4、中海地产—人力资源奥斯卡奖的背后

第一篇：4、中海地产—人力资源奥斯卡奖的背后

行业地位：《解密中海地产：人力资源奥斯卡的背后》

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。而另一方面，则表明中海存在一定的骨干员工流失问题。“海盗”计划即是地产业内从中海挖掘人才的专用名词。

最近几年来，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enter-priseIG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。

人力资源“奥斯卡”

2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的 “奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。大会组委会公布了第三届 “中国人力资源管理大奖”的各项获奖名单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”(前三名)和“成果金奖”(从3500项成果中脱颖而出)，被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。

中海实至名归地获得这一重大奖项，有如国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎博士的评价：中海把“价值链”作为核心本质，真正把人力资源的各个模块有机地串在一起；在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，强调“个性化和差异化”与“过程和结果的统一”，吸收了很多其他的专业理念，运用到人力资源管理领域中，真正提升了人力资源的竞争力与影响力。

中海高效的人力资源管理体系导出的结果是，2007年中海人均销售额逾1000万港元，人均利润约200万港元，人均销售面积1500平方米，这些数字超过行业同规模和同水平企业1.5倍至4倍。中海如何实现企业与员工的共同成长？如何不断提高员工满意度？如何梯级培养员工以满足企业持续的高速成长？又如何实现了人力资源对中海核心竞争力的有效提升？详细解剖中海的人力资源管理体系将对国内房地产企业及其他企业具有典范的标本指导意义。高度的战略定位

在比较优势的经济理论之下，当前中国经济体在全球经济分工的大背景之下，中国的人力资源几乎是廉价的代名词。即便企业每论及企业的核心资源时人力资源往往会置于重要的表达地位。但是，真正践行将人力资源作为企业核心竞争力之重要支撑的企业仍为数甚少。

事实上，中国经济结构正半主动半被动地处于转型期，在一定意义上，中国人力资源的效率、效益的提高将标志着中国企业在全球竞争力的有效提升。中海是国内为数不多将人力资源建设置于企业核心竞争力构成要素之一的企业。

在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。

人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。

中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。

从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。

从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的 “海之子”计划(大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养(启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。

中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位(助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司 “创新奖”。

再比如，中海的 “海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了 “国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。

强力的人力资源组织保障体系

2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的业务发展与员工工作和谐统一的是中海一整套机制化的人力资源管理体系。这套体系可以分解为四个层面：一项基础引擎制度；两种招募人才的创新方法；一套持续的人才培训、增值培训系统；一套机制化人力资源组织保障体系。在中海的人力资源管理体系中充当基础性引擎的是 “经营管理目标责任制”。它实现了对公司关键战略目标的分解，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题；同时，它实现了公司对员工工作绩效的科学评估，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，核心人才的培育和输送，领导班子的建设和稳定，人才梯队的形成和员工满意度的提高等，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。

中海通过创新的 “海之子”和 “海纳”有规划、源源不断地为各体系输送人才，“海纳”与 “海之子”并行，在人才储备和实时供应间搭建平衡。

中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。中海地产拥有 “潜质员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”、“海无涯学习计划(日常教练策略)”、“中海管理学院”等具有连续性的完善培训方案，不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修。中海地产具有开放式的跨国跨区域人才培养和使用策略，链条式的全行业人才培养和使用策略，都是独具特色的员工复合增值途径。

中海实行“集团-区域-地区”三级管控模式，推行民主务实的决策机制(包括总经理办公会、专业化委员会、突发事件应急机制等)，同时拥有多元化的组织监管体系(包括财务监管、效能监察监管、绩效监管等)。中海在人力资源管理领域积累的制度存量逾百项，有效地发挥了总部和地区、各模块之间的良好衔接作用。

第二篇：解密中海地产：人力资源奥斯卡的背后

数据略旧，但较为系统的梳理了人力资源品牌，能较为全面了解公司人才培养状况。

解密中海地产：人力资源奥斯卡的背后

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。而另一方面，则表明中海存在一定的骨干员工流失问题。“海盗”计划即是地产业内从中海挖掘人才的专用名词。

最近几年来，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enterprise IG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。

人力资源“奥斯卡”

2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的 “奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。大会组委会公布了第三届 “中国人力资源管理大奖”的各项获奖名单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”(前三名)和“成果金奖”(从3500项成果中脱颖而出)，被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。

中海实至名归地获得这一重大奖项，有如国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎博士的评价：中海把“价值链”作为核心本质，真正把人力资源的各个模块有机地串在一起；在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，强调“个性化和差异化”与“过程和结果的统一”，吸收了很多其他的专业理念，运用到人力资源管理领域中，真正提升了人力资源的竞争力与影响力。

中海高效的人力资源管理体系导出的结果是，2007年中海人均销售额逾1000万港元，人均利润约200万港元，人均销售面积1500平方米，这些数字超过行业同规模和同水平企业1.5倍至4倍。中海如何实现企业与员工的共同成长？如何不断提高员工满意度？如何梯级培养员工以满足企业持续的高速成长？又如何实现了人力资源对中海核心竞争力的有效提升？详细解剖中海的人力资源管理体系将对国内房地产企业及其他企业具有典范的标本指导意义。

高度的战略定位

在比较优势的经济理论之下，当前中国经济体在全球经济分工的大背景之下，中国的人力资源几乎是廉价的代名词。即便企业每论及企业的核心资源时人力资源往往会置于重要的表达地位。但是，真正践行将人力资源作为企业核心竞争力之重要支撑的企业仍为数甚少。事实上，中国经济结构正半主动半被动地处于转型期，在一定意义上，中国人力资源的效率、效益的提高将标志着中国企业在全球竞争力的有效提升。中海是国内为数不多将人力资源建设置于企业核心竞争力构成要素之一的企业。在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。

人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。

中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。

从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。

从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的 “海之子”计划(大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养(启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。

中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位(助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司 “创新奖”。

再比如，中海的 “海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了 “国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。

强力的人力资源组织保障体系

2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的业务发展与员工工作和谐统一的是中海一整套机制化的人力资源管理体系。这套体系可以分解为四个层面：一项基础引擎制度；两种招募人才的创新方法；一套持续的人才培训、增值培训系统；一套机制化人力资源组织保障体系。

在中海的人力资源管理体系中充当基础性引擎的是 “经营管理目标责任制”。它实现了对公司关键战略目标的分解，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题；同时，它实现了公司对员工工作绩效的科学评估，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，核心人才的培育和输送，领导班子的建设和稳定，人才梯队的形成和员工满意度的提高等，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。

中海通过创新的 “海之子”和 “海纳”有规划、源源不断地为各体系输送人才，“海纳”与 “海之子”并行，在人才储备和实时供应间搭建平衡。

中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。中海地产拥有 “潜质员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”、“海无涯学习计划(日常教练策略)”、“中海管理学院”等具有连续性的完善培训方案，不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修。中海地产具有开放式的跨国跨区域人才培养和使用策略，链条式的全行业人才培养和使用策略，都是独具特色的员工复合增值途径。

中海实行“集团-区域-地区”三级管控模式，推行民主务实的决策机制(包括总经理办公会、专业化委员会、突发事件应急机制等)，同时拥有多元化的组织监管体系(包括财务监管、效能监察监管、绩效监管等)。中海在人力资源管理领域积累的制度存量逾百项，有效地发挥了总部和地区、各模块之间的良好衔接作用。

来源：《经济观察报》周涛

第三篇：中海地产

公司简介

中國海外發展有限公司（以下簡稱“中國海外發展”或“本公司”）於一九七九年在香港註冊成立，是中國最大建築聯合企業——中國建築工程總公司在香港的控股子公司。一九九二年八月，公司在香港聯合交易所上市，首開中資企業以香港本地業務資產直接上市之先河。2007年12月10日，中國海外(0688.HK)正式獲納入為香港恒生指數成份股。

本公司自成立以來，憑藉銳意進取的精神和科學嚴謹的管理，一直致力於專業化與規模化發展。核心業務為房地產開發和銷售，在北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、佛山、珠海、蘇州、寧波、重慶、杭州、青島、大連、沈陽、天津、香港、澳門等21個城市和地區成功投資開發了眾多暢銷的精品樓盤。此外，本公司還涉及與地產有關的物業投資、物業管理、建築設計業務，以及管理、發展路橋為主的基建業務等。2007年，公司榮獲多項殊榮，包括獲標準普爾公司選為「全球40大上市房地產公司指數成分股」、入選「香港恒生指數成份股」、中国大陆在香港上市房地产公司综合实力TOP10第一名、再次获得「中国房地产百强企业综合实力TOP10」、并以86.23亿元的品牌价值连续第四年成为中国房地产行业领导品牌；同時還荣获「中国蓝筹地产」榜首企业、「中国最佳品牌20强」等荣誉称号。中海地产的7个项目在质量、设计、管理等方面获得詹天佑大奖，占总量的三成多。此外，中海地产还荣获2007中国房地产业创建知名品牌（商标）企业和创建知名品牌（商标）推动力优秀企业荣誉称号。

截至2006年12月31日，本公司實現109億港元營業額及股東攤占溢利23.7億港元。至2007年年底，中國海外在內地、香港和澳門共21個城市或地區擁有土地儲備超過2000萬平方米，計畫總投資額超過1000億港元，可滿足未來四至五年的發展需要。

本公司將繼續憑藉優秀的管理模式、廣泛的專業人才、良好的質量、高質素服務，更好地為社會服務，為股東提供最佳的回報。

(2008年1月份更新)

注册资金： 5000万以上

员工人数： 1000人以上

所在地： 广东-深圳

成立： 1972

所属行业： 建筑/装潢/物业/房地产开发、中介、监理、设计

企业性质： 股份制

第四篇：中海地产媒体答谢会致辞稿(模版)

中海地产长沙媒体答谢会致辞稿

尊敬的各位媒体朋友、女士们、先生们：

大家晚上好！在这春光明媚的夜晚，很荣幸能略备薄酒，与各位媒体朋友共叙友谊之情，在此，我谨代表中海地产长沙公司向在座的各位致以最衷心的感谢和最真挚的祝福！

时光飞逝，中海地产进驻长沙已逾三年，过去的三年中海地产全体员工众志成城，迎难而进，精耕细作，致力于为客户打造精品楼盘和优质服务。承蒙各位的支持，中海地产在激烈的市场竞争中一路过关斩将，创造了一个又一个销售佳绩。2013年中海地产长沙公司实现销售额34亿元、长沙市场占有率前三名，2012-2013年中海国际社区连续两年稳居星城楼市单盘销售前三，中海中建整合运营后，加入中海版图的梅溪湖壹号项目深受市场好评，并创下长沙别墅销售单价之最！精耕湖湘三年，“中海国际社区”和“梅溪湖壹号”双盘精品闪耀星城；筑梦湖湘三年，中海地产为近七千户湖湘家庭实现安居梦想；感恩湖湘三年，中海地产获得如此傲人成绩，感恩来自朋友您的大力支持！

2014年，是中海地产成立的35周年，作为拥有35年开发经验的千亿上市房企，我们将充分发挥中海地产35年人居设计深厚积淀，并结合深耕长沙本土人居研究成果，不断进行产品研发和升级，提升服务质量，高度重视社区文化建设，为长沙市民创造出更加舒适的生活环境，为推动长沙城市建设、实现可持续发展尽献绵薄之力。

建筑改变城市，居住改变人生。2014年有您的关注和支持，中海地产将心怀感恩，砥砺名行。亲爱的朋友，让我们满怀豪情、携手共进！最后，再次感谢在座媒体朋友一如既往的支持与信任，祝大家事业顺风顺水，家庭美满幸福，谢谢大家!

第五篇：中海地产工作计划背景、目的及意义

最新优秀房地产销售工作计划经典模板：在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10%的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。

一个好的房地产营销方案必须有一个好的计划书，以在整体上把握整个营销活动。

市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级助理很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概

要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

市场情势

应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营

销期间内公司在此方案中面临的问题等。

机会与挑战分析

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。

2.优势与劣势分析

应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。

3.问题分析

在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。

四、目标

此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。

有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。

财务目标

每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的概率，并想知道当年可取得的利润。

2.市场营销目标

财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10%，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。

目标的确立应符合一定的标准

·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。

·各个目标应保持内在的一致性。

·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。

五、市场营销策略

应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10%的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。

策略陈述书可以如下所示

目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外外企。

产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。

价格：价格稍高于竞争厂家。

配销渠道：主要通过各大著名房地产代理公司代理销售。

服务：提供全面的物业管理。

广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30%。

研究与开发：增加25%的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。

市场营销研究：增加10%的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。

六、行动方案

策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么?什么时候去做?谁去做?将花费多少?等等具体行动。

七、预计盈亏报表

行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。助理部门将审查这个预算并加以批准或修改。

八、控制

计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月

或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。

有些计划的控制部分还包括意外应急计划，简明扼要地列出可能发生的某些不利的情况时公司应采取的步骤。

背景

中海地产，全称是：中海地产集团有限公司，是香港中国海外集有限公司控股的属下企业，其前身中海地产股份有限公司于2002年8月8日注册成立，注册资本金人民币61020万元，企业类型中外合资。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市（香港联合交易所代码: 0688），曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司（香港和中国大陆）百强中的房地产主要企业。

中海地产是香港中国海外集团有限公司控股的属下房地产业务企业，中海地产作为中国房地产企业的多个第一影响着中国，并曾获得诸多国家级荣誉，本词条对中海地产的诞生过程进行了详细的介绍，中海地产在未来将继续努力，继续积极巩固和拓展业务，成为中国房地产行业的创新者和佼佼者。

出现问题:营销业绩不理想，管理制度不够完善，市场开发力度不够等（具体应调查后再进行阐述，如：由于土地供应的不透明,不少开发商拿地比较困难,绝大部分开发商是在拿到地块的时候才开始考虑市场操作细节,由于地块不利因素已成事实,所以项目定位的难度更高,有的项目可能短期内是无法操作的。进行房地产项目的市场定位,要解决的是项目操作面临的矛盾。包括区域市场与地块自身的矛盾;未来设想与开发成本的矛盾;区域研究与地块情况的矛盾;开发设想和公司经营水平的矛盾等。这些矛盾的合理解决了,项目定位工作就成功完成了）

计划的目的1、疏理工作分析的思路，描绘工作分析的过程，使工作分析活动能按步骤开展

2、分析工作分析活动中的环境因素，预想和排除阻碍，使工作分析活动顺利进行

3为高效地开展公司的工作分析,科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析,特制订本计划。

目标

此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。

工作目标主要包含两个方面，一是项目工作目标，一是个人工作目标。因此在下面将分开具体阐述

项目工作目标：

1.前期剩余房源实现90%以上消化

2.前期公积金贷款按揭基本实现100%

3.建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

4.明确招商任务，打好运营基础

5.拓宽融资渠道，挖掘社会潜能

6.销售员提成实现按月发放

7.销售员培训强化完成8.其余琐碎事情处理

9.树立良好企业形象，扩大品牌影响力

个人工作目标：

1.做好本职工作。

2.学习房地产更高层次的管理和专业知识，充实自己

3.通过管理联系自己的实战经验。

4.扎实自己，通过各个方面的努力，使自己达到销售助理的水准。

意义：

1、工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。

2、工作分析详细说明各个岗位的特定和要求，为组织结构改进和组织再设计奠定了基础。

3、对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确规定，避免出现工作重叠，避免部门与部门、员工与员工之间产生推诿拉皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率。

4、解决可能产生的人力资源浪费、重叠或不足现象。

5、通过工作分析可以达到加强沟通和整合资源的目的。

6、可以让员工明确本身职责与公司相关管理制度，了解企业文化，更好的为公司和顾客服务。