解决企业元老问题 杯酒释兵权 劝做富家翁

第一篇：解决企业元老问题 杯酒释兵权 劝做富家翁

解决企业元老问题:杯酒释兵权 劝做富家翁

元老问题处理得当，会对企业的健康发展起到稳定剂和催化剂的作用；若是处理不当，则会成为企业发展的绊脚石，甚至造成企业的分裂，让企业陷入经营危机。

俗话说，家有一老如有一宝，长者所拥有的丰富的经验、阅历和知识可以让我们避免错误，少走弯路。然而在企业中，元老却既是宝，也是包（袱），让人爱恨交织，头疼不已。

企业元老具有两面性，既可以是企业的正资产，也可以是企业的负资产。元老的正资产效应主要表现在以下几个方面：

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对企业拥有深厚的感情；

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对企业具有高度的忠诚；

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对企业文化的高度认同；

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丰富的业务知识和经验；

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良好的客户关系和人脉。

而元老的负资产效应则主要表现在以下几个方面：

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能力不足，不胜任高管职务； l

固步自封，不愿学习新技能；

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倚老卖老，摆不正自身位置；

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把持高位，压制新员工发展；

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反对变革，成为既得利益者。

不过在实践中，公司元老似乎已经成了封建守旧、压制新人的代名词，成了企业发展的障碍，其负资产效应超过了正资产效应。

企业家要妥善处理元老问题，要对公司元老充满敬意，毕竟一方面公司所取得的成就离不开元老们多年的奉献，另一方面总有一天我们也会成为别人眼中的“公司元老”，陷入相同的窘境。而且元老问题处理得当，会对企业的健康发展起到稳定剂和催化剂的作用；若是处理不当，则会成为企业发展的绊脚石，甚至造成企业的分裂，让企业陷入经营危机。

在中国的政治历史上，对元老问题处理得最好的莫过于宋太祖赵匡胤，杯酒释兵权，劝做富家翁，以富贵换取元老们放弃对兵权的把持，兵不血刃地消除了帝国发展的隐患，建立了文官治国的体制。而且这些被解除兵权的元老们散居各地，又对皇帝忠心耿耿，也成为皇帝监控和震慑地方行政长官的有效工具，成为体制外的一支重要统治力量。杯酒释兵权，劝做富家翁，即建立一套行之有效的元老退出机制，用足够的经济利益让元老心甘情愿地退出高层管理岗位，以便能够让新的制度和机制畅行无阻。且在消除元老负资产效应的同时，仍能尽量保留和发挥其正资产效应，这应该成为我们处理公司元老问题的基本指导原则。

在这个原则基础之上，企业处理元老问题有下中上三策。

下策：离职补偿模式

离职补偿计划包括过去国企改制时经常采用的买断工龄模式，以及目前企业常采用的离职补偿模式。即企业解除与元老的劳动关系，并根据劳动法的规定，按照其服务年限为其提供离职补偿金、赔偿金等法定补偿。

这种方式最为简单，也最为粗暴，实际上是将元老的正资产和负资产效应一并**，逼迫很多元老离职后到竞争对手处继续工作，让公司所掌握的核心技术、核心商业机密甚至核心客户一并流失，给企业造成很大的损失，同时也会给企业的商誉和品牌形象造成很大的负面影响，并让员工对公司的忠诚度消失殆尽。

中策：内部创业模式

内部创业模式即通过对内部业务的分拆和剥离，将一些非核心业务和资产剥离出去，并以承包经营或实物投资的方式交由元老进行经营，使元老从公司的核心业务中独立出去，为核心业务的发展创造一个良好的经营环境。

多年前我们在为一家大型化纤企业做咨询时曾经推荐客户采用这种模式，将其旗下原有的企业办社会时所遗留下来的医院、学校以及部分配套服务（如设备维修等）独立出去，采用承包方式或者合资方式，交由本该被裁员的部分中高层领导经营，有效缓解了内部矛盾，使企业的改革得以平稳顺利地推进。

国内一家知名的管理咨询公司，便是由于元老之间的矛盾冲突激化，最后不得不将公司一分为三，分别从事管理咨询、市场调研和金融证券业务。

这些都属于内部创业模式，虽然有效消除了元老的负资产效应，但也极大地降低了元老的正资产效应，使公司的资源被分散，内部不能形成合力，也使得元老的专有经验和知识不能为公司所用，造成了很大的浪费。

上策：金色降落伞模式

金色降落伞计划是以股权激励为手段，通过采取“股权激励+现金补偿”等方式，让元老心甘情愿地离开现有管理岗位，为企业的核心员工腾出足够的发展空间。现金补偿部分可让元老在离开原有高管岗位后仍能过上体面的生活，而股权激励部分则使元老的身份从高管转变为股东，元老未来的收入仍与公司的业绩紧密相关，从而让元老永远心系企业，充分发挥其正资产效应。

“股权激励+现金补偿”的金色降落伞计划是一种长短结合的退出机制，比单纯的股权激励和单纯的现金补偿方式更有优势，在方案的设计上也较为灵活，其核心要素有两个，即高额激励和长期激励。唯有高额激励方能让元老心甘情愿退居二线，唯有长期激励方能让元老永远与企业同心同德。据悉，2011年facebook副总裁Ullyot离职时，公司支付的补偿便包括一次性遣散费675,000美元以及1,184,990股的期权和1,238,850股的限制性股票，不可谓不丰厚。

但在实施金色降落伞计划时，很多企业往往没有兼顾这两个核心要素，尤其是很多企业习惯于采取一次性支付高额离职补偿金的方式让元老尽快离职，这样不但加大了企业的现金压力，也对离职后的元老失去了制约，导致元老开始二次创业或者加盟同行企业，成为企业的竞争对手。而有些企业不愿意对元老进行高额激励，导致元老心生埋怨，私下里也会做出很多伤害企业利益的行为。

企业在设计金色降落伞计划时，需要考虑如下几个因素：

1、现金补偿金额的计算

具体补偿金额一般由企业与元老双方协商确定，对于离职的元老，一般以法定离职补偿金为基数，乘以相应倍数（如2——3倍）来计算。而对于离岗不离职的元老，则可以其月薪或年薪为基数进行计算。

2、现金补偿的发放

现金补偿的发放一般采取两种方式，即一次性支付方式和延期支付方式。一次性支付方式即在元老离职或者离岗后以现金形式一次性支付，从此两部拖欠。延期支付则是在元老离职或离岗后2——3年内有条件分期发放。

延期支付有利于强化对元老的长期激励约束，所附加的条件一般包括竞业禁止限制条款、商业机密保护条款、离任审计及终身责任追究条款等内容，可以避免因离职元老成为竞争对手，或泄露商业机密而给企业造成经济损失。

3、股权激励计划的制定

股权激励部分由于具有长期性和未来收益的不确定性，对元老的长期激励约束效果要好于现金补偿，让元老能够更加关注企业的经营，并愿意持续贡献自己的经验和知识等正资产。股权激励同时也能极大地降低公司的现金支出压力。

可采取的股权激励方式也可形式多样，如股票期权、期股、限制性股票等，具体的激励计划（如数量、股票价格及授予和行权方式等）可以由企业与元老协商确定，也可纳入公司的整体股权激励计划之中统一考虑。

企业元老是埋在沙砾中且与沙砾伴生的一座金矿，这座金矿是企业用多年时间和大量财力物力才培养出来的，不过是随着金矿的成长，覆盖其上且掺杂其中的沙砾也渐渐增多，让人眼中只见沙砾，不见黄金。

莫道谗言如浪深，莫言逐客似沙沉。

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。

企业元老便如诗中所说的逐客，到底是宝还是包，到底是金还是沙，既取决于企业家对元老的态度和处理方式，也取决于元老对自身的清醒认识。希望企业家们莫让元老寒了心，变了心，甚至生出害人之心，而是能建立一套行之有效的机制，不辞辛苦地“千淘万漉”出元老们的正资产效应，真正做到“吹尽狂沙始到金”。

作者：鸿儒博客

第二篇：解决企业困难问题座谈会

倾听企业困难 解答企业问题

苏州市经信委组织召开昆山市部分新兴产业企业座谈会

3月22日上午，苏州市经信委组织召开了部分新兴产业企业座谈会，重点听取企业当前在生产经营中遇到的困难和问题。苏州市经信委副主任万嗣洪主持召开会议，苏州市经信委、苏州市统计局、昆山市经信委、昆山市统计局相关负责同志参加了会议。

会上，企业就目前生产经营情况及遇到的困难和问题逐一进行了发言。企业反映今年1-2月份的生产经营情况确实比较困难，但企业预计今年的三、四季度会有所改善。总的来说，智能电网和物联网产业企业、新型平板显示产业企业、新材料产业企业的业绩不太理想，高端装备制造业的企业相对较好些。

企业反映的困难主要集中在三个方面。一是国际市场不景气，欧美市场的持续低迷导致企业订单的下滑；二是成本的上涨，既有原材料的上涨也有人力成本的上涨；三是现金流紧张，主要是客户货款拖延情况比过去严重。企业还反映了综保区无增值税导致企业内购成本高、原料通关速度减慢等问题。仁宝表示由于美国等国反倾销的因素，企业转变了生产经营模式，从原来的整机出口变为了组件出口国外组装。会上，昆山市经信委副主任孙蓓详细地解答了企业有关做大做强等政策方面问题。

最后，万主任表示将企业的困难和问题汇总后上报苏州市政府，拿出切实可行的方案帮助企业解决实际困难，共度难关。

第三篇：企业文化建设要解决的问题

企业文化建设要解决的问题

Q：企业文化到底要解决企业的什么问题？ Q：老板在企业文化到底是什么关系？

Q：纵所周知，企业文化很重要，这些年我们做了一些事情，也获得了不少奖项，这就说明我们企业文化管理得很好了么？为什么我们依旧觉得对企业没有产生多大作用呢？

Q：一直在搞企业文化体系建设、企业文化体系构建，为什么最终还是给人感觉企业文化和管理“两张皮”？

Q：企业文化与企业战略的关系如何？ Q：企业文化到底要解决企业的什么问题？

TOP A：这一问题很好，其涉及到企业文化及企业文化管理最基础性的作用和目的问题。当前，我国企业管理者、企业文化工作者、咨询顾问及专家在企业文化建设热潮中并非非常清楚这一问题的答案。这也必然导致对于企业文化存在太多的误解。对于这一问题的正确回答，有助于我们正确对待企业文化和企业文化管理，正确对待企业文化管理者。

在我看来，要搞清楚这一问题的答案，首先我们必须清楚企业文化的实质。艾德佳〃沙因（Edgar H．Schein）认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本 假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。

目前太多的人认为的企业文化不过是表层的或者更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。

沙因认为文化由以下三个相互作用的方面组成： 1）物质方面：可以观察到的组织结构和组织过程等； 2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等； 3）基本的潜意识假定：潜意识的、深层次的一些信仰、知觉、思想、感觉等；

目前的企业文化研究大多局限在物质方面和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。

其实组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，其是深刻地隐含在组织深层的东西。

弄清楚了企业文化的实质，我们也就更容易理解企业文化的作用和目的。适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环 2 境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存，原因就在于我们的组织文化有一定的固性。在如此变化的环境中，我们的企业文化管理就是要解决以下核心的问题：

1、对于组织生存和发展的一些基础性的问题和基本假定是否健全和完整？也就是我们的理念信念体系是否键全？

2、我们的理念信念体系是否贯穿组织的所有成员？也就是组织的所有成员，至少大部分成员是否认可我们的理念信念体系？

3、我们的理念信念体系是否贯穿所有的组织行为和组织成员的个人行为？

其中第一个问题，对于任何一个组织，为了更好的生存和发展，一定要清楚的回答一些基础性的问题。关键在于，这些基础性问题的答案是否有助于整个组织更好的生存和发展。比如，某一个IT行业的企业，其管理过程非常的强调规范，强调层级。此时，我们就必须考虑：规范、层级的管理强调是否有助于该企业的发展？当然，理念信念体系的健全和有效需要我们去系统的分析一个企业的过去、现在和未来，需要我们去考虑关键的成功要素、核心的失败经验，需要我们去分析行业的关键价值驱动要素，战略的需求等等。

第二个问题，要解决的就是所有的组织成员对于组织发展的一 3 些基础性问题的回答的认知认可问题。

第三个问题，一定要坚持每一个组织的理念信念体系。也就是要让理念信念体系深植到组织行为和个人行为层面。比如，我们的管理手段和工具是否匹配我们的理念信念体系？我们的流程、制度是否适合我们的理念信念体系？我们的管理风格、我们的个人行为是否对应我们的理念信念体系？……很简单，管理者的价值在于思想，思想的价值在于行动。理念信念体系只有落实到具体的行动，才可能产生价值。大量的实践证明，企业文化要解决企业的第三个问题有相当大的难度。其需要组织内部的所有人清楚的认识企业文化，需要我们正确的去处理前两个问题，需要我们的坚持。

总而言之，为了适应外部的环境，为了更好的进行内部的融合，从而为了组织更好的发展，我们需要各级管理者进行系统的企业文化管理工作，我们需要从根本上进行改变，也就是变革我们的组织文化才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、流程、组织结构、管理系统等。

汇丰银行价值体系里边的一句话对于我们认识企业文化有很多的启发。“汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。”问渠哪得清如许，唯有源头活水来。对于汇丰银行的大量研究表明，汇丰业绩的源头主要有二：一是汇丰文化，二是汇丰战略。同样，在国内著名的企业联想的企业文化中，我们 可以看到类似的一句话“联想的一切始于不可动摇的价值观”。

只有清楚的认识到企业文化的终极目的在于“通过统一企业成员的深层次的基本假定、思想，从而持续提升企业的价值，促进企业的快速协调发展”，我们才能正确的实施企业文化管理，也才能保证企业文化对于企业的发展产生重要作用。Q：老板在企业文化到底是什么关系？

TOP A：有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳臵疑的，老板必须当好企业文化管理推动者这一角色。

一、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他经过自省提出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。

著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是 5 全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚“强调的是对顾客的服务精神；”顺应时势“强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。

我国创建于1874年杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写者“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真，修制物精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的 实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。

二、要身体力行，忠实地严守企业的价值观。

企业老板的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。

其一是通过象征性行为。如。特里?迪尔和阿伦?肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克?韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别的电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从代理商那里争到了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么。是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道。“这真是太棒了。大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这个采购员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同与一般人的英雄。

友人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。

其二是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如斯堪的那维亚航空公司的简?卡饵芩以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。他非常注意用词：斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。

其三是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

其四是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说明：有一次。雷?克罗奇访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。在这件事流传之后，绝大多数麦克唐纳特许快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没 8 有苍蝇，一只也没有。这就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时予以发展和完善，在一定条件下甚至扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟?霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高科技型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大 铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。

Q：纵所周知，企业文化很重要，这些年我们做了一些事情，也获得了不少奖项，这就说明我们

企业文化管理得很好了么？为什么我们依旧觉得对企业

TOP 没有产生多大作用呢？

A：这个问题非常普遍，也非常专业，在近两年和企业文化工作者的交往中也反复被提及。这反映了中国企业文化已经慢慢从概念阶段进入实务阶段，是中国企业管理进步的表现。

在这里，首先要把“企业文化”的概念本身进行定位，它虽然包含了很多诸如理念、精神乃至CIS等等内容，但一旦进入管理实务领域，把企业文化作为一种管理方法时，我们就必须用一条企业管理的基本准则来进行筛选，这条基本准则就是——管理活动能否为企业产生价值。

而目前的企业文化工作者正因为缺乏这种筛选，所以把自己困扰在一大堆的观点、概念之中，因而把企业文化建设简单等同于编制手册、体系，文体活动，甚至大型公关活动等，这其实是舍本逐末的做法。

企业文化管理并没有太多的内容，主要就是愿景管理和价值观管理，一点都不虚无。企业文化工作者，就是要采用种种方法来管理企业的愿景和存在于企业的价值观，倡导符合发展需要的价值 观，遏制阻碍企业发展的价值观。做到了，企业文化就有积极的作用，否则，就可能产生消极的作用。这样去开展企业文化的管理活动，必然会对企业的经营绩效产生影响。

在如今的信息社会，全球各种先进的管理思想、方法、工具、甚至一些卓越企业的发展都可以被学习，但往往难以被复制。比如，GE的“数一数二”还有6希格玛，全球许多制造业都在用，为什么有很多企业在采用新方法后反而失败了呢？就是没有对自我的个性文化进行变革管理，领导者和成员的价值观依然按照原有的习性运作。举一个简单的例子，一些国家的汽车驾驶坐位和我国的位臵不一样，那你要去国外的高速公路奔驰，就必须改变固有的驾驶习惯，否则就容易出事故。

所以，企业文化管理工作做得好不好，不看有多少文字成果，多少图片，也不是看员工是否背下一些经典语录，我建议你可以去考察以下两个方面：

1、去问问你们的客户、合作者，看他们如何认识本企业的特色，这些特色是否和我们宣扬的企业精神相一致？

2、和人力资源部一起研讨，那些遵守企业文化倡导的员工是否在组织内获得了发展？那些组织中的明星的行为是否与企业文化的要求相一致？

如果上面的答案是“一致”的话，那么恭喜你，如果不是，则 说明我们还有很多很重要的工作需要去做。

Q：一直在搞企业文化体系建设、企业文化体系构建，为什么最终还是给人感觉企业文化和管理 “两张皮”？

TOP A：企业文化建设的“两张皮”现象，由来以久，是个比较普遍的问题。以个人的咨询经验来看，产生“两张皮”有两种成因：

一、消极成因：即企业文化建设过程的不科学造成的，这是不合理的，必须要改正的。建设企业文化体系，现在很多企业和咨询公司是这么做的：

1、总结企业发展史，有时还有地方文化发展史；

2、总结历任老总经典语录；

3、重点总结现任领导的战略思想，主要言论和观点；

4、借鉴国外优秀同行的模式，最好是全球100强的；

5、借鉴国内外的一些管理学说。

把企业文化体系建设变成了一项文字工作，基本脱离了企业的实际情况而不自知。其实，我们看看这样的思路其实是这样的：我们是这样的——国外优秀企业是那样的——领导要求是这样的——一些管理理论是这么支持的，所以我们的文化要这么这么。这样 12 的结论当然让人无法信服。

我曾经看过不少类似的企业文化体系：文字深奥优美，引经据典，古今中外的，什么都有了，唯独没有企业的个性。更有甚者，把“创新、奉献、高效、诚信、学习”等等所有人类优秀的文化品质全部融合在体系中，让读者不明白，这家企业里是否人人都是圣贤？还是只有圣贤才能符合企业的要求？完全忽略了企业是经济组织的本质，因此“两张皮”现象的产生是必然的。

二、积极成因：即有意为之而产生的后果，这种现象是合理的，而且在企业管理过程中只是一个阶段。

我们在做企业文化建设或者管理的时候，手段是相对落后的。真正的企业文化管理不是一个先梳理再定位体系化到最后执行的过程，而是渗透在日常具体管理事务中的。但由于受到管理科学发展现实的限制，我们无法避免要经过这个过程。

在企业进行文化定位的时候，会针对存在的管理问题、根据未来的战略希冀提出一些新的文化倡导。这是一个拔高的过程。它也会造成“两张皮”的现象，不过这是相对合理的，也就是大家熟知的“起飞——落地——深植”的过程。

我们必须要控制“落地——深植”的过程，使倡导的企业文化不致于始终在天上飞，采用务实地管理做到“以文化行”，把文化倡导逐步转移成员工行为和习惯。这是一项专业、艰难而耗时的过 程，是一次真正的管理变革，但也是进行企业文化建设最有价值的过程。

Q：企业文化与企业战略的关系如何？

TOP A：企业文化中的两个核心元素，使命和愿景决定了企业战略，引领和决定着企业的战略方向。我们都知道，战略的制定最终是一个选择的过程，其由公司的管理层及其相关人员依据内部的、外部的因素作出最后的选择。而这些作出选择的主体必然带着公司的文化倾向、价值取向，也就是说，长远来看，企业文化决定了公司战略。正如我们所知道的那样，任何一个公司在做战略的时候，首先都会搬出这个公司的愿景和使命。当然，对于企业的某一个发展阶段而言，一旦企业战略发生转移，企业文化反过来又必须进行适度的变革或者提升以支撑和匹配企业战略。

第四篇：XToolsCRM帮企业解决哪些问题

帮客户解决些什么问题？

XToolsCRM帮企业解决哪些问题？

1.客户丢失和流失

销售人员的变动带来的客户丢失，销售过程中的客户流失是每个老板亟需避免的问题。

2.效率和考核问题

如何考核和提高销售人员的工作效率，使您煞费苦心。

3.交付和收款问题

销售人员不清楚还有什么应收款，您担心的是呆帐和坏帐。

货物和项目是否按时交付，交付了多少，每个销售人员清楚吗？

4.销售预测问题

您不能准确了解这个月销售人员有多少销售机会，下个月预期可以达到多少销售业绩。

5.销售跟踪问题

销售人员对销售机会的把握情况，跟单情况，您希望随时了解

XToolsCRM可以帮您：

1.完善公司的销售管理和客户管理，提升销售业绩

2.成倍提高销售队伍的工作有效性

3.稳固大客户、老客户的关系，开拓新客户

4.营销日报和工作总结，及时暴露销售过程问题，实现扁平化和透明化管理

5.软件界面直接通过手机短信、邮件、MSN、QQ和客户保持联络

6.设定和分解销售目标，自动统计完成情况

7.设定回款提醒，及时回收应收款

8.形成系统的客户档案，保存客户跟踪记录

9.统计图和五大报表，汇总分析销售数据

第五篇：做“三心二意”组工信息员 解决“五问题”

做“三心二意”组工信息员 解决“五问题”

——浅谈组工信息工作的五点体会

我是去年进入江西乐平市委组织部从事组工信息工作的一名新手。在一年多的工作和学习的过程中，我深切地体会到，作为一名组工新兵，要当一个合格的组工信息员，必须做到“三心二意”,解决好“五问题”。

一是用心于发现，解决好信息素材来源的问题

常言道：认真可以把事情做对，用心则可以把事情做完美。信息工作更是如此，在捕捉信息源上尤其如此，必须要有良苦用心。刚开始从事这项工作，我总觉得没有东西可写，但上级组织部门的信息一下来，又发现一些工作我也经历了，只是没及时总结，或是总结没选准角度。正如一位哲人曾经说过的“世界上并不缺少美，缺少的只是发现美的眼睛”。其实，信息工作并不缺写的，只是缺少一双发现信息的眼睛。为使自己炼成一双“火眼金睛”，逐步养成心中有信息、脑中想信息的工作习惯，我无论是参加会议，还是到基层调研，都时刻用心地以敏锐的眼光去发现和捕捉信息。平时读书、看报、聊天、上网，都会用心关注和研究，找准上情、下情、外情的结合点，从而得到了源源不断的信息素材，使我再不愁没东西写了。

二是热心于创新，解决好信息怎么写的问题

孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”一年多的写作经历，使我渐渐喜欢上了信息工作，尤其热心于信息工作的创新。初接触时认为，组工信息有点像“八股文”，讲究文字对仗整齐，喜欢抠字眼，其实现在看看中组、省组采用的信息，形式越来越多样，体裁越来越丰富，有纪实性的、有三字歌、五言诗，像《几名组工干部的回乡见闻》等信息，采用新闻的写作手法，贴近生活的视角，生动的事实，赋予了信息鲜活的生命力。我认为要做好组工信息的创新，关键是做到“四新”。一是立意新，选题角度独特，有地方特色，做到人无我有，才能引起上级部门的重视，当然，前提是要有工作、有事实，建立在事实的基础上把思路打开，才能有说服力。二是标题新，避免千人一面，标题要吸引眼球，否则内容再好也会成为“漏网之鱼”。三是内容新，主题突出，紧扣上级党委中心工作，紧扣上级组织部门当前重点工作，紧扣上级组织部门主要领导同志当前十分关注的问题，写的时候要把某方面的工作综合提炼，不要割裂成许多小块，要显得大气、显得丰满。四是事实新。信息是用事实说话的，在选择材料时要有代表性，要有可信的数据，少说空话大话，要求我们收集材料要详实，选择要精炼，才能出新意。

三是痴心于学习，解决好信息功底不实的问题

信息工作任务重、要求高、压力大，非常艰辛，做到热心、用心不难，做到痴心却很难。在我认为痴心就是专心致志，心无旁骛，做到“四痴”。一是痴心于多学，学业务知识、学政策法规等；二是痴心于多读，读好的范文、读上级文件等；三是痴心于多听，听领导的讲话，听社会的反映和评价等；四是痴心于多看，看自己是怎么写的，别人是怎么改的。“四痴”的学习方法使我现在无论是上下班的路上，还是躺在床上休息的时间都会时刻惦记着所从事的信息工作。时常为干不好工作、创不出一流信息而食不甘味、夜不能寐。

四是着意于思考，解决好信息实用性的问题

实用性是信息的价值所在。信息实不实用、有没有价值，主要体现在能不能为领导决策提供服务。作为一名新手，在我动笔的时候，都会着意搞清楚我希望了解到什么和领导需要了解什么？因为我知道，只有把握好了这两点，所写的信息价值才会体现出来。所以我每次写信息，都会着意于换位思考，跳出信息写信息，融入工作写信息，这样的信息每每都能触动领导最敏感的那根“神经”，收到意想不到的效果。

五是留意于比较，解决好信息角度选择的问题

去年初，我市上报了一篇乐平市各级党组织和广大党员干部春节期间坚守防冻抗灾一线的信息。在全国普遍存在冰冻灾害问题的大背景下，这项工作本身的信息价值不是特别高。但我们留意于从乐平在这项工作中的亮点入手，着重反映的是其它地方无法相比的“首创”，信息上报后很快被省委组织部作为信息重要内容上报了中组部。因此，我认为有些看似“司空见惯”的工作，都要留意于比较，从另外的视角入手，这样就能发现它潜藏的巨大信息价值了。中共乐平市委组织部（黄福兵）