“中国能源战略转型与绿色革命”电力论坛成功举行

第一篇：“中国能源战略转型与绿色革命”电力论坛成功举行

“中国能源战略转型与绿色革命”电力论坛

成功举行

国际电力网 2009-5-26 11:29:40

5月21日—22日，由中国电力企业联合会、中国可再生能源学会联合主办的“中国能源战略转型与绿色革命”电力论坛在河北保定成功举行。国家科技部、国家能源局、各大电力企业和相关新能源企业代表200多人参加了论坛，本次论坛由《中国电力企业管理》杂志社承办。

论坛集中研讨了在世界性能源战略转型的大背景下，我国能源战略的调整以及加快新能源发展的有关重大问题。国务院参事、中国可再生能源学会理事长石定寰，中电联党组成员、秘书长王永干，国家科技部高新司副司长张志宏，国家能源局新能源和可再生能源司副司长史立山，保定市市委常委、常务副市长李谦在分别致辞，中电联副秘书长兼行业发展与环境资源部主任王志轩主持了21日上午的论坛。

王永干在致辞中指出，我国电力发展正面临着新的深刻转变，能源战略转型已经成为世界经济新格局调整的关键因素。温家宝总理在今年政府工作报告中特别强调要加快清洁能源的发展，并首次将积极发展太阳能发电列入国家主要工作内容，可以看出在国家层面上的重大战略转变。国际上，努力改变以透支能源和资源环境为代价的发展方式已经成为共识。美国奥巴马政府能源新政提出在未来三年把风能、太阳能和生物燃料等可再生能源的生产能力再提高一倍，确立了以建设智能电网为标志的能源产业政策，这一消耗世界25%能源的超级大国率先提出进行一场新能源革命以节约并合理使用能源，将对世界能源战略转型产生巨大的影响。

王永干强调，我国电力发展方式的转变主要是使以煤炭为主的能源结构向多元化并逐步减少化石能源比例的能源结构转变，由粗放型的能源利用方式向能源清洁高效利用转变，关键是观念的转变。要尽快改变电力工业发展中传统的资源利用方式，调整能源利用比例，加快发展核电、水电、风电、太阳能发电以及生物燃料发电等清洁能源的步伐。

国家发改委能源研究所研究员王斯成就国内外光伏发电相关技术、政策和法规发表了演讲。中国国际经济交流中心特约研究员、科学时报社首席经济学家武建东教授就美国奥巴马能源新政作了评析，并就加快我国能源战略转型和电力工业实现产业升级、建设智能互动电网提出了对策性建议。麦肯锡公司就其提出的“中国绿色革命：实现能源与环境可持续发展的技术选择”分析报告中，采用气候变化减排技术成本曲线方法，对电力等五大产业部门200多种节能减排技术所提出的一系列重要研究成果以及我国光伏产业的重大机遇发表了演讲。

在论坛上，保定市高新开发区的专家和光伏产业各大企业代表与专家就太阳能发电及大规模储能和电网接入逆变技术等进展趋势发表演讲，并与电力企业代表进行交流讨论。

论坛还组织参观了英利产业园、天威风电、国电联合动力等保定电谷新能源企业。

第二篇：中国和土耳其举行政治论坛探讨战略认知与合作

中国和土耳其举行政治论坛探讨战略认知与合作

中国国务院新闻办公室副主任王仲伟在论坛上致辞说，１９７１年中土建交以来，两国高层互访日益频繁，政治互信不断加深，经贸合作迅速扩大，人文交流日益密切，在国际和地区事务中不断加强协调合作。

王仲伟说，“中土两国都是二十国集团成员，同为新兴市场国家，在世界多极化、经济全球化的进程中，在应对共同挑战、处理热点问题上有着广泛共识和共同利益。两国在全球经济治理、国际金融体系改革、气候变化等重大问题上协调配合，既符合两国人民的根本利益，也有利于地区乃至世界的和平、稳定与发展。”

土耳其外交部副次长法提赫·杰伊朗说，中土分别位于亚洲东西两端，相互交往的历史悠久，加强双边合作有很大潜力。两国在很多地区和国际问题上看法相似，土耳其作为联合国安理会非常任理事国，与中国在阿富汗、巴勒斯坦、伊朗等地区问题和应对经济危机、气候变化等全球问题上合作良好。

在持续近３个小时的论坛上，中土学者畅所欲言，分别就双边政治与经济关系、中土在中东问题、气候变化问题、地区安全领域和二十国集团框架内的合作等议题发表演讲，并回答现场听众提问。

中国社会科学院世界经济与政治研究所所长张宇燕在论坛上发言说，中土同为二十国集团成员，在气候变化等问题上有共同利益，强调“共同但有区别的责任”原则应是中土的共同立场。此外，在很多国际机构中新兴国家的代表权和话语权有限，共同努力改善这种状况符合包括中土在内的广大发展中国家的利益，中土应加强合作，让所有新兴经济体和发展中国家一起分享全球发展的成果。土耳其国际战略研究组织副主席卡梅尔·卡瑟姆说，中土在安全领域的合作不断加深，这与两国政治和经贸关系的提升密不可分。土耳其在阿富汗、伊朗等地区问题上希望得到中国的支持，中土在能源、旅游领域也有很大的合作空间。与此同时，中土需要采取积极措施解决双边贸易不平衡问题，两国政府可通过鼓励互相投资等方式促进经贸关系进一步健康发展。

１７日在安卡拉开幕的“感知中国·土耳其行”活动由中国国务院新闻办公室牵头，中国文化部、土耳其外交部、土耳其文化部和旅游部等部门联合举办，具体活动包括政治和经贸论坛、记者和作家交流会、电影电视周、美食节等。活动期间，近１００名中国艺术家、作家、学者和记者将访土，以推进中土人文交流，增进两国人民友谊。

第三篇：论中国企业多元化战略转型的成功之道

论中国企业多元化战略转型的成功之道

绪论

市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道

多元化发展战略概念

《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。Ansoff(1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。

国外企业多元化战略的实践

美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。在19 世纪末至 20 世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在 1883 年世界范围的经济萧条以后，开始于 19 世纪 80 年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的 20 世纪 20 年代初期。20 世纪 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生，该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务；ITT 公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。而 20 世纪 80 年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。飞利浦·莫里斯公司就是很好的例子，该公司从烟草行业中获得了大量的现金流，从而使其分别在 1985 年和 1988 年购买了通用食品公司和卡夫公司。这种寻求廉价公司的兼并活动伴随着一种新型的兼并方式，即“敌意接管”。1980-1990 年代美国企业为了应对来自日本同行的强大竞争，提高经营绩效，经历了所谓“归核化”、“回归主业”的浪潮，即大量剥离与主营业务无关的其他业务，将其出售给其他公司，集中精力做好公司主营业务。加上美国出现了其历史上持续时间最长的经济繁荣期，在美国政府的发动下，知识经济逐渐走上前台，美国企业逐渐走出了经营困境，集聚了大量资金，于是在 20 世纪末和 21 世纪初，出现了第五次兼并浪潮。这次并购浪潮的一个突出特点是同业兼并，兼并的目的是为了增强企业的核心能

力。这次并购浪潮必将促进美国企业规模的进一步扩大和竞争力的进一步增强。

我国企业多元化经营的发展历程

市场经济意义上的中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的1转变。

我国企业多元化战略转型现状、特征以及原因

在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业, 他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10 个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。

在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。联想之于 PC 就是如此。它不仅成功地实现了由 PC 厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如 PDA、IT 管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。联想的 FM365 已经失败；联想涉足的教育培训行业（新东方）已经回归；伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。这是多元化的怪圈。压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：

1.企业多元化经营起点规模较低。

2.企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。

3.企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩

效呈负的相关性。

4.企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。

5.许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。

6.多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。

而造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：

1.市场经济体制不健全

我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。另外由于市场机制很不完善，造成“我国市场交易成本过高(吴敬链，2002)”，从而导致企业的最优规模经济均衡点下降，所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。

2.国际市场竞争的挑战

在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。

3.企业体制原因，企业仍没有完全成为独立的市场主体

我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题(对许多私人企业或民营企业也一样)，决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。

4.企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企

业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。

国内企业多元化战略成功案例分析

从上世纪80 年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3 名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2 ～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：

1.把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营

领域；

2.一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得

领先的竞争地位。

3.如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要的标准。

同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：

1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断

提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2.根据行业相关度选择进入的新行业。多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈

正相关关系，即：关联程度高，则成功率高；关联程度低，则成功率低。海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。

3.针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发

展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。

4.进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。中国企业多元化战略转型的成功之道

通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：

一、加强培育企业核心竞争力。企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包

括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。

二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战

略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。

三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。

四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。在经营资源有

限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。

五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。多元化经营使组织面临新的环境、目

标、对象和任务。在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元

成为协调发展的有机整体。

六、企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。首先，企业应当具备充足的资源和实力。

即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。

七、调整组织结构，储备人才资源。钱德勒（Chandler, A.D）在其经典著作《战略和结构》

提出：企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。一般地：（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构；（2）与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构；（3）以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构；（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。

结论

无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。参考文献：

1.康荣平、何银斌，《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999

2.贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析.学术界.2003，(4):184~188

3.谷照明，闫红玉.海尔:中国的世界名牌.经济管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.证券投资组合收益与风险的理论研究.沿海企业与科技.2005，(10):98~99

5.海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书

6.王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，2002

7.罗良忠,史占中，“企业如何选择多元化经营“，河北大学学报，2004

第四篇：2013年中国重庆人力资源管理论坛成功举行

2013年中国重庆人力资源管理论坛成功举行

2013年7月24日，由汇博人才网主办，众达朴信协办的中国（重庆）人力资源管理论坛在重庆两江丽景酒店隆重举行，近200家企业人力资源管理者参与本次论坛。

会议的上半场由众达朴信高级咨询顾问雷永老师和与会者分享了2013年华中地区主要城市和行业的薪酬水平，其中重点介绍了重庆地区的经济、产业和行业人力资源管理尤其是薪酬管理的现状；同时，雷老师对2013年重庆地区包括薪酬涨幅、毕业生起薪、离职率、薪酬结构和人力资源基准指标在内的相关人力资源话题作了数据发布和预测分析。

论坛的下半场由众达朴信高级合伙人王伯岩老师与参会人员分享了人力资源战略规划和人力资源核心体系建立的案例和工具。王伯岩老师首先在战略的高度上分析了目前企业战略落地实施难点，企业战略解码、人力资源战略规划的要点和具体实施方法。其间，王老师不仅介绍了二维界定法、关键岗位确定法、成功关键界定法、人力资源管理SWOT分析、人力资源统计指标解析和人力资源管理者胜任力模型等实用的工具，还分析了战略性人力资源管理的工作特点，并分享了众多优秀企业的人力资源管理案例，对参会者今后的工作提供了不小的帮助。同时，王老师还对人力资源核心职能，如人才评价、薪酬管理、绩效管理和人才发展的工具和理念作出了重点解析和案例分享。

本次论坛反响热烈，参会者表示本次论坛提供的信息量很大，学到了很多实用的工具和方法，并感谢众达朴信和汇博人才网为重庆地区的人力资源管理者提供了一个交流和学习的平台，希望这种论坛经常召开。

第五篇：流程银行建设与战略转型

流程银行建设与战略转型 

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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