企业商学院建立背后的思考

第一篇：企业商学院建立背后的思考

企业商学院建立背后的思考

《财富》杂志统计，在美国排名前500强的公司中，大约70%都拥有形形色色的企业大学。近年来，随着惠普商学院、摩托罗拉大学中国分校、西门子管理学院在国内的建立，国内也掀起了一波商学院建设的浪潮，一些行业内知名企业建立了自己的商学院，如春兰大学、海尔大学、联想商学院、伊利商学院等，另外也不乏一些中小型企业也建立了自己的商学院，如金大地企业商学院、武汉小蓝鲸企业商学院、威克多企业商学院等。

这些企业创办企业大学，目的基本上都可以归纳为：培养和储备人才，推动企业转型及文化变革，满足企业对新技术提升的需求，并对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持；打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观等。可以这么说，不同企业大学成立定位的不同也就决定了其组织形式和运作模式也呈现相应的不同。

国外企业大学由于成立时间较长，企业大学担任的使命已不再局限于培养企业内部人才。如惠普（中国）商学院，从97年一成立起就把自己定位成面向社会，以提升企业形象和实现经济效益为培训目的，完全对外整合价值链的商学院。其培训业务全部指向社会，而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普人力资源部下属的教育培训部承担。培训事业部和人力资源部之间建立了良好的对接关系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享，如内部培训中逐步成熟的课程，会转化成外部课程，这种模式使得对外的企业与对内的培训工作相辅相成，互为促进。

摩托罗拉（中国）大学从2002年起也宣布其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟。摩托罗拉大学其下设有市场部、客户运作部、产品开发部、运作部，分别承担员工、客户培训需求分析、课程开发、培训实施和评估的相应职能，其下相应的一整套培训运作体系都比较规范、成型。

惠普商学院和摩托罗拉商学院之所以把自己定位成外向型的大学，主要基于集团公司的发展阶段和战略定位所决定，一方面惠普和摩托罗拉公司作为全球知名企业，内部人才培养和培训有一套自身体系的组织流程，运作相对成熟，人力资源部和企业大学的具体学院完全可以承担起相应职责；另一方面由于公司的快速成长，其在中国的供应链也在不断延伸和扩大，供应链客户、战略合作伙伴的业务水平和适应能力也急须相应提高，企业大学对外培训的职能也逐步得到加强和突出，企业大学自身逐渐从成本中心转变成利润中心，承担起提升企业品牌形象、整合企业供应链的相应职能。

相对来说，国内企业大学建立较晚，成立的时间也不长，企业大学建立的定位更多地侧重于企业内部人才的培养。海尔大学的主要职责负责集团整体培训工作的推进及集团中高层领导的培训工作、初级领导后备人才的培养；集团各单位设培训主管，由其负责本单位人员的培训工作；海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的工作展开审核。这种设置模式有利于海尔大学对集团培训的整体把握，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施；另一方面，使得人力资源部从企业培训中抽身出来，以更好地研究企业的人力资源开发问题。

对于一些中小型企业建立商学院，对于其定位、相应组织模式和实际能达到的效果，笔者不了解实情，也不敢妄自评论。成立企业大学首要目的是为了培养企业人才，企业成立企业大学需要几个基本条件：

第一、培训对象的广泛性：企业是否有足够的培训员工、合作伙伴和客户。如果企业每个具共同培训需求人群的数量很少，却采取大学式的规模培训方法，就达不到培训的针对性和有效性。这种形式，完全可以采取一对一指导或在岗培训的方法加以培训。

第二、培训的制度化：企业在自身发展中是否具备成熟的培训课程开发、师资培养、实施评估等运作流程，是否积累了丰富的培训经验和能力。如果企业自身都没有一个适合自身特点的成熟培训体系运作的积累，建立大学后组织的培训也变成了社会类培训，没有企业自身区别于社会培训的特点，也失去了企业内部培养适合企业特点人才的初衷。

第三、培训的独特性：企业自身是否有独特的培训内容。如果培训的内容与社会培训的课程相类似，完全可以把培训委托给社会进行。

当然，如果企业大学的成立更多地出自提升企业品牌形象，价值观的灌输或建立企业内外部沟通平台的需要，那自又另当别论。

第二篇：行动教育帮助企业建立商学院

让每一家企业拥有自己的商学院

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行动教育帮助企业建立商学院

行动教育，是中国首家致力于帮助企业建立商学院的管理咨询公司。中国中小民营企业，在跨国公司的冲击下，寿命越来越短。要解决这个问题，必须从企业的内部 解决——通过商学院建设，带动企业的全员学习，全员解决企业的实际问题，企业家能够解放出来，更加系统更加全盘的思考企业的发展；利用商学院，全面提升企 业的竞争能力，学习能力和与时俱进的能力。

行动教育目前已经帮助220家企业建立了企业商学院，从源头解决企业发展难，竞争弱的问题。

2013年1月19日，在行动教育的推动下，海展商学院成立。其揭牌仪式在海展集团1号会议室隆重举行。海展集团董事长贾峻莱、海展商学院院长刘宝芳出席了仪式，行动教育青岛分公司及其他兄弟企业的高层管理人员也列席，共同见证了这一历史时刻。

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行动教育从三个维度帮助企业建立企业大学，即知识体系，教育体系和管理体系。用知识体系，帮助企业根据企业内部出现的问题，匹配或帮助企业建立课程体系。只有企业自己最了解企业自身的问题，行动教育帮助企业挖掘问题，解决问题，通过知识体系的建立，帮助企业树立学习和解决问题的意识；通过教育体系，总经理 是校长，副总经理是副校长，校长抓管理，副校长抓知识，设立学习官，负责执行和统筹；通过管理体系，设立分享机制，激励机制，纪律机制，回报机制等，解决 做专业的人不专业，做管理的人不会管理等等问题。

海展商学院肯定了行动教育的这套商学院建设体系。决定成立属于自己的商学院。在成立仪式上，海展集团董事长贾峻莱首先祝贺海展商学院成立，肯定了海展商学院是企业全面发展的开端，并对商学院未来的发展提出了切实要求。

海展商学院院长刘宝芳则承诺，海展商学院将秉承海展“爱与精进”的核心价值观，为伙伴创建有利提升能力和发掘潜能的成长环境，帮助伙伴树立清晰的人生目 标、引导伙伴通过学习与努力实现个人职业规划，实现企业人才复制、提升自我造血能力，推动企业持续赢利、基业长青！

在全体参会伙伴的见证下，集团董事长贾峻莱、海展商学院院长刘宝芳共同上台揭牌，宣布海展商学院正式成立！之后，由院长刘宝芳公布海展商学院任命通知、颁发聘书，与任职代表分别签订承诺书，并分层级完成了庄严、郑重的宣誓！

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开课仪式

学习，是企业持续发展、基业长青的保证，也是海展始终坚持并践行的一部分。每一位入职海展的伙伴，都会接受为期七天的新员工培训、参加每周六的全员培 训；每一位管理者，也都会将储训营、将帅营、高管读书会牢记于心。海展商学院的成立，将会更系统、更全面、更细化学习的分类，更注重学习成果的落地转化，对海展、对海展的每一位伙伴负责，为海展、为海展的每一位伙伴搭建发展的舞台！

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海展商学院院长谈到对行动教育的评价说：“实效、高品质”是行动教育的课程理念，也是我们多年来对行动教育课程品质的评价和感受。海展集团不仅是行动教育老客户，也是集团唯一选择的培训机构。有培训机构曾经很认真的问我们，为什么这么多年就是不选择他们，甚至连尝试一下都不肯。我也很认真的回答：

一是，行动教育的课程体系设置科学，逻辑性强，几乎函盖了企业经营各个环节所需提升的内容，而且不断创新来满足客户不断发展和提高的需求。

二是，课程内容来源于实践，有很强的实效性，而且从理论的、方法到工具都非常明晰，好落地；

三是，团队精神和品质。行动教育是亲眼看到过的真正能将说和做达到一致的团队。

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四是，每堂课、每位导师、每位服务伙伴都是全然付出，尤其是李践老师，更是用生命在讲课，他所传递的不仅仅是课程的内容，更是一种做人的品质和做事信念。这样的一个优秀团队，产品和服务一定是最棒的！

在此，也感谢海展家人对行动教育的信任和支持！感谢你们和行动教育一路相随相伴！

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第三篇：建立企业商学院的四个体系

建立企业商学院的四个体系

文/刘建华（HR Bar人力资源学院 院长）

接触了很多企业商学院的同仁，从中国船舶商学院、LG商学院、伊利商学院、中国移动管理学院、NOKIA商学院、艺海商学院等等，交流了很多有关商学院建设的观点，不同公司做法不同，目前的进展不同，相比之下NOKIA的商学院建立的相对比较规范，做得比较到位。

如何来建立商学院？是不是搞一块地，弄一拨人，挂个牌子就是商学院?答案肯定是否定的，我们可以从国外顶级商学院的建设实践来看待商学院的建设，总结起来，商学院建设包括四个体系：

能力体系

能力体系是商学院建设的核心关注焦点，能力体系根据公司职务体系划分进行，一般包括管理类、营销类、研发类、生产类、服务提供类等，具体要根据公司的整体经营策略和行业特点进行。

能力体系需要进行系统规划，能力体系的梳理主要是通过组织职位体系建设进行，对各类岗位的工作职责、工作目标进行系统研究，明确公司需要的能力要求，进而形成公司的课程规划。

在实践中，规划能力体系不是一般的商学院负责人能够解决的，也不是一般的HR能够解决的，最了解公司所需能力的人一定是对公司运营规则和成功要素理解的最透彻的人，一般是公司的老板或者高级经理，HR起到的主要是项目发动、梳理整合工作。

课程体系

如果一个商学院没有完整的课程体系，没有按照不同的职务类别，员工的职务等级递进设计课程，只是靠引入外部资源去进行授课，那么这个商学院是初级的，换句话说不能称之为商学院，商学院的第一个要点就是“商业价值研究”，进而形成公司标准课程体系，这点麦当劳、NOKIA做得都比较好。

课程规划要由公司各个业务部门的高级总监或者副总裁组织进行，课程规划的前提就是能力规划，要明确各类课程的分类、名称、适用岗位、课时计划等等。课程规划的输出结果就是每个岗位在不同阶段所要上的课程清单，在台湾企业里面叫训练护照。

课程体系的第二个核心内容就是建立内部的课程开发机制，要组织内部专兼职讲师进行系统的课程开发，规范各类课程的标准和内容，明确各个课程授课方式。课程开发机制则是公司能力梳理的过程，这也是目前绝大多数企业商学院的短板！课程体系的输出结果就是公司基于各个岗位的课程体系，同时输出各个单个课程的标准大纲、讲义、讲师手册、评估方案及行动手册等等。

讲师体系

无论是建立专兼职讲师队伍，都必须明确讲师选拔标准、流程，明确课程养成的技巧和认证方法，同时明确讲师激励、考核、等级评定办法。

讲师是企业商学院的核心，必须要将讲师和课程开发连接到一起，否则没有意义。现在很多公司只是做了一大堆的TTT培训，效果不好，分析原因主要就是没有和课程开发挂到一起。

培训实施体系

这个相对比较简单，简单来说就是如何有效组织上课，专业一点就是做好课程支持，同时还必须做好课堂上的评估，能够提出不断改进意见。

培训实施要解决的核心问题是：转变“囚徒型”和“度假型”学员的学习动机，同时建立良好的培训评估机制，至少要解决二级评估问题。

同时商学院建设也需要二个保障：

领导重视及经费投入

没有领导的重视，特别是老板的重视，商学院不会长久，可能有个好的院长能够做的不错，但是如果换个一般的人来做，那么可能一事无成。

领导重视主要有两个方面，一个是领导是不是打心眼里认可培训的重要性，愿意讲课、愿意在培训上投入资源；另外一个比较直接，就是是否愿意花钱，一个不想花钱的商学院结果肯定是失败的，空有一个名字。因为日常运营和前期开发是需要一定的投入的。

组织保障

有的企业商学院只有一个专职人员或者几个专职人员，这样的商学院根本没有时间和精力去做很多工作，只能走到哪算到哪，做好商学院一定要在人力上提供保障，要建立相关的团队，特别是课程开发团队和讲师团队，没有这些基础，很多想法只是“空中楼阁”，不能落地。

第四篇：“减负”背后的思考

麻城市思源实验学校教师文稿

“减负”背后的思考

·湖北麻城市思源实验学校陈昌学

目前，“减负”又成为了社会各界尤其是教育界广泛关注的一大热点问题。不仅教育管理部门三令五申的要求，而且新闻媒体也在大张旗鼓地宣传。应该说，不管在城市还是在农村，中小学生的学习负担和学习压力的确是太重了。国家通过行政手段实现“减负”，其初衷无疑是好的。

然而，“减负”的热潮风风火火一段时间之后，社会上为什么对“减负”的反应却又如此冷漠呢？我们发现：在对待“减负”的态度上，一些老师（包括学生家长）并没有像新闻媒体和有关部门所预期的那样发出一片叫好之声，相反却多了一些困惑和迷惘。这不得不让我们每一位教育工作者做出冷静的思考。

减负是一个全国性的难题。减轻中小学生过重的课业负担，到底应该怎么减？哪些课业负担是合理、必要、有效的？校内减负校外补的症结该如何解？学校减负为何家长却更累了？究竟怎样才是真正的高效课堂和优质作业„„这一个个问题不断地考问着每一位教育工作者。首先，死板的考试评价方式是“减负”的拦路虎。在“减负”面前，老师、学生、家长三方心态各异。“减负”后，学生的课业负担轻了，个个拍手称快；而家长担心学校“减负”成了“放羊”，自然忧心忡忡；而老师则处于中间，左右为难，忐忑不安，处境最为尴尬。为什么呢？因为“减负”一方面使老师在教学工作上减轻了部分工作量（如过多的课程、过多的作业批改、过多的补习和考试）；另一方面，现有的考试评价方法又给教师以一定的压力，使他们无法轻松，在“减负”面前无所适从。

多年来，尽管素质教育日渐深入人心，但应试教育的做法依然存在。“考、考、考，老师的法宝；分、分、分，学生的命根”。用考试成绩来衡量教师的工作业绩，并把它作为奖惩的唯一依据的现象依然存在。一些学校的领导把班级学生的考试成绩排位作为教师教学成绩的依据，确定教师的奖励级别和工资水平。这一做法实质上阻碍了素质教育的实施和“减负”精神的贯彻，存在着诸多弊端。由此可见，把考试分数的高低作为领导评价学校、学校评价老师、老师评价学生的评价方法是阻碍“减负”的拦路虎。如果不从根本上变革现有的单一的考试评价机制，“减负”最终会成为一句空话。其次，僵化的招考制度、学生素质评价以及学校办学质量评价机制是“减负”的绊脚石。关注各地新政，聚焦减负难点，推广先进经验，为减负把脉寻路。我们发现，在各级教育管理部门的重视下，各地大胆探索，“提高学习效率、让学生乐学会学、改变传统的评价方式成为减负的共同着力点”；“减负”取得了不小成效，但依然面临不少困难，还有不少瓶颈需要突破。一线教师提出了自己的困惑：学生减负能否做到所有学校都能“一盘棋”？会不会谁减谁吃亏？减负能不能“一刀切”？课内减负课外补怎么办？看来，“减负”绕不开中国现有的传统的人才观、评价观。在多元化的社会里，只有研究适合学生发展的体制机制，改革招考制度和评价机制，才能让“减负”落到实处。

第三，有人认为，“低效课堂”是导致学生课业负担过重、学生厌学的主要原因。那么，减负新政能否导向“高效课堂”？“高效课堂”对老师提出了更高的要求，怎样打造“高效课堂”？在实践层面，全国各地针对如何“减负增效”进行了许多有效的探索。如北京一些学校实施作业“配餐制”，实行分层作业、精减习题，优化作业；新疆试行布置分层次的弹性作业，培养学生的自主学习能力；课程是育人的载体，也是实现减负的途径，推行“高效课堂”，提高课堂教学效率也是“减负增效”的一个方式。各地教育情况不同，怎样有效“减负”又能提高教育质量？看来还需要继续摸索，“减负增效”任重而道远，还有很长一段路要走！

麻城市思源实验学校教师文稿

第五篇：建立企业思想政治工作预警机制的思考

思想政治工作的预警机制就是迅速探测、发现、分析、判断问题和作出快速反应的机制。企业建立思想政治工作预警机制，对于及时发现、分析和解决职工的思想问题，妥善处理企业的内部矛盾，保持企业发展稳定的大局，增强企业的凝聚力和向心力，有着十分重要的意义。建立政工预警机制应抓好以下环节。

一、建立和完善畅通的思想政治工作信息机

制

信息机制是思想政治工作的“耳目”，也是政工预警机制的关键所在。只有“耳目”灵敏畅通，才能确保思想政治工作的前瞻性和时效性，掌握解决思想问题的主动权。首先，要建立畅通高效的信息控制系统。为及时把握员工思想动态，企业应建立了到集团公司党委、下到厂矿、院校、部室、区队和班组的纵向网络以及联系各部门、各单位之间的企业域网，并设立专兼职的信息员，及时收集和分析职工的思想动态，以便有针对性地做好思想政治工作。其次，建立职工思想动态定期分析制度。企业应通过对基层各信息点收集的信息进行深入分析，从中捕捉、整理出带有倾向性并且有助于改进管理的信息源，归纳、分析、加工，理清思想政治工作的思路，以便作出正确决策。再次，定期开展调查研究。要围绕企业改革发展和稳定的中心任务，超前选择那些可能影响全局的现实问题，深入班组和现场，特别是那些问题多、矛盾尖锐的地方，及时捕捉职工的情绪热点，对职工群众的意见进行理性分析，找出带有规律性的东西，改进和指导思想政治工作的实践。

二、建立和完善平等的思想政治工作对话机制

建立平等的思想政治工作对话机制，对于融洽干群关系，减少不必要的矛盾冲突，平衡职工心理，把问题消解在初起阶段，具有不可低估的作用。建立思想政治工作的对话机制要注意突出“三个及时”。一是企务、厂务及时公开。通过企务、厂务公开栏、职代会、党政工团联席会等形式，就企业的工作重点和方针目标、生产经营状况、改革发展重大问题、工资奖金分配方案、自有资金使用、劳动用工及人员招聘等情况进行公开，增强企业经营管理决策的透明度，激发职工群众参政议政的热情。二是情绪及时理顺。职工的思想问题如不能及时解决，很容易走向偏激、影响企业的稳定。应注意通过民主恳谈会、职工代表对话会、领导接待日等形式，广泛开展领导与职工面对面的对话活动，充分听取职工的意见，做到“问题不积压，职工不积怨”，从源头上化解矛盾、理顺情绪。三是疑惑及时消除。企业劳动、用工、工资制度以及住房分配等项改革，直接触及职工群众利益，所以在出台之前往往有很多传闻和疑虑。如不能及时消除，就会以讹传讹，越传越走样，越传越失真。针对这种情况，可以通过举办报告会活动，根据每季度的中心工作，由领导分头到各基层单位去作报告，与职工直接交流，消除职工疑惑。

三、建立和完善思想政治工作决策机制

预警不是目的，解决职工深层次的思想问题，还必须建立和完善科学的决策机制，使预警信息能够进入决策、影响决策，使企业的决策符合科学发展观的要求。科学的决策，可以使职工的思想问题减少到最低限度。相反，决策失误，企业发展出现曲折甚至陷入困境，职工的思想问题就会大大增加，思想政治工作的难度随之加大。建立体现“三个代表”重要思想的政工决策机制，就是要根据经济规律和市场环境，善于谋划企业的改革战略，引导企业健康发展。建立体现“三个代表”重要思想的政工决策机制，就要牢固树立一切为了职工群众的思想，要把职工群众的根本利益作为企业全部工作的出发点和落脚点，作为领导干部决解情况、思考问题、制定决策的目的，这也是政工预警机制的题中之义。在制定和出台各项具体改革决策时，要充分尊重职工主人翁地位，重大决策让职工参与，向职工通气，广泛征求多方面意见，把职工群众的情绪和呼声作为第一信号，充分考虑职工的承受能力，先易后难，稳妥推进。