医药商业报道之六新医改后时代 招商路在纵深

第一篇：医药商业报道之六新医改后时代 招商路在纵深

医药商业大讲坛系列报道之六 新医改后时代 招商路在纵深 ■耿鸿武

新医改方案终于浮出水面，发改委的药品价格形成机制讨论稿部分内容也公诸于世，结合已经颁布的针对“减少医疗渠道流通环节”、“生产企业直接投标”、“一品两规”、“打击商业贿赂”、“GMP新标准”、“新药审批”等新政的实施和推进，原有以代理制为主要销售手段的医药企业受到了巨大的冲击，百万医药“居间人”何去何从成为社会关注的焦点之一。有人说新医改是招商企业的终结者。医药招商难道走到了尽头？笔者经过对目前中国医药企业发展状况的分析，结合相关产业的发展及其国外营销模式的研究，认为招商不会退出医药营销的历史舞台，但是招商模式在实践中将被逐渐地完善和发展。招商的出路就是向纵深发展。

所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营销战略、企业产品和队伍，完成从常规招商到精细化招商的转变，从低价大包到与经销商协作的转变，从渠道管理型到学术营销型的转变，从注重代理商到注重代理商终端质量的转变，从只提供招商政策到提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。

医药企业如何向纵深发展？通过对招商过程中核心要素的分析，笔者认为现阶段“1+1=1精细化招商模式”是一种适合大多数医药代理制企业向纵深发展的招商模式。该模式的特点是从企业竞争策略和差异化营销的层面入手，从招商战略、战术和价值三个方面建立的代理制企业与经销商协作、顾问和服务型一体化的招商模式，使企业和经销商在一致的经营目标下，发挥双方的专业特点，优势互补，共同动销终端，实现双赢。“1+1=1精细化招商”不同于常规的招商模式，也不同于现有的学术推广模式，是在现有特定历史阶段，上述两种模式的有机结合。该模式目前在很多企业使用，在实践中积累了丰富的经验；其核心是实现代理制企业与经销商目标、理念、方法的共融，该模式包括佣金制，但绝不仅仅限于此。要实现代理制企业从常规招商到“1+1=1精细化招商”的跨越不是一蹴而就的，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模式、渠道策略等诸多方面进行调整，才能精彩走过新医改后时代。

第一：招商队伍

医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“1+1=1精细化招商”的成败。常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟，而“1+1=1精细化招商”要求招商团队以市场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成招商的手段；解决的是传统的招商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。最适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下，在每个区域工作的团队为3~5人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场，他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。

第二：招商方案

招商方案是医药企业招商的行动纲领。常规招商方案的核心就是价格政策，而“1+1=1精细化招商”方案的核心是双方合作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中唯一重要的因素。“1+1=1精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别类做好计划，使招商工作的每一步都有章可循。一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。常规招商通常是在没有完整的方案指导下进行的，常导致招商后难以深入、可以发出货物但是不知道货物的去向、经销商与企业关系对立等。再好的产品如果只是采用简单的招商方案，也摆脱不了难以拓展市场的局面。

第三：产品卖点

业内有一个观点：好产品是成功的70%。笔者认为，好产品如果不能挖掘出好的卖点也不会取得成功。用营销学的原理分析，产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。要找到产品的卖点可以从产品本身和品牌两个层面进行提炼，做到产品的卖点差别化，做第一个概念的提出者和倡导者，如溶栓胶囊第一个提出“溶栓”的概念、三七胶囊定位于“三分治，七分养”、生脉胶囊提出“心律失常、心脏病变两个问题同时解决”，新颖卖点的创造是使普通药品凸现于医药市场的常用定位方法。第四：经销商培训

经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都可以通过对经销商的系统培训得到解决。在“1+1=1精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在医院销售的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用，可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚度，降低对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。

第五：经销商协作

“1+1=1精细化招商模式”很重要的一环是医药企业与经销商的协作，这也是其区别于常规招商的重要方面。在常规招商中，企业与代理商的地位和出发点往往是不同的，双方站在对立的角度讨价还价，价格和回款方式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束；代理商一般不愿意如实地将终端的信息反馈给企业，以防止企业直销，企业通常也对经销商存有戒心，不能全力支持经销商的工作；而在“1+1=1精细化招商”中，双方首先要有共同的理念、共同的市场目标、建立互信的机制；其次要有明确的分工和职责；再次要信息共享、资源共享、利益共享。

协作并不是不要监督，对经销商的跟进是对协作的促进。跟进工作体现在企业招商工作中对细节的把握和执行。在“1+1=1精细化招商模式”中，经销商的选择、经销商的拜访、经销商的谈判、招商人员的时间统筹、终端市场的动销和持续上量等都是经销商跟进的主要工作，只有将每一个具体内容细化，提出要求，制定出流程，使招商团队可以认真地执行，并实施好监督检查，才能保证经销商的跟进落到实处。

第六：渠道布局

在“1+1=1精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。

第七：经销商考核

经销商考核是对经销商工作的检查和激励。通常情况下，按照内容可将对经销商的考核分为定量化和定性化考核两种，按照时间可将考核分为阶段性考核和年终考核。不论采用何种考核，关键环节都是如何设定考核指标、如何设定考核内容、如何将销售中的关键指标和考核结合起来。对经销商的量化考核要按照业务进展的不同阶段进行设定，既要把握考核的原则性，也要注意灵活性。只有考核结果符合实际、对经销商有激励和促进作用、利于医药企业了解经销商的工作状况才是有效的考核。

第八：学术推广

学术推广是药品销售中的重要推广模式，不仅医院产品需要，OTC、保健品都需要学术推广。在招商中，企业常常会面临以下问题，使得学术推广无法进行：一是经销商无队伍做学术推广；二是经销商代表素质不够高；三是经销商缺少成功模式和产品知识；四是企业没有学术推广的手段；五是企业的市场能力较弱，不能给予经销商指导。

对于企业来说，招商中的学术推广方式与直销有所不同，协同拜访是主要方式，是通过经销商的代表来实现的。通常可以采用的方法包括学术会议、学术加联谊俱乐部、对产品的宣讲、展会、临床试验和验证、合作学术论文、学术论文评奖、DM短信邮件、患者教育、继续教育、学术推广工具、网络等。

第九：招标采购

招标是药品进入医院的门槛，当前各地模式不尽相同，增加了中标的难度；目前生产企业投标也成为一种要求；低价中标会使经销商对中标产品失去信心。这就需要企业重新审视经销商在招标中的作用。首先，企业在招标中必须走向前台，做好全国的价格规划，这一点是经销商无法做到的；其次，经销商在当地有良好的专家和政府关系，这是企业可以利用的资源；第三，与经销商一同做好区域市场的价格平衡和调整，协调好医院和OTC产品的价格关系；第四，到底是选择企业自己投标还是经销商投标要依据各地招标的实际情况和企业拥有的把控能力而定，不可一刀切„„

第二篇：(改后)组织部招新策划

组织部招新策划

一.招新目的

鼓励大一新生在学习之于参与学生工作，锻炼能力，共同服务于师生。保证院分团委学生会组织部有新鲜的血液注入，有足够高素质的后备力量，使学生会工作能够高效开展，同时使组织部展现出全新的有创新力和吸引力的新面貌。

二.招新对象

2013级经济学院全体新生

三.招新标准

在以品行端正、认真负责、吃苦耐劳、工作热情作为本部门选拔基本标准的前提下，尽力网罗在主持、绘画、电脑、文案策划等方面有特长，特别有创新力或执行力的优秀人才。

四.招新人数 15人

五.招新时间及地点 待定

六.招新流程 1.前期宣传

（1）通过9月14日的迎新，以聊天交流的方式做初步的宣传，使部分大一新生对组织部职能有初步的认识并获得本部门部长及各个委员的联系电话方便进一步了解或报名。告知有意愿者需在本部门刷楼宣传时索要报名表，并填写完全后，携报名表参加部门面试。

（2）利用新生大会让全体大一新生对组织部有初步的了解，并发放详细的宣传单。

（3）部长带领现任组织部成员刷楼，对各个寝室进行充分的宣传，竭力使每一位新生都对组织部有一个初步的认识。为每一个寝室留下一张部门宣传单并告知报名及面试的时间、地点（已在宣传单上标明),并给有意愿的同学发报名表,向其说明需在初试时携带填写完全的报名表进行面试。2.现场初试

以现场面试提问的方式，由三名现任组织部成员作为初步面试官，接收报名表，考察面试者是否符合本部门招新标准，了解面试者基本情况并记录其特长。剩余一名组织部成员于面试地点门外进行面试路线指引。部长作为机动调节人员，为初步面试官予以监督及指导并协同进行面试路线指引。3.现场复试

经部门内部商议后，由部长发短信告知通过初试的人员参加复试的时间及地点。向各组织部现任成员发放与参加复试人数数量相等的复试表现记录单。以现场面试提问的方式，各组织部成员对参加复试的人选进行打分及批注。4.最终选定

根据组织部现任成员对每一位参加复试的人员所打分数的总分，初步选拔出二十人（部长拥有一票否决权）。再由组织部各委员根据自己对参与复试的人员的评价及自己人才类型的需要，选拔各自的干事。每位委员留用5名干事，共15人，建立部门人事档案。各委员发短信通知各自的新干事已正式加入组织部并通知部门第一次会议的时间及地点。

七.所需物品

1.宣传名片共200张

2.宣传海报两张或宣传展板两个 3.宣传单300张 4.报名表50份

5.参加复试人数相等数量的复试记录表 6.招待新生用糖或果冻若干

注：以上除第二项及第四项需学生会协助外，其余各项本部门将自费自行准备

第三篇：新医改 乡镇卫生院重回大锅饭时代

乡镇卫生院重回“大锅饭”时代？

2014-02-25 李家伟 杨勤医药

导语：药品采购政策的设计不能“闭门造车”,应该针对基层的现实情况“这两年，我们重新吃上‘大锅饭’了！”一位卫生院院长说城市医院的就医人数出现上涨，但乡镇卫生院不升反降

裹挟于时代风潮中的乡镇卫生院几经兴衰。“新医改”推出几年后，作为老百姓身边的医院---乡镇卫生院也发生着巨大的变化。这其中，有些变化值得欣喜，而有些变化则值得警醒。日前，记者相续走访了沧州市7个县（市）的多家乡镇卫生院，听到乡镇卫生院院长们说得最多的，是困扰目前乡镇卫生院发展的“药”“人”等难题，而这些难题无不暴露出现在对乡镇卫生院“管得过死”,已经削弱了乡镇卫生院的活力，直接影响了乡镇卫生院服务百姓的能力。

一句玩笑话里的苦衷

在实行新医改之前，沧州某乡镇卫生院有1300多种药。2月10日记者采访时获悉，现在该院还剩300种药。1月份时，卫生院按照规定通过网络上报了200种药品的采购申请，到记者采访时还有50多种没送到，其中包括许多急救药和常用药。

在另一家乡镇卫生院，记者发现了同样的问题。据介绍，乡镇卫生院所使用的药品必须严格控制在基本药物目录里，乡镇卫生院没有采购的权力，只能通过网络向上申报。但在此过程中出现了两个问题：一是药少，二是实用性差。药少造成“巧妇难为无米之炊”;实用性差体现在越是基层最需要的常见药越缺，倒是像治疗“血友病”的药竟然能在乡镇卫生院里找着。一名沧州某大医院的医生说，像这样的药，一家乡镇卫生院“有可能一辈子都用不着”.记者从沧州多个县（市）多家卫生院了解到的情况也同样如此。一位乡镇卫生院院长说，有的医生开一张药方，去拿药时因为没药有时要改个两三回。还有乡镇卫生院的院长跟相熟的村民开玩笑，说你看我们这里有什么药你再得什么病。

虽然是句玩笑话，但也透露出如今乡镇卫生院在药品方面的“短板”.一位卫生院院长说，药品采购政策的设计不能“闭门造车”,应该针对基层的现实情况，以老百姓的生命安全作为优先考虑的条件，“不能‘统得过死',不能搞’一刀切‘”.“干多干少一个样”

“这两年，我们重新吃上’大锅饭‘了！”一位乡镇卫生院院长说。

据介绍，从2012年起乡镇卫生院实行“定收定支收支两条线”.这样的管理模式在很大程度上造成了乡镇卫生院医生积极性的降低，因为“干多干少一个样”,真正的业务骨干一个月多挣不了几百块钱。

“医改之后，原先不上班的、干不了什么的，都回来上班了，造成人才’逆淘汰‘.”一位乡镇卫生院院长说，这是一种奖懒罚勤的制度。一家乡镇卫生院红火的时候，“看病的人排队排到了街上”,有的业务骨干甚至能拿到上万元的工资，但现在差不多都是一千四五百元的样子，“连尊严都没有了”.不仅如此，还有院长对“收支两条线”提前“预算”一年能治多少病人表示不解：医院不是企业，不是流水线，怎么可能在年初就能“预算”一年收治多少病人呢在院长们看来，这样的管理制度剥夺了乡镇卫生院的自主经营权，无法形成良性的激励机制，除了造成乡镇卫生院业务下滑，更严重的后果是造成医生看病时“能推诿推诿，能转诊转诊”:看病还承担风险，不干活儿也不少挣，何必呢。这样的局面如果持续下去的话，直接伤害到的正是广大群众。

乡镇卫生院的无奈

记者走访多家乡镇卫生院时还了解到，有的乡镇卫生院曾经能够开展一些手术，比如接生、阑尾炎、疝气等，让群众在家门口花很少的钱就能解决问题，但现在因为种种原因，乡镇卫生院几乎不再开展手术，群众只能往县里、市里去，增加了许多麻烦，也增加了经济上的负担。而且，这种情况造成“大医院”人满为患，“车停不下，电梯上不去”,“大专家做小手术”.在人员管理上的“管得过死”是乡镇卫生院存在的另一个问题。一位院长说，按照“1000∶1.1”的比例来配备乡镇卫生院人员是几十年前的标准了，代表的是一种最低层次的需求、最基本的医疗服务能力。显然，这已经与现在的现实情况和人民群众的需求不相符合。但是，因为“收支两条线”,现在乡镇卫生院在用人上几乎没有自主权，有些卫生院里，工作了多年甚至已经成为业务骨干的“临时工”只能回家，有些业务骨干即使医院想用，也因为编制和工资问题而无能为力。

据介绍，乡镇卫生院如今承担着基本医疗、公共卫生和村医管理的职能。其中在公共卫生上这几年国家十分重视，投入很大，也取得了显着的效果。但在采访中有多名卫生院院长提出，在建立健康档案这项工作上，应该考虑到实用性，也就是说不应“为建档而建档”,而是真正实现医疗信息的共通共享，不然，很有可能会沦为一种形式。这种现象值得警醒。

乡镇卫生院被“捆绑”的地方还有不少。有一家乡镇卫生院曾经辐射到沧县、河间、献县、泊头等多地，但现在因为新农合的报销问题，它的服务半径明显萎缩。院长说，这其实是剥夺了群众选择医院的权利。

乡镇卫生院应成“健康守门人”

沧州市卫生行政部门一位一直关注医改进展的有关人士对于目前乡镇卫生院所存在的问题深感焦虑。他认为，通过一组数字可以看出，新医改之后，国家的累计投入不断加大，在财政收入中所占的比例也在增加。但是，如果换个角度来看，居民看病的负担却并未减轻。因为衡链病负担的真正指标应该是个人卫生支出占纯收入的比重，而从近几年来看，这个数字不降反升。农民个人卫生支出远远高于农民人均收入的增幅，这表明医保政策所带来的好处正在被迅速抵消。

在他看来，新医改“保基本”的目标大体实现，但“强基层”的目标还未实现。近几年来，得益于国家的大幅投入，乡镇卫生院发生了很大变化，硬件水平提上去了，但服务能力却没有随之“跟上来”,无法吸引群众就医，造成资源浪费。这是因为我们的投入“习惯性”投到房屋、设备，而忽略了在管理体制、人才培养和如何调动医务人员积极性等方面的改革。

这位人士认为，乡镇卫生院应该成为当地居民的“健康守门人”.从目前来看，乡镇卫生院显然无法胜任，在诊断、治疗、管理等方面存在诸多“短板”,专业技术人才流失严重。新医改所致力的“分流患者”,缓解大医院压力的目标并没有实现。这两年，城市医院、县医院的就医人数都出现了上涨，但乡镇卫生院“不升反降”.他期望着在新的改革中提升统筹层次，将公益性考核机制作为政府考核的“指挥棒”,打赢公立医院综合改革攻坚战；不断探索医疗服务一体化体系的改革之路，合理配置医疗资源，支持医生多点执业，让医生“流”起来，让信息“流”起来；着力城乡公平，实现分级医疗。

第四篇：新医改时代医院财务管理问题分析

新医改时代医院财务管理问题分析

摘要：随着财会制度的不断改革，对医院的财务管理工作带来的影响也是越来越大，可以说在新医改时代，医院财务管理的未来是机遇与挑战并存。财务管理对于整个医院的运营与发展至关重要，被称为医院日常管理中的核心，虽然财务管理工作的好坏对整个医院的作用较大，但是受多种因素的影响，财务管理工作仍然存在较多的问题，这些问题的存在已经制约了医院的持续发展。本文以多年的工作实践作为基础，详细的剖析了医院财务管理存在的问题，并提出几点改善措施，期望可以帮助更多的医院提高自身的财务管理水平。

关键词：医院财务管理;对策;问题

近几年以来，随着时代的发展，医院的机构性质也逐渐发生了些许的改变，过去主要是管理型，现在则是经营型，而且除了国营公立医院之外，也出现了较多的私人、合资形式的医院。为了在众多形式的医院竞争中脱颖而出，就必须不断的提升自身的财务管理水平，最终实现促进医院的整体经营与发展。

一、新医改时代医院财务管理存在的问题

(1)偏重提高医疗水平，忽视对财务进行管理。在过去受时代意识以及医院运行模式的影响，很多医院的都很自然而然的将治病教人作为工作的重心。如今随着市场经济体制的不断深化，这种意识显然已经难以适应当今的发展，试问如果一个医院只看重对医疗水平的不断提高，而忽略了对医院其他的日常经营活动的管理，尤其是财务方面的管理，所造成的后果不堪设想。目前仍然有很多医院为了不断的提高医疗水疗，不断的与其他的医院进行攀比，在没有进行科学合理的市场调研之前，就盲目的引进新设备，在投入新设备之前，不会进行市场调研，在投入使用之后，也没有做相关的效益分析，将财务预算及管理流于形式，很明显财务管理的意识非常的淡薄。因此就算医院具备较高的医疗水平，具有较为先进医疗设备，拥有高素质的医疗人员，但是如果没有及时加强对医院的财务进行相应的管理，一样会被竞争激烈的环境所逐渐淘汰，所吞没。

(2)医院财务管理制度有待进一步健全。无规矩不成方圆，财务管理亦是如此。财务制度相对于财务管理来说，就是医院进行基本财务管理的规矩，是医院进行财务管理的保障与基础。可是目前大多数的医院都没有明确对财务制度进行制定与完善，即使有的医院已经制定了财务制度，但是也都是直接沿用借鉴了其他的行业财务管理部门的规章制度，没有针对医院经营特点的不同，根据医院自身的管理制定相应的管理制度，导致一些制度条例缺乏较强的针对性，最终形同虚设。其中还有的医院为了应付上级的检查，不得已制定了一系列的财务管理制度，但是在实际的运营过程中，由于制度与实际情况不符，因此很多条例都没有发生作用，根本就与上级要求的以制度作为指导医院财务管理的初衷不符，致使医院的财务工作人员在处理工作事宜时，根本就没有规矩可循，阻碍了医院财务管理工作的正常运转。

(3)财务部门工作人员综合素质偏低。相对于其他的企业而言，医院这个行业的财务工作比较简单，对工作人员的职业素质要求也偏低，很多财务人员在进入医院财务部门参加工作之后，由于工作内容略于简单，长期处于宽松安逸的环境之下，难免会疏于对自身专业知识的培养，但是时代是持续发展的，财会制度也在一直的改变之中，但是财务人员依然日复一日的去处理医院较为简单的财务业务，没有职业危机感，也就很难下定决心去参加学习与培训，而固守自我的后果就是，自身综合素质在持续的降低，财务人员综合素质的降低，肯定会在一定程度上影响医院财务工作的质量，影响财务管理的水平。

(4)财务管理存在较强的盲目性。目前医院的营运资金主要是国家的补助、售卖药品、医疗检查以及医疗手术等渠道，随着市场经济体制的不断深化，医疗体制也进行了必要的改革，因此在最近几年，医院从政府拿到的补助也是越来越少。而且在新农合医疗制度实施之后，为了防止群众看不起病，吃不起药，国家对基本常用药的价格也开始进行干涉，致使医院药品售卖收入也是越来越低。在收入日益减少的同时，医院对资金的需求却并没有减少。因此很多医院不得不在医疗设备检查方面想办法，为了在日益竞争激烈的环境下脱颖而出，就会不断的引进新设备，吸引新的群众来医院就医。加大医院自身的基础设施建设本身没有错，但是如果没有预算，盲目的投入资金进行建设，很容易引发潜在的财务风险，稍不注意就会致使医院财务资金流动进一步恶化，不仅没有缓解医院的资金需求量，而且还会加大其筹资难度。

三、完善医院财务管理的有关对策

(1)提高财务管理的认识水平，增强财务管理的风险意识。财务管理作为医院日常管理的核心组成，首先医院的领导以及管理人士必须对财务管理的问题加以重视，领导以及管理层是医院的领头羊，只有领导以及管理层认识到财务管理的重要性，才可以带领医院的下属员工认真做好财务管理工作，带领全体医院的工作人员认识到财务工作的重要性，提升整个医院工作人员对财务管理的认识水平。此外就是通过提高财务部门工作人员对财务管理的认识之外，还要积极引进先进的财务软件，建立完善的风险预警机制，通过有效的财务管理，将会计信息的作用最大化发挥出来，确保可以通过财务信息预测出相应的财务风险，并提前采取相应的预防措施，规避财务风险的发生。

(2)完善并充分落实与财务有关规章制度。完善医院财务管理制度是保障医院日常正常运营的基础与保障，医院在建制建章时，不应完全以领导的视察为关注中心，制度的建立依据重点在于医院日常财务管理中暴露出的关键风险环节或事项，结合财务会计实务操作，持续完善医院财务会计内部控制制度，使财务有关规章制度与医院其它管理制度相互协调相互促进，并使之有针对性地对医院财务管理工作进行规范化管理此外，在财务制度进一步得到完善的同时，还应对制度的遵守及落实情况加强监督，建立内部审计制度，使医院各项经费支出都受到特定约束，在财务规章范围内提升资金使用效率，降低资金周转成本，为医院的持续健康发展提供行之有效的制度保障。

(3)组织培训，提高医院财务人员的综合素质。不管是需要执行什么财务管理制度，最终都是需要财务人员去执行，因此医院必须采取必要的措施来提升财务人员的综合素质，保障财务人员可以跟上瞬息万变的新时代对财务工作者的要求。首先医院要定期开展相应的培训，通过对财务人员进行再教育，帮助财务工作者不断的更新自己的专业知识，可以跟上财会制度改革的步伐。其次是定期对财务工作者进行考评，不仅仅只考核期日常工作，也要将其再教育的学习情况作为一个考核的方面，并根据医院实际情况建立相应的奖惩机制，通过此种做法来激励财务工作人员学习的积极性，激发其不断的接收新知识，最终提升自身的综合素质。此外医院也可以通过校园招聘的方式，通过不断的招收优秀财务工作人员，融入新鲜血液，促进医院财务人员的素质。

(4)加强内部控制，提高财务管理的针对性和实效性。强化医院内部控制，首先要加强医院物资采购的控制力度在采购初期的竟标阶段，要公平对待前来参加竟标的企业，并公开医院的采购项目和采购标准，让竞标企业公平竞争，只有这样，才能为医院用最少的资金投入获得最好的供应商，为医院节省投资资金的同时，也提供了最优质的设备保障。其次，要合理配置现有资源，追求资源价值的最大化利用可以通过整理和编制具体项目对医院的现有资源进行统一汇总，并以此为基础进行合理配置和有效利用。

>参考文献：

[1] 林玉明.探究医院财务管理面临的问题及对策[J].经营管理者.2015(26)

[2] 周紫薇.医院财务管理常见的弊端和应对策略[J].中国乡镇企业会计.2015(06)

[3] 李加.新会计制度下医院财务管理发展对策研究[J].中外企业家.2015(13)

四、财务视角下我国企业集团应如何切实加强资金管理能力

(1)我国企业集团应加强集团总部与各下属分子公司的资金预算管理能力

近年来，人们对预算管理的重视程度有所加强。笔者认为，我国企业集团在资金管理中，不妨引入预算管理，使二者相结合，提高企业集团的综合管理能力。企业集团的管理者可以借助预算管理确定集团可实现的资金管理目标，同时，由于预算的“先见性”，集团管理者还能在制定资金管理目标时综合考虑到集团的各种因素。此外，有效的资金管理，能够使管理者及时了解资金收支情况，有助于集团对资金进行统筹规划与管理，合理调剂资金余缺。

在具体的资金预算管理中，企业集团的管理者及相关人员应提高对资金预算管理的认知度。企业集团的资金预算管理人员应结合集团的资金需求计划和各下属单位的资金支付申请，制定具体的资金使用计划。同时，资金管理人员还应详细统计各下属单位的资金盈余和短缺，做好各下属单位之间的资金调剂。此外，集团还应从制度入手，对资金管理预算机制予以完善，通过“制度”对资金管理的相关行为予以约束。再者，通过资金预算管理机制的实施，资金管理人员应及时考核预算与实际执行之间的差异，提出建设性措施，进行不断改革与完善。

(2)我国企业集团应对资金管理的多重模式进行有效融合目前，我国企业集团的资金管理模式众多。各种模式各有特点与利弊。鉴于此，笔者建议我国企业集团应结合自身特点，探寻多种资金管理模式的融合，以实现资金管理的最佳效果。具体而言，无论是实施“资金结算中心模式”还是“统收统支模式”的企业集团，在发挥本模式聚合优势的同时，还要积极加强对各下属单位和账户的监管。结合下属单位的资金需求和经营特点，考虑对其他资金管理模式的借鉴与融合。此外，企业集团还可以通过整体银行贷款解决下属单位的资金需求，从源头上解决资金问题。还有一点，各下属单位向集团总公司上交收入时，企业集团应合理有效的管理好这些资金，确保这些资金的安全性与收益性。

(3)我国企业集团应进一步完善内部审计制度

无论何种企业类型，若要内部管理发挥实效，离不开强有力的内部审计监督机制。企业集团的资金管理也不例外。首先，企业集团应积极完善内部审计制度，并积极祖师内审人员参与各种学习培训，丰富其审计技巧，提高其审计能力。同时，赋予审计部门与审计人员充分的权限，以确保审计工作的权威性与独立性。内审人员除了要对有关资金流向的经济业务进行监督核查之外，还应对资金管理制度与流程进行监督。通过审计发现制度/流程中存在的漏洞。此外，企业集团的内部审计人员还应对各下属单位的资金支付使用情况和财务情况等进行全面、实时监控，并不定期到下属单位进行检查。以确保企业集团资金管理工作的顺利开展。

>参考文献：

[1] 高钰琪.中小企业资金管理问题分析及对策[J].现代商业.2012(03)

[2] 郝鉴梁.浅谈企业集团资金管理中存在的问题及对策[J].财经界(学术版).2013(12)

[3] 胡爱萍，秦国华.营运资金管理评价方法研究[J].会计之友(上旬刊).2014(10)

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[6] 赵玉蓉.企业集团资金管理现状审视及对策[J].企业导报.2013(24)

第五篇：新医改方案对医药代表影响多大

“医药行业是永远的朝阳产业，而医药代表则是永远的夕阳职业，这句话真是一点儿不错。”18日中午，在杭州一家法资医药商业企业做医药代表的小李刚陪济南某大型医院的一位医生吃完饭，就开始准备当天下午的执业药师资格考试。对医药代表这份工作，小李看得越来越淡，他甚至不知道自己还能干多久。其实，看淡医药流通的不只是小李，甚至还有不少医药商业企业的老总及业内专家。他们认为，尽管国家发改委日前刚刚公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》目前正处于征求意见阶段，还有很多不确定因素，但国家压低药品价格、缩减中间流通环节的决心已经显现，医药流通业加速洗牌、重组、整合的趋势不会变。医药代表前程黯淡 “新的医改方案传递出了清晰的信号，就是要让我们这帮不创造价值、整天只知倒药、抬高药品价格的药贩子们下岗、失业。”小李说，新医改方案给他留下印象最深的是“减少中间环节”。根据新方案，国家对药物的监管将进一步加强，不仅要监管生产流通，还要参与价格制定。例如，在制度上，国家准备建立基本药物制度，基本药物由国家招标，定点生产或集中采购，直接配送，减少中间环节；在价格上，国家准备在合理确定生产环节利润水平的基础上，统一制定零售价；在供应上，确保基本药物的生产供应，保障群众基本用药。“国家把基本药物的生产和流通都统起来了，必定会产生一些大的药物生产企业和流通企业，我们这些小医药商业企业的医药代表就只有失业的份儿了。”小李说，他估计未来医药代表会越来越少，因为国家这次要求城市社区卫生服务中心(站)、乡镇卫生院、村卫生室等基层医疗卫生机构，必须全部使用基本药物，其他各类医疗机构也必须将基本药物作为首选药物，并确定使用比例。也许有人会说，国家把基本药物统起来了，医药商业企业可以在非基本药物上发力，但新医改方案还要求把基本药物全部纳入基本医疗保障体系药物报销目录，而且报销比例明显高于非基本药物。有业内人士因此预测，新医改方案可能会导致大批医药代表失业。医药流通利润缩水 实际上，从2006年起，就有不少人开始陆续转出医药流通行业。“主要原因还是这个行业的利润越来越低。”济南三好医药有限公司经理王盛虔告诉记者，他已经在医药流通行业摸爬滚打近20年，可以说见证了该行业的兴衰。1993年，王盛虔在烟台一家制药企业负责销售，那时，用他的话说就是“赚钱太容易了”———根本不用费力搞营销、打广告，每天的任务就是送货、结账，毛利润就能达到70%。1999年他来到济南，一些挂靠制药企业的医药商业企业逐渐多了起来，但利润仍相当可观，1亿元的销售额，净利润2000万元不成问题。到了2004年、2005年，注册的医药商业企业多了起来，2006年终于出现了拐点。现在在一家净水器公司工作的小刘，去年7月份刚从一家医药商业企业辞职。他告诉记者，2006年他从一所医科大学毕业时，班里有二十多人做了医药代表，坚持到现在的只有七八个，主要原因是做医药代表太苦太累，收入与“前辈”们相比也不可同日而语。医药商业企业将加速洗牌 “鉴于现在激烈的竞争压力，我现在已经开始着手转行了。”王盛虔告诉记者，但他还是会做一些与医药有关的行业。另外，他的一些同行朋友也陆续转行，有的做房地产，有的做美容，有的做保健品。对于新医改方案，王盛虔认为，其出发点肯定是好的，但这种统购统销的模式可能会导致局部垄断和行业垄断，加速企业洗牌。济南瑞强医药科技有限公司有关负责人也认为，新医改方案必将造成大量的医药商业企业倒闭，取而代之的是少数医药商业航母。“据我所知，现在已经有一些医药商业企业倒闭或者转行。”济南社科院经济研究所所长王征教授在接受记者采访时说，这一点他最有发言权，因为他的家属就在齐鲁医院工作，对这一点体会尤为深刻。王征认为，现在药价高，问题都出在中间流通环节，新医改方案肯定会触及这部分人的利益，但有人利益受损，就会有人获利；一些大的医药商业企业就会趁机崛起，赚取超额垄断利润。“然而，医改的初衷是让人们看得起病，吃得起药，这样，政府就必须出台相关措施，制衡医药商业企业，比如让他们拿出赚取的超额利润，反哺全民医保。”王征接着说，在新医改方案里面还有两点值得注意：一是药物生产的成本如何把握，中间可能会存在虚额；二是行政部门掌握了确定定点生产和流通企业的权力，存在“寻租”的空间和可能性，因此政府必需严格把关。想开“大处方”更难 “其实，国家现在的一些政策已经很严了，估计新的医改方案修改公布实施后，医生想开‘大处方’会更难。”小李告诉记者，18日中午他和那位医生吃饭时，对方就向他大倒苦水。据山东省卫生厅有关负责人介绍，针对医院临床医生随意开具处方，增加病人经济负担的现象，他们曾出台了一些规定，对每家医院的药占比都严格控制，所谓药占比是指药品收入占医院全部收入的比例，即药品收入÷(药品收入+医疗服务收入+检查费收入等)。卫生部门出台这个规定的目的是，控制医生给患者开“大处方”，降低患者医疗费用。但这对医生和医院来说是一种压力。在目前以药养医的机制下，要完成这个指标，对许多医院来说是很难的。有的医院为完成任务，就把指标层层分解给每个科室，有的医生就动起了“脑筋”，如有的医生尽量少接诊或者不接诊，以减少药物销售。因为不这么做，就会完不成指标，就会被医院罚款。另外，新医改方案中称，现在以药养医的模式将被改变，未来将实行医药收支分开管理，逐步取消以药养医机制，切断医院运行与药品销售的利益联系，降低药品价格。小李认为这只是有可能会解决药贵的问题，但随之而来的可能是看病贵。医院的收入无非三大块：药品收入、医疗服务收入、检查费收入。其中医疗服务收入价格是物价部门规定好的，是固定值，药品收入已经也会基本固定，但检查费可以由医院自由裁量了，因此，不排除部分医德不高的医生会让患者做重复检查，以

增加检查费用。