、公话业务等发展积分奖励，在建设维护部门设置网络质量、资源管理、工程建设、业务响应、故障处理等各项奖励。以鼓励创优，提倡争先，提升考核的公

四、结束语

电信企业有效实施绩效管理的关键在于：首先，管理者切实把握绩效考核与管理本质的正确关系，树立面向员工、服务员工的绩效考核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学评价与反馈，实现企业战略与员工发展的协调同步。其次，按照自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位在职员工的工作计划和职责任务。最后，通过合理的资源配置和组织管理，确保各岗位员工完成其个人目标计划，顺利履行其职责任务。这样，企业战略目标和部门目标的实现便水道渠成。

［1］韩永军.电信竞争：从初级走向理性［N］．人民邮电报，2004-12-

15.［2］胡寻锋．关键业绩指标在人力资源管理中的应用［J］．通信世界，2002

［3］饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2003

［4］罗晓勇，孟群．战略企业绩效管理流程［J］．中国人力资源开发，2004

［5］胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施［J］．工业技术经济，2003

［6］吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理［J］．企业经济，2000