大鸭梨让员工忠诚度高达99%内部独特管理文化

第一篇：大鸭梨让员工忠诚度高达99%内部独特管理文化

大鸭梨:让员工忠诚度高达99％内部独特企业文化

引言：

企业文化对于凝聚人心，提高员工忠诚度有着重要的作用。大鸭梨通过特殊的内部企业文化建设让员工对企业有着高度的归属感，老员工比例高达99%以上。关键词：餐饮行业企业文化 员工激励 人才保留

来到大鸭梨，给人的第一感觉，就是这里的人文文化十分浓厚，所有的员工都以最饱满的精神热情投入到工作中，整个企业总部的各个角落都可以见到企业对于员工培训、员工发展方面的重视。无论是墙上宣传员工日常培训的电视宣传片，亦或是为员工提供的整洁舒适的办公环境，再或者是墙上悬挂的引导员工、激励员工的话语，所有这些元素，不禁让人们对大鸭梨的内部结构产生探究的兴趣：究竟他们是如何调动起员工最积极的一面呢？ 探索大鸭梨的过程中我们发现，这家企业最注重的当属人力资源的管理。

在大鸭梨，99％以上几乎都是老员工，可以说做到了行业忠诚度排名的前列。2012年大鸭梨开展了一项管理岗位员工工作满10年的表彰活动，计划向每个符合条件的人发放一块30多克的纯金牌，结果没想到竟发出了100多块！现在，大鸭梨90％的人才都是内部晋升，很多以前的厨师、炒锅、服务员等，现在都做到了副总、总监级别。总经理郭琦说：“我不希望员工只是拿份薪水，干两年就走了。我们要让员工明白他们不是在工作，而是要当成自己的事业来干。员工和企业的关系就像鱼和水，要让员工知道，他们只要干好，企业是不会亏待他们的。”

“文化”砌起的企业激励架构

大鸭梨强调的是绩效管理、绩效工资，“你劳作我给你工资”这样的简单交换在这里并不适用。除了符合市场规律，给予员工应得的报酬、对员工尊重之外，他们更会注重激发员工自己的努力意识，这也是大鸭梨特有的企业文化激励手段，大鸭梨人的承担、责任、成长构成了企业特有的激励文化。员工若想提高薪水、提升职务，就要通过参加演讲比赛、外训、内训等各种文化活动使自己脱胎换骨。

培训文化

2014年大鸭梨企业的高管团队参加了《职业化态度》培训，专门聘请了知名讲师进行3天的集中学习，强化高管的职业化态度、规范职业化行为、提升职业化素养。这样类似的学习活动在大鸭梨的团队有很多，员工每月最少有20天都是在培训中度过，学习力也是大鸭梨企业长生的原因。只有不断地开展各种培训，才能不间断地对员工进行职业化的训练，提高团队的综合实力，企业也才能够真正实现快速发展与长久生存。

大鸭梨专门在沙河建立了培训商学院的基地，聘请专职老师授课。为解决员工的成长，学校组织定期培训，在这里每个基层员工每年有两次受训机会，一般培训一个星期或三天，采取长期训练的方式，使员工在学校里得到提升，得到改变。培训文化在企业形成一个造血功能，源源不断地开新店的过程中，员工也在伴随着知识和能力的提高，伴随着企业的成长，从领班做到部长、经理，完成了个人的发展规划。

大鸭梨的培训概念很广泛，除了学习外，还开展了正能量训练营，增加了户外拓展项目等，通过包括3小时军姿的体能训练，1小时的力量训练挑战员工的极限等等，提高了员工的综合素质和自信心，帮助克服个人心理惰性，磨炼战胜困难的意志。海选文化

企业要发展，人才是核心。自从2007年，郭琦就针对所有员工提出了“433人才战略”，即40％的人才由企业培养，30％人才在海选中产生，最后的30％则外聘引进。除了企业自己培养，鼓励员工主动竞聘上岗，企业也需要外部的人才带来新鲜血液，无论员工或管理层，从上到下都采取同样战略。

每年9月份海选准时启动。竞聘分为三个阶段，初选、复试或决赛。报名的员工需要经过十多天的封闭式训练，听专业讲师讲课。大鸭梨把海选做成了一个提升认知和能力的文化活动，让员工们尝试了很多的第一次：第一次当众演讲，第一次上台PK，第一次参加储备干部培训班，第一次学会坚强和面对。海选活动的成功与否对员工来说都是一种福利，企业会让员工明白如果成功就晋升、加薪；如果失败，也只是走了一条通往成功的道路，要在失败中寻找差距，迎头赶上。每一次海选，员工都在大量的集训过程中得到了锻炼，开阔了视野，提升了能力，通过比赛中的表现认识了自己，使团队更加和谐、团结。

企业人才梯队建设是保持企业核心竞争力的关键，一年一度的人才海选提供不同管理岗位，选拔优秀人员实施梯队建设。大鸭梨的优势也在于强大的梯队人才建设，企业制度的“433人才战略”支撑人才体系建设，也成了员工实现职业梦想的重要途径。通过人才海选的平台，发现和培养企业优秀人才，并做到了人适其岗、岗适其人、人尽其才、才尽其用的策略，使大鸭梨的员工和企业都实现了共同发展。健康管理文化

只有健壮的体魄才能带来良好的工作状态，所以大鸭梨每年会强制要求高层员工进行体检，让员工了解自己的身体并且懂得爱护。治标的问题解决了，企业同样准备了一套治本的实施方案，就是每个月会安排员工爬香山锻炼身体，企业高层领导等都会带头参加。

企业还有另外一个有意思的健康管理文化——“减肥计划”。针对所有的管理层，企业设立一个标准值，每个月固定让员工开会称体重。如果超过这个标准值，企业就会相应地扣除员工的成长基金，恒定体重就不奖不罚，按标准值则减一斤企业会奖励200元，通过制度让员工逼迫自己运动、健身，保护身体。“减肥计划”算下来，大部分人奖多罚少，往往企业每年反倒都会在“减肥计划”上贴进去10多万元。这样一来，学习有了、健康有了、自己的事业发展有了，收入提高了、社会地位提高了，管理层就更趋于稳定。奖励旅游文化

企业将高管旅游和员工旅游作为公司企业文化的重要组成部分。大鸭梨从2004年开始启动奖励旅游，到现在为止已经坚持11年。每年春秋，员工都有2次旅游机会，每个区域经过民意调查让员工自己选定旅游地点，新入职的员工就在近郊玩两天时间，老员工则会有3天时间去一些较远的地方。2014年刚结束的高管旅游就去了美国西海岸、印尼巴厘岛及柬埔寨等地，到现在为止，很多管理层已经几乎走遍亚洲。

郭琦提出口号：“爱兵如子，挥金如土，执法如山。”即一定要把员工当自己的孩子一样严格要求，规范他们的行为，让他们做一个正直有用的人。而挥金如土，则是说对员工一定要大方，舍得。企业通过促进各区域员工组织开展旅游活动，促进团队和谐、奋进，为员工间的沟通交流架起一道桥梁，使员工们开阔眼界、提升能力，感受企业文化的氛围，更好地为今后的工作而奠定基础。读书文化

读书文化是大鸭梨在做企业文化时长期渗透的活动。每个月都由总经理郭琦亲自选书，比如前段时间的畅销书籍《执行力》。员工通过企业每天早上10分钟的读书会时间，可以阅读各类书籍，弥补平时难以坚持的阅读习惯，在读书和写读书笔记的过程中，员工从书中汲取了更多有价值的东西，使整个人都渗透到书的内容当中。企业的“PK”文化

关于大鸭梨的“PK”文化，按总经理郭琦的说法就是：“无时无事不PK”。比如销售、学习、健身等，员工要靠自己的真本事去争取，每个月进行一次“PK”活动。

企业年度荣誉勋章的评选也是PK的一部分，冠军会受到调级、调薪、发奖金、游玩的几层礼待。虽说企业上下的PK无数，但每一场PK并没有那样容易得手，比如荣誉勋章的PK，按服务之星、销售之星、执行之星、负激励等的评奖机制进行，达到3枚、5枚、8枚勋章就有50元、80元、100元不等的奖励。细致来说比如其中的“服务之星”，员工要想积累它的勋章，就需要食客对自己的服务非常满意，以至于仅仅是吃顿饭的工夫，食客也会主动要求给员工写表扬信。所以员工的每一颗星都是通过自己实实在在的努力得到的，来之不易。

通过这种获取荣誉的PK激励制度，更强化了员工的责任意识，切实履行好了自己的职责义务，树立好“在其位、谋其职、尽其责”的主人翁意识。慰问文化

郭琦说：“企业文化实际是领导的文化，在于领导去怎样弘扬。不光是让员工收入得到保证，还要让员工没有后顾之忧。”

创造无忧的环境，首先靠家书慰问文化的渗透。每个月店长必须给员工写封信，主要是感谢、鼓励、鞭策的话语。每年逢年过节，郭琦还会亲自写信带给员工祝福，同时也会给员工的家人写信，统一印刷，将员工的生活照和工作照寄到家里，并且要求员工一定要给父母寄钱，以表孝心。

企业的“温情基金”，处处体现着大鸭梨人文关怀的宗旨，是第二项保证员工无忧环境的举措。郭琦每个月都会组织开一次温情基金专题会，在员工或其直系亲属生病需要企业帮助的情况下，员工只需要拿出病历证明，向公司提交申请报告。大鸭梨以救急不救穷为原则，通过审查病情的严重性、员工的工作表现、工作年限等，给出大概3万至5万元的资助费用。企业开销很大一部分也是来自每年送出的“温情基金”。无论是中层、基层还是高层，在大鸭梨待遇福利是一致的，学习成长的机会也是一致的。快速成长下的超强执行力

大鸭梨企业在设置每一种文化机制的背后也做了员工满意度的评估调查。比如旅游，员工旅游回来后，每个员工的满意度要达到95%，如果满意度达不到这个标准，每家店的店长要负全责，必须保证企业从上到下一个声音。大鸭梨共有4级投诉，第一是当店的店长、厨师长，第二是当区的区总，第三是公司的监察部门，第四是总经理郭琦。大鸭梨提供给员工一个投诉直通车，总经理郭琦的电话全公司的人都知晓，连保洁人员都知道，一旦有投诉，公司的监察部门必须12小时之内立刻处理。

大鸭梨就是在这样一点一滴中训练着员工的执行力。它给员工一个严格的执行标准，中间的过程企业并不过问，关键是最后员工是否可以达到标准。达到即有奖励，充分鼓励和激发员工自主思考、自主奋斗的做事风格，和企业高度的执行力相契合，整体呈一种快节奏的工作方式。就在员工遇到问题未捋出头绪时，企业已经将文化渗透到他们的生活中，通过标准的执行方法不知不觉地帮助他们解决了问题、提升了能力。

案例点评： 企业文化是企业在经营管理实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念 ,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。优秀的企业文化能够使员工产生认同感，归属感和自豪感，提高员工的忠诚度，从而实现人才的有效保留。

很多企业现在已经意识到企业文化对于核心人才保留的重要性，但是企业应该如何凝练留得住人的企业文化呢？

首先，要凝聚以人为本的核心价值观。企业应该遵循造人先于造物的原则，在组织文化建设的过程强调对于员工的尊重、关心和爱护。坚持以人为中心开展各项工作, 推进人本价值观念管理。人才是企业的根本，优秀的员工队伍是企业兴旺发达的根本保证，只有坚持以人为本的核心价值观才能不断满足员工的需求，从而使员工为企业创造更大的利润。

其次，要营造尊重人才尊重知识的文化氛围。核心人才需要被合理的使用，很多企业在实践过程中往往会忽略这一点，手头上空有优秀人才却得不到重要。这需要企业管理者提高自身的管理水平，同时辅以合理的职业评价体系，做到人尽其才。只有这样有能力有创意的员工才会踏踏实实的为企业拼搏。

最后，建立重视绩效考核的企业文化。企业重视员工的考核，并不是意味着不断要求员工为实现高绩效而努力。很多重视绩效的团队往往也是凝聚力很高的团队，这是因为在重视绩效的文化氛围内，大家都能感受到一种积极向上，人人都在往前发展的情绪。这种积极的文化氛围能够很大程度上促进员工产生对于企业的认同感。

第二篇：员工忠诚度管理

员工忠诚度管理

◇ 课程对象：

企业中基层员工

◇ 课程背景：

员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。

◇课程特点：

通过课程学习，将大大激发员工的主观能动性和创造力，使员工潜在能力得到充分发

挥，从而提升客户满意度，也增加员工工作的归属感和幸福感。企业每名员工的忠诚度提高 了，企业竞争实力也就得到了提升。

◇学员收益：

亲和而贴切，低调也儒雅，貌似一介书生，实则内心强大，对销售的理解和传授总能一语中的，不经意的几句激励能让人心潮澎湃。培训高手。

——和谐纸业张总 现场没有其他大师的热闹和形式，但气场极大，公司业务人员深受促动，对公司、销售、产品、团队有了前所未有的理解定位。

——瓜子张食品张总 周老师对销售的理念和心态的诠释，是我听过的所有培训最有高度而又最实际的，让我明白一切都是真正从自我出发，找到了最原始的动力源。

——夕阳红房产李峰 很庆幸陈总安排我和周老师培训之后的一小时深沟通，两天的培训课收获大，那只是面上的，但这一小时的深沟通，真正解决了我这个销售经理一年多来的职业瓶颈，重获新生的感觉，找回了久违的自信和激情。谢谢周老师。

——金汉通汽车用品黄经理 ◇ 课程主要内容：

第一章：员工职业化的本质—敬业与忠诚

一．员工职业化素质的冰山模型

1.冰山模型

2.向军人学习职业化

西点军校的故事，敬业与忠诚使人成为将军或企业家

西点对学生的严要求有哪些

二．企业喜欢什么样的职业人士

1.做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处

2.人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是职业化理念

人才坐标系：人才，人财，人材，人裁

小组讨论：结合你目前的状况，你认为应该在哪些方面改进

三．敬业忠诚使员工建功立业

1.什么是职场命运。

2.名言：一盎司的忠诚抵得上一磅重的聪明

调查显示：中国员工高度敬业的只有8％敬业忠诚是每一个人的立身之本

3.敬业忠诚的实质—投入并快乐在工作

敬业忠诚的最大受益人—自己

我们被利用了吗？

如何理解被剥削？

乐在工作，成就事业案例分析

4.不是要我做，而是我要做案例分析

第二章：员工如何忠诚地做人与做事

一．如何忠诚地做人

1.做一个勇于承担责任的人

案例分析责任感不强的典型行为有那些

工作不要60分，工作没有100分

2.做一个具有团队精神的人

中国人不善合作的原因分析

出路与对策--镜子哲学

3.做一个终身学习的职业人

4.做一个了解组织与他人需要的人

5.做一个虚怀若谷的人

二．如何忠诚地做事

1.工作目标导向，认真负责目的意识和问题意识

2.担当更多责任

3.注重自我激励与潜能开发

认清人性的弱点

潜能开发模型

三．高忠诚度员工的行为表现

1.吃苦耐劳精神

2.工作精益求精

3.全面质量意识

4.全面安全意识

5.尊重现场管理

6.提高工作效率

7.注重技术革新

8.保守企业机密

9.不搞同业竞争，遵守市场规则与职业道德

第三章：加强人本管理，增强员工忠诚度

引言：什么是人本管理

一．强化企业的经营理念，进行愿景

如何进行愿景引导

二．内部岗位公开选拔、竞聘上岗

三．建立公平的绩效考评与新酬管理机制

四．建立完善的培训体系企业培训体系的意义

五．健全的“忠诚度”激励机制

1.要在企业内加强对员工忠诚度提升的培训

2.要在企业内大力地展开关于“员工忠诚度”的宣传

3.要意树立“忠诚员工的榜样”

4.要在用人的机制上奖励“忠诚标兵”

结束语：员工忠诚度创造辉煌

◇ 课程形式：理论讲解、互动体验、实战演练、案例研讨、Q&A答疑；

◇ 受训规模：大班100人，小班制（30人）最佳

◇ 建议课时 ：两天

◇ 培训师简介：

周正业老师

团队建设专家

实战营销专家

南京师大文学学士、法学硕士

上海交大客座教授

历任美资跨国公司高级经理

欧洲最大培训公司合作讲师

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。

工作或项目经历：

本科毕业分配至江苏省重点中学从教，教育事迹被文汇报、上海青年报、常州日报、常州电视台先后报道。1999年加盟安利（中国），从一名普通直销员锤炼成为这家跨国公司钻石特级经销商，市场先后拓至苏、沪、皖、赣、桂等省及越南、菲律宾两国，开发并培训打造千人直销团队，十二年的培训历练，超过两千场次、十万人次的培训经验，在巅峰团队打造、员工激励以及销售技巧和观念心态方面有较为独到而犀利的实战经验。2011年开始成为企顾司等数家培训公司合作讲师，为客户企业分享在市场开拓、团队建设等方面的心得和体会。

第三篇：如何做好员工忠诚度管理

如何做好员工忠诚度管理

历史早已经进入了知识经济时代，知识成为这个世界上最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点，越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。

对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。

招聘期：员工忠诚度的筛选

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下：

1、排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2、注重求职者的价值观倾向

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

3、与求职者如实沟通，保持诚信

在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而

导致员工忠诚度的降低。

员工稳定期：忠诚度的培养

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：

1、信息共享

没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2、员工参与

员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

3、团队合作

员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

离职潜伏期：员工忠诚度的挽救

随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也

就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。

离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：

1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；

2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；

3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留第1、2类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。

辞职期：员工忠诚度管理的完善

如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

离职后：员工忠诚度的延伸

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

综上所述，企业要想做好员工忠诚度的管理贵在“全程”，同时企业员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的。因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大程度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。但是企业不要忘记，最根本的却是，企业想要拥有高忠诚的员工，企业首先必须对员工，对顾客，对社会忠诚！否则任何管理措施也是治标不治本的，一个对员工，对顾客，对社会不忠诚的企业，是不会有人会真正忠诚它的！

第四篇：员工的忠诚度与服从意识管理

员工的忠诚度与服从意识管理

最近公司搞素质培训，发了一本管理教材，书名是《没有任何理由》，通过读这本书想到了很多，做为公司的一名成员，不论是管理者还是员工，必须养成服从领导安排的习惯。

如果把你的上司领导比做弈者，那么，你就是你上司的一枚棋子。作为弈者，不但要统揽全局，并且要顾全大局。因为一步走错，轻则影响全局，重则全盘皆输。所以，在上级领导安排工作任务时，已经考虑了以最小的损失换取最大的利益。做管理工作时如何用人也是同理，在安排工作任务的时候，已经经过了认真的考查与分析，尽量做到人尽其才，把你放在合适的位置上，给你一个适当的舞台，“兵是兵，将是将，该往哪放往哪放”。剩下的就是看你如何做了，我觉得，作为员工，首先就要服从。作为领导，部署任何工作任务，都是经过了深思熟虑的，有道是：智者千虑必有一失，有时确实是因某些原因而出现了一些不利的情况，也属不得已而为之。如：弃车保帅。但三思并不是提倡优柔寡断，该果断的时候就要果断，说到此，想提醒一下，果断，不等于武断，更不等于独断，有时候举棋不定会错过良机，所以，要求我们必须养成很强的服从意识，我们所做的牺牲是为了我们的团队。只是暂的。最后的胜利才是真正的胜利。弈者，追求的是最终的胜利。

作为一名员工，应该增强服从意识，可以称之为“棋子”意识。任何一位员工，都是管理者的一枚棋子，不管处于什么状态，对于工作任务首先是服从，但作为弈者，肯定也在为大局着想，公平公正，下达任务合情合理，委任干部因材施用，安全工作任务合情合理。作为员工，不要觉得因为某种原因而觉得不公平，因为这已经是最好的安排了，弈者考虑的是全局，而你觉得不公平的时候，则只是考虑的自己，所以，自己也要学会培养顾全大局的意识，要做到顾全大局，就首先要有“我是一枚棋子”的意识。

兵法曰：上下同欲者胜。如果即使是在弃车保帅的时候，作为员工的你也应该心甘情愿地作一个“车”，被放到任何位置都无怨言，那么，你所在的团队是可以打胜仗的。可不可以做到这点，要看大家是否都有这种“我是一枚棋

子”的意识。这种意识可以体现出一名员工对企业的忠诚度，对团队的依赖性与信任度。最重要的，还是要对弈者有信心。要相信他是可以带领大家冲出重围的，是可以打个漂亮的胜仗的。

如果能够做到的话，那么，你是一位好员工，你会慢慢走向成功的。

如果你是位中层领导人，那么，之于你的下属，你是弈者，然而，之于高层领导人，你又是一枚棋子。如果你是一位高层领导人，把你的棋子下好之后，一般不要轻易悔棋，既要做到“将在军，君命有所不受”，又要做到“兵出奇正”。就是说，既要放权。就是常说的，“用人不疑，疑人不用”，特别注意的是，在工作任务与方法已经确定了以后，就不要随意性做出大幅度调整，要对你的棋子要有信心，因为，棋子，就是你的左膀右臂，每一枚棋子，都是你克敌制胜、完成任务的一柄利剑。

作为一名员工，应该忠于自己的工作，忠于自己的职守，忠于自己的领导，把应尽的工作职责作为衡量自己的职业道德水准的尺度，如果，你认为自己是一名优秀员工、是一位尽职尽责、服从领导的员工，那么，就大声地对你的领导说：我是你的一枚棋子!

第五篇：如何借鉴外企的管理文化和方式提高员工的忠诚度2

浅谈如何提高员工的忠诚度

企业之间的竞争，是人才之间的竞争。留住人才，是企业的重中之重。根据美国经济学家舒尔茨的人才理论，人力投资所带来的利润增长远远大于物力投资所带来的。而由于网络的快速发展,各类信息的发布与快速传播,这对员工的自由选择带来了极大的方便,因此员工的忠诚度受到极大的挑战,而员工忠诚度对企业的发展来讲,就好比大厦与基石的关系.一个优秀的企业一旦出现员工的忠诚度发生了问题,那么这个企业的下坡路就开始了.所以说，企业的生存和发展，关键在于人才，在于如何留住人才，提高员工的忠诚度。

而一些企业和老板往往采取非常简单粗暴的手段或高压政策，胁迫员工忠诚，如一有发现谁不忠诚立即炒鱿鱼，又如给予重罚或处分，更有甚者则进行人身威胁等等。殊不知如此手段，只能表面上让员工表现得好象非常忠诚，但根本不可能让员工从内心对企业、对老板真正地忠诚，甚至还可能适得其反，使员工当面一套，背后一套，忠诚度反而更差。

那么什么是员工的忠诚度？所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。

最影响员工敬业度的因素是什么？经调查，薪酬、价值观和职业发展机会这三个因素，远远超过了其他的选项。

高薪，良好的福利政策，的确都可以赢得人们的满意度，但是金钱只是一个重要因素，除此之外，他们赢得忠诚度的法宝是什么呢?好的企业文化和管理方式能使员工充分体会工作的乐趣和个人的成长；好的企业文化和管理也是一个企业能够留住优秀员工，最大限度发挥人力资源优势的最佳途径。

目前在上海，明确建立并倡导企业文化，具有优秀的管理方式的企业，以企业文化感染员工、提高员工工作积极性和归属感的企业大都仍为在沪外资企业，如飞利浦（中国）、柯达（中国）等；本土发展迅速的民营企业也有迎头赶上的势头。但是和一些发展历史悠久的欧美企业相比，本土企业的文化建设还不够真正实现“以人为本”的人性化管理和发展机制，一些历史遗留的管理诟病依然存在，“任人唯亲、用人才而不培养人才”等不良风气在很大程度上导致了优秀人才的流失。

据了解，飞利浦照明电子亚太区的外购经理季扬1996年上海交通大学毕业后直接进入飞利浦工作，得益于飞利浦“人才本地化”的策略和企业完善的潜力 发掘、系列管理培训，历经8年工作锤炼，季扬成功地从一个单纯的实验室专业研究人员成长为一名管理者。据悉，在飞利浦照明电子，受企业文化召唤，甚至有很多“跳槽员工再回流”的情况。除去单纯的工资待遇，个人发展平台的高低、培训的多少已逐渐成为今日高级白领们衡量企业好坏的标尺。

所以，我认为除了高薪，良好的福利政策，企业可以尝试从以下几个企业文化和管理方式着手提高员工的忠诚度。

制定合理的薪酬福利政策。薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设臵合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基矗从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

做到制度规范化，加强游戏规则的透明。克服家族制治理模式，不要把员工当外人。即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展。家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。帮助员工选择喜爱的工作。管理大师彼得〃杜拉克认为公司用人，就要按照他们的兴趣、优势和条件，为他们选择最能发挥他们自身所长的工作。为员工设臵职场发展示意图。公司除了有清晰的企业职能、组织结构外，也为每个职位设臵它的工作范围和工作关系，让每个员工都看到自己发展的路径，看到自己成长的希望。

提供工作需要的材料和设备。这样可以令员工用适合自身的方式工作，他的工作会表现出个性化的创造力。

明确工作目标。经理人应帮助员工设臵合理的工作目标，并督促他们专注目标，不被外界的诱惑所迷惑。工作出色时，及时表扬。美国著名的霍尼韦尔公司的经验是，薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。公司每年设有最佳经理奖、最佳销售员奖和最佳技术服务员奖，员工可以互相提名。

关心员工的个人情况，而不仅是工作。谁也不愿意被看作工作的机器，只有当员工出现困扰，而公司和主管提供及时和必要的帮助，让他们感受到关心和温暖时，他们才对企业充满了归属感。

建立“为高品质工作而努力”的职场文化。工作中做出成绩是每个员工的追求，这不仅为报酬，更是自我实现的必经过程。

尊重员工的尊严和价值。中国职场一个很明显的现象是，员工流失大多与主管的矛盾有关，如何实现二者的有效沟通，最重要的就是不论其身份、地位如何，主管应尊重每一个团队伙伴。

制定团队使命宣言。这就是伟大公司成功的共同秘诀，因为使命超越了金钱产生的利益，带来了人们对健康、社会进步、友爱的共同追求。

鼓励人与人之间的相亲相爱。中国企业多半仅通过一些社交活动和拓展培训来进行团队建设。在对于如何加强自身团队与其它团队的合作方面，仍有待加强。调查发现，表现较佳的企业在团队合作方面不仅是让员工们相处好，并且公司对每个部门都设定了明确的责任和角色，且让每个部门彼此间获取信息的渠道畅通无阻。

定期与员工讨论他的职业前景。人力资源专家建议，3-6个月，主管应与下属进行职业话题的讨论，了解他们的工作情况、学习需求，帮助他们成长。充分尊重人与人的差异；给员工提供完善的人才培养与发展机制，好的企业能够最大限度地使员工得到全方位的成长。

总之，如果说金钱是人们物质追求的结果，那么上述的更多从人的内心需求出发，充分反映了中国哲学中提倡的由内而外、得人心者得天下的哲理。有理想的色彩，也有和西方一样可实用的技巧，正是超越普通意义上的管理技巧，追求管理学“以人为本”的本义，即让领导以身作则，让员工快乐成长的天堂公司，在二者快乐成长的过程中，将自己奉献给世界。员工的成长是一个过程，而不是一个结果，多一点理解、尊重和爱护，他们就会爆发出惊人的潜力，为公司创造更多的财富。