供电企业如何实施反腐倡廉有效监督（写写帮整理）

第一篇：供电企业如何实施反腐倡廉有效监督（写写帮整理）

供电企业如何实施反腐倡廉有效监督

所谓监督，就是监察督促的意见。从政治学的意义上说，监督就是对权力的制约，即“以权力制约权力”。在党内，就是以党的权力来规范和制约党员及党员领导干部的行为和权力。在企业就是要以党纪国法、规章制度规范和制约企业领导人依法经营、廉洁从业，在深入推进企业改革和发展的过程中，把企业反腐倡廉融入到生产经营管理当中去，自觉地接受党内外监督，不断加大从源头上防范腐败的工作力度。

充分认识加强企业反腐倡廉监督的重要意义

在现代社会中，所谓“腐败”，实际上也就是“权力腐败”，是权力职能的脱变。作为权力的行使者，如果主观努力不够，自身素质不高，对自己要求不严，在监督机制尚不健全的情况下，就很容易使自己的权力转化为腐败。近日，通过学习中共国家电网公司党组《关于加强廉政建设预防职务犯罪工作的决定》，更加充分认识到切实提高加强廉政建设、预防职务犯罪工作的重要性。特别是学习了中纪委驻国家电网公司纪检组《领导干部必须认真行职责——关于叶迎春、臧其臣所犯错误的通报》，认为广大党员特别是领导干部必须遵守党的纪律，树立正确的权力观，自觉接受监督。叶迎春、臧其臣都是多年党龄、从事多年领导工作的党员干部，为什么会违反党的纪律和企业规章制度，没有认真履行职责呢？归根到底，就是组织纪律观念淡薄，违背党的民主集中制的表现。这说明，领导干部必须牢记，权力是人民赋予的，在任何情况下都必须对党的事业、对企业的发展、对广大职工群众的利益高度负责，自觉接守党组织和群众的监督，任何人都不能把自己置于监督之外，逃避监督，滥用职权。反腐的关键，应是以防止和减少权力滥用为中心，开展制度创新，以限制权力，制约权力，净化权力，强化监督管理，建立强有力的权力监督机制就显得大为重要。胡锦涛同志在中纪委三次全体会议上指出：“加强监督制约，形成权力正确行使的有效机制。”国网公司党组在《决定》中指出：“加强廉政建设，预防职务犯罪，是贯彻落实党中央关于党风廉政建设和反腐败的基本保证，是提升企业管理水平的重要内容，是公司内质外形建设的重大任务，也是公司党组关心爱护广大职工员工的具体体现”。加强党风廉政建设和反腐倡廉工作，是企业改革发展的内在需要，是企业自我约束、自我完善的重要内容，通过对企业领导人进行反腐倡廉教育，加强对权力运行特别是企业“一把手”权力的制约和监督，有利于确保权力的正确行使，有利于维护国有资产安全，有利于“一强三优”战略目标的实现，从而为企业的改革发展提供可靠保证。通过全面贯彻实施《党内监督条例（试行）》，加强党内监督，进一步解决提高党的领导水平和权政水平，增强拒腐防变和抵御风险能力这两大历史性课题，都有着重要的意义。

供电企业实施监督的重点内容

供电企业是我国国民经济的支柱，在经济发展中发挥着先行官的作用。供电企业必须要紧紧围绕生产经营管理的重大事项和关键环节，加强对权力运行的制约和监督。必须要通过科学配置权力，健全权力运作程序，完善监督措施，健全监督机制。根据供电企业的特点和长清供电公司的做法，笔者认为，供电企业要重点做好以下监督内容：

一是加强对企业重大决策的监督。凡涉及企业生产经营和企业改革的重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额资金使用等事项，必须集体作出决定，不允许个人独断专行。要认真落实《党委会议制度》、《党委议事规则与程序》、《总经理办公会议规则与程序》等，实行决策失误纠错改正制，对违反决策程序、滥用职权、个人擅自决定重大事项造成损失的，必须追究有关人员的责任。

二是加强财务、物资购销、工程项目和产权交易的监督。要加强财务基础管理，充分利用现代信息技术手段，督促企业建立健全财务预算管理制度，进一步强化公司对下属供电单位和多产企业的资金集中管理和预算控制。除严格执行《财务统一管理规定》、《资金计划管理规定》等制度外，还要加强对信用贷款和对外担保的监督，发挥企业内部审计的监督作用，严肃查处私设“小金库”、帐外帐等违反财经纪律的行为。要建立健全物资采购、产品销售和工程项目的全过程监督，严格《物资、材料管理规定》、《工程监督办法》、《招投标工作监督办法》等制度，增强透明度，防止暗箱操作。实行产权交易进入市场制度，健全产权交易规则和监督制度，规范国有企业产权交易行为，防止国有资产流失。三是加强对选人用人的监督。要积极探索坚持党管干部原则同现代企业经营管理者实现选聘相结合的选人用人机制，加强对各级干部、经营管理人员用人过程的全方位监督，防止不正之风。认真落实《中层干部管理制度》、《干部和重点岗位人员定期交流制度》、《任免干部实行票决制度》等，对干部任免、评聘职称、发展党员实行公示办法。要实行企业领导人员经营业绩考核、党风廉政建设责任制考核同激励约束机制相结合，使人力资源开发和管理，保持最佳比例，实现组织目标。

四是加强民主监督力度。企业要充分发挥职工群众民主监督的作用，利用厂务公开重要方式，搞好职工群众民主管理、民主监督。除国家法律规定的保密事项和企业科技、商业机密外，企业改革发展和生产经营中的重点难点、关系职工群众切身利益、企业领导人员廉洁从业等情况应该向职工群众公开。要按照《实行厂务公开管理办法》、《职工代表大会实施细则》、《职代会民主评议领导人员制度》，不断完善以职工代表大会和厂务公开为内容的监督机制。

五是加强效能监察工作。要充分发挥效能监察的监督作用，不断揭露和处理党风党纪方面的问题。抓住企业存在问题的要害和关健，加强事前、事中、事后监督，有利于预防腐败现象的发生。供电企业要紧紧围绕企业生产经营管理的重点领域和关健环节，特别是城网改造工程、高低压业扩工程、物资材料招投标、应收账款、内控制度等环节，开展效能监察活动，促进企业生产经营管理的完善和优化，提高经济效益。

实施供电企业监督的有效途径

在新的历史条件下，企业党内监督面临着许多新情况、新问题，如何强化基层党组织对党员的监督，怎样实现有效监督，已经成为新时期企业党的建设的一个焦点问题。企业党内监督工作必须以一定的形式为依托，通过一定的途径，才能做好。供电企业作为国民经济主体和基础，要实现“一强三优”现代公司目标，主要做到以下几点：

一是强化党员监督意识。时下，许多党员特别党员领导干部参加社会活动多，与各类人员打交道多，个人支配的时间多，如果不主动增强监督的自觉意识，拒绝监督，难免就会陷入迷途，甚至自毁前程，身败名裂。通过叶迎春、臧其臣案例警示我们，加强对党员和领导干部的监督，是爱护、保护、挽救我们党的成员，是保证党员健康成长的重要措施。只有强化监督意识，树立正确的监督观，增强监督责任感、使命感，才能提高实施监督的自觉性。

二是加强党组织成员的自身监督。首要的是搞好基层党组织班子内部的监督。党委成员的自我监督约束机制的形成，是党内监督机制中的首要环节。领导班子成员自身监督的一个主要方面，就是严格执行党内班子成员参加双重组织生活制度，党员领导干部以普通党员的身份参加组织生活，接受党支部和党员群众的监督。加强党内监督，特别是加强对领导干部的监督，必须充分有效地运用批评和自我批评的思想武器。

三是强化监督工作力度。《党内监督条例（试行）》的颁布，使监督工作有了明确的法律依据，从制度上为监督工作作了保证。党中央一再强调，各级党组织要坚持党要管党，从严治党的原则，要对党员特别是党员领导干部要严格要求，严格管理，严格监督，坚决改变党内存在的纪律松驰和软弱涣散的现象。所以，党组织要进一步加大对党员特别是党员领导干部的监督力度，主动监督，将监督关口前移。

四是疏通和拓宽监督渠道。在发挥监督主体，即基层党组织、纪检监察部门、党员作用的同时，要充分发挥群众监督和舆论监督的作用，还要重视党外监督，如人大、政协、人民团体等。不断拓宽监督渠道，加大监督力度，把党内外两方面的监督很好地结合起来，形成完整的全方位的监督网络，有效地规范监督工作。

第二篇：关于对领导干部实施有效监督的思考

对领导干部实施有效监督的思考

海门市烟草专卖局 徐建春

近年来，随着烟草行业改革的不断深入，监管工作越来越严，绝大多数领导干部面对行业生产经营发展中的各种诱惑，能够自觉接受监督，严格廉洁自律，为行业的快速发展作出了突出的贡献。但是也有极少数领导干部经不起冲击，挡不往诱惑，走上了违纪违法的道路。通过观看《算好人生三笔帐，拒腐防变保清廉》，结合笔者所在行业干部违法违纪引发的思考，其中的一个重要原因是对领导干部的监督不到位。本文试对领导干部监督中存在的问题及其成因进行粗浅的分析，并就如何加强对领导干部的监督提出了一些不成熟的看法。

一、对领导干部监督的存在问题及原因分析

1、思想认识不高。一是监督客体主动接受监督不强，存在不必、不愿、不要思想。有些领导干部自认为觉悟高、水平高、能力强，有自控能力，不会犯错误，不必接受监督。有些领导干部认为对自己进行监督是在挑毛病，接受监督有失尊严，把监督看成是“不信任”、“不团结”，不愿意接受监督。还有极少数领导干部权力观不正确，拥权自用，以权谋私，拒绝接受监督。二是监督主体存在不想、不敢、不能的消极畏难思想。班子成员之间抬头不见低头见，碍于情面不想监督，内部监督机构因受制于领导而不敢监督。普通职工因对领导的履职情况不甚了解而不能监督。三思想认识错位。系统内部腐败亚文化悄然盛行，存在“笑廉不笑贪”的怪现象。认为那些敢滥用权力的人，也就是思想开放，会办事、干大事的人，而那些遵纪守法，老老实实不敢越雷池半步的人，是成不了气候的保守派，致使监督氛围淡薄，监督工作流于形式。

2、监督机制不畅。作为党内监督职能部门的纪检监察组织，在同级党委的领导下开展工作，烟草系统也不例外。内部纪检监察机构，其工作经费由同级管理，其人、财、物权都集中在主要监督对象的同级党组织手中，监督主体对监督对象的依附性太强，领导与被领导的关系致使监督工作难以到位。二是制度建设不健全。长期以来，烟草系统更多地偏重于权力行使系统的建设，忽略了权力监督制约机制的建设，工作中纠偏型、追究型的措施多，制约型、防范型的制度较少。监督内容往往偏重于对资金、基建、大宗物资的采购等的监督，但对领导干部个人的作风建设、八小时以外的生活圈、社交圈的监督则较少。

3、监督措施不力。一是监督范围不广不深，现有的监督手段主要针对八小时以内、工作圈范围，对领导干部的“生活圈”和“社交圈”的监督还是一个空白，而领导干部的违规违纪行为往往发生在这些监督的真空地带。二是制度落实不够。目前，干部监督的制度规定已经不少，但可操作性强的不多，许多制度缺乏后续措施。三是惩处不到位。一些单位出现违规违纪现象后，有的为了所谓的队伍的整体形象，有的囿于情面，有的甚至担心 “拔出萝卜带出泥”，所以，在处理过程中往往将大事化小、小事化了，低廉的腐败成本使惩戒失去了威慑作用。

4、监督合力不强。一是内部监督不能体现整体联动性。近年来，系统越来越重视各种监督措施、监督力量的综合使

用，内部有纪委监督、审计监督、下级监督。但从具体实施情况来看，各监督主体往往只针对不同对象和环节分别开展单项的、分散的监督，监督资源没有得到有效整合，不能将对事权、财权、人权、物权的监督有机结合起来，既分化了监督力量，又分割了监督信息，还增加了监督成本，难以形成监督合力。二是外部监督力量分散。各种监督形式未能在整体上协调互动，难以形成合力。媒体监督、群众监督往往配合不够紧密，各监督部门在监督上各自为阵，单独作战，相互联系松散，行不成强有力的监督体系。三是专门监督的硬度不够。各级纪检监察组织，更偏重于对党政机关的监督。但作为市、县一级的国有企业，纪检监察部门对其专门实施的监督还远远不够，以致被监督对象并不把纪检监察的专门监督当一回事。

二、对领导干部实施有效监督的方法与对策

针对上述存在问题，我们认为要在加强教育、完善制度、拓展途径三个方面加强对领导干部的有效监督。

1、要坚持夯实基础抓监督，让廉政意识在领导干部的头脑中得到强化。一要打造学习环境，加强对领导干部的理论灌输和法纪强化，特别是要加强对领导干部廉洁自律相关规定、党风廉政建设各项制度的学习，在思想意识上解决“取什么价值，做什么人”的问题，通过学习树立正确的权力观、地位观和价值观。二要优化文化环境。文化是决定个人或单位工作环境、行为习惯、行业风气的重要因素，也是影响党风廉政建设的关键。在廉政文化环境上解决“建什么关系、交什么朋友”的问题，把思想道德、文明健康和价值取向作为廉政教育和文化宣传的主题，通过系统内部文化环境的建

设和优化，扩大廉政文化的教育层面，不断扩大廉政文化的影响力和教育面，发挥廉政文化的导向作用。要提升教育功效，坚持廉政文化的渗透性、教育的主题性、内容的多元性和形式的活泼性，使领导干部时刻算好经济账、法纪账、感情账、政绩账，自觉遵守党风廉政建设各项规定。三要净化思想环境。在思想上重点解决“行什么权力，立什么观念”的问题，加强对党员干部的正面引导，培养人格魅力。坚持树立先进典型，提升品格修养，正确对待利益得失，真正做到讲党性、重品行、作表率。

2、要坚持完善制度抓监督，让廉政制度在每一项工作中得到落实。体制、机制的问题，不是我们这一层面所能解决的，但作为一个单位，建章立制、规范制度却是必须的。制度不到位，直接涣散和削弱的是廉政意识的培养和监督管理的力度。因此，要积极探索廉政规律，不断创新廉政制度。一要保证廉政制度建设的整体性。制度建设必须从组织上、时空上、程序上等到多角度多方位进行规范。二是要实现廉政制度建设的科学性。对现有的制度进行清理和整合，认真分解上级制度的内容，明确执行制度的具体责任主体，并配套以相关的保护和激励措施，防止制度之间相互“打架”。三要发挥廉政制度建设的权威性。杜绝制度执行中的“对上不对下、对人不对己、对事不对权”现象，提高制度的执行力。

3、要坚持拓展载体抓监督，让廉政监督以多种形式得到体现。首先要加大公开力度，使权力在阳光下运行。要健全企务公开制度，只要不涉及泄密问题都要公开。改变局内人知之不多，局外人知之甚少，普通干部群众无从知晓的状

况。其次是拓宽监督渠道，要采取多种形式进一步拓宽纪检监督、群众监督、舆论监督、审计监督的领域和空间，形成无所不在，疏而不漏、多层次、全方位的监督网络体系，使领导干部在任何情况下都不存在失去监督的危险。再次是要改变监督方法，变事后监督为事前监督，变被动监督为主动监督，变单一监督为综合监督，以灵活多样方式开展监督工作，并且要延伸监督的领域，既要掌握干部工作时间内的政治、思想表现，又要了解他们工作时间以外在“社交圈”和“生活圈”中的情况，做到干部权力行使到哪里，监督就实行到哪里，消除监督的盲区，提高监督水平。

第三篇：(软件企业)有效实施QA职能

QA即英文QUALITY ASSURANCE 的简称，中文意思是品质保证，其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员

无论是ISO9000还是CMMI，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证（QA）。这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

在建立QA组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。其结果要么是打肿脚穿大鞋，要么是削足适履，效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。QA组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨QA组织的建立。

QA的职责是什么？负责质量保证。

在谈QA的职责的时候，首先要了解质量问题会出现在那些方面，因为这是质量保证的重点。我们经常说，质量是制造出来的，是设计出来的，所以QA对整个过程都应该跟踪。但是如果是整个过程跟踪，就出现了缺少重点的问题，没有重点那就难以监控了。所以必须要了解整个开发过程中那些是必须被监控的，那些是可以放松力度的，那些是不必要去监控的（这些根据公司对QA的定义而要求不同）。在确定了这些事情后，就要对必须被监控的东西进行分类，进行排序。这样可以让QA的主要经历放在关键地方（一般来说，中国的软件企业不会要求到一点问题都没有，所以有的地方可以放松，这也是出于成本的考虑）。

在过程中，QA一般比较注重的是过程是否符合规范？测试是否合理、充分？评审是否及时、有效等，这些是重要的“检验”过程，可以列为重点。对于过程符合规范来说就比较复杂了，首先要看过程有没有计划，计划详细与否，可行与否，工作量评估是否可行（主要是检查评估方法）？日常管理是否可行？配置管理是否可行？过程遵循那些标准？实施什么样的裁减......QA在做这些工作的时候，必须遵照公司的要求进行，如果公司没相关规范，那你就中奖了！除非你懂得项目管理，可以从中知道PM，要不然，嘿嘿......在整个过程的监督中，QA需要具备一定的数据意识，要不断的收集各种数据，尤其是质量数据。现在大多数的QA基本只是收集与时间有关的数据，这是不够的！

QA最好具备一定的项目管理经验，要不然，你只能是一种边缘参与，是进入不了项目的。最好能帮助PM将问题分析清楚。PM会思考要将问题做成什么样子，而QA可以思考如何去做，这样就可以达到一种配合的效果。

其次还要注意一点，就是QA以什么心态去监控项目组，我们公司提出的是“质量服务”，也就是说，项目组是我们的客户，我们是为他们提供质量服务的。

QA不是监督人，但是必须了解人！

QA应该注重过程！

QA应该加薪！

QA应该升职！

.......除了主持人讲的这三方面，质量管理、沟通能力、软件工程能力，我认为还有项目管理经验也是非常重要的。至于说到学历，一般来说，希望QA人员一定是在本科以上，也有专科毕业素质很好的人，招聘的话首先要求本科以上。另外从个人素质上来讲，沟通能力是非常重要的。还要求有一个非常好的工作主动性和好的团队意识。质量管理的知识也是很重要的，但从中国目前的QA现状来讲，项目管理的经验比质量管理的知识获得更加困难，用友在培养自己QA的时候，会更多的关注很好的项目管理的经验，在用友我们也有很多这样的例子，当一个项目完成以后，项目经理经过一个疲惫期，让他轮换到QA部门做一段QA工作，我们的要求是至少做三个月，这样的话，有很好的质量管理背景的QA，和具有很好项目管理经验的项目经理，就可以互相的学习，项目经理基于他的很好的项目经验，一般他可以用比较高的效率发现已经存在和预计将要发生的问题，通过预防将要产生的问题，会使质量成本大大的降低。有一些项目经理做QA做了几个月以后，再回到项目中去的时候，就会发现他现在管项目和原来没有做QA的时候，有很大的差别。

主持人：企业在招聘QA人员的时候，有什么具体要求？

刘清富：刚才我也谈到了，百度一直寻找优秀的人员包括经理级别的人来加盟百度，我怎么选一个QA人员，或者我在面试的时候怎么选QA人员，我觉得百度建立了一个很好的技术的体系，这个体系大概是什么样的要求，我们仅在QA等级方面就分七个等级，什么样的层次做等级

一、等级二，跟你招聘人选的时候有很大的参考性，我招聘人的时候要看他的能力是符合我们的等级

一、还是等级二。这样的时候我们要判断一下，我对他判定的时候，掌握的过程改进的基础知识怎么样？他有没有这方面的成功的实战经验。互联网调查的数据我也是赞同的，大概47％的人有QA经验很重要的。其次是沟通能力网上调查是30％，百度也是非常重视沟通能力的，不仅有QA的能力和背景、经验，或者有更高等级CMMI的经验，而且有良好的沟通能力，因为你做QA是跟人打交道。

你对互联网的敏锐性，或者你怎么融入一个你从来没有涉猎过的行业，这是很重要的，对整个的行业，假如你对互联网非常的熟悉，你非常的敏锐，这样你做QA的时候，你很快能捕捉到你对QA遇到的问题，你对产品非常了解，你对QA更有发言权，你不仅能做过程的审计，还能做产品的审计。百度提供了很好的体系，也在招聘QA人员，也有一些基本的要求。

嘉宾主持Bluesky：那么在选择QA人员方面，是以内部培养为主还是外部招聘为主？

刘清富：对于百度，外部招聘占很重要的成份。百对有这个部门的构建，但没有太长的时间。他和用友不一样，内部有轮岗机制。我们百度有一个很专门的机制，如果没有百度QA的经验的话，是很难涉猎这个角色。如果做的话，可能没有做到位，没有发挥QA的作用，百度还是倾向于从外面招聘人员，这方面如果有网友想加盟百度，可以访问百度的网站，给百度投简历。

嘉宾主持Bluesky：QA团队对公司都起哪些作用呢？于老师如何通过咨询和评估的经验来介绍SEI的CMM和CMMI模型对QA有哪些要求呢？

于波：SEI的CMM模型中强调的是软件质量保证（SQA）的独立性，即SQA要独立于其所进行质量保证的项目和项目的所在部门。也就是说，SQA要在行政管理上不隶属项目和项目的负责部门。刚才两位老总谈到QA向QA经理和更高层管理报告，这也是CMM所要求的另一个SQA发挥职能的&独立上报渠道&，尤其是发现的不符合问题要逐级上报并跟踪问题的处理直致结束。如果SQA受技术高层的管理，而且技术高层之间对SQA职能和价值有很好的理解，如刘总说，SQA和项目间的对立和协调就会顺畅和协调一致得很好。SQA的价值和作用的有效发挥，还受到企业从上到下各个层面对SQA价值和作用的认识、SQA资源的选择和投入的影响。

在一个企业中，QA也好、开发工程师也好、或承担其他角色的员工，他们的目标都是一样的，他们都是企业的产品或服务质量链条上紧密相连和不可或缺的各个环节，他们之间没有完全或绝对的对立的关系。SQA要对项目相关的各种过程活动要遵循过程和规程进行评审，并对工作产品应遵循的标准规范进行审核。SQA除了工作能力、经验之外，还要对已建立过程和技术的了解。QA对整个商业目标和高层领导负责。

CMMI模型进一步强调的是过程和产品质量保证和评价，即PPQA。虽然对QA的独立性放宽了要求，提高了实施PPQA的灵活性，但更加强调了PPQA功能的客观性。PPQA人员可以在项目间交叉，但还是不允许项目成员做本项目的QA。

另外，到目前为止，大家的讨论还没有涉及到的一个话题，即QA做检查或评审与审核，并不是他们想查什么就查什么。QA要检查的内容在公司的过程、标准与规范、或质量体系中已经完全定义好了，并遵循QA的计划来执行的。QA要对过程活动评审和工作产品的审核，他们除了对过程和规范要熟练掌握外，其开发等各个环节的工作经历、经验，软件工程的知识，沟通能力也是十分重要的。

傅纯一：刚才听了三位老总讲了之后，很受启发。我同意谢总的观点，成熟度低的企业要求有更多的QA人员，成熟度高的企业QA人员可以少一些。我想补充一下，成熟度低的企业对QA人员的素质要求更高一些。在成熟度较低的企业，在项目、组织各个层次，都缺乏成熟的流程。这时候QA应该起什么作用呢？第一他应该制定流程；第二是要使开发团队按这个流程来进行开发实践。在这种情况下，我认为QA的资历、对软件工程的认识都要比一般人员高。他们相当于内部的咨询人员，来向项目团队提供咨询工作，指导他们如何执行流程，用规范的流程来保证产品质量。相反，成熟度非常高的企业已经有了流程规范，整个开发团队都在按照企业的流程来进行软件开发，所有的开发人员这些工作流程已经习以为常了，他们就不太需要QA的指导，这个时候QA更多是起一个监督的作用。QA的另外一个重要职责就是要不断根据企业发展的需要来改进现有的流程。从这个角度来说，如果企业要做基于CMMI模型的流程改进工作，这个工作一般都是由QA来主导的，就是要做流程改进，这就是QA部门比较重要的一个职能。刚才谢总也谈到，用友的QA部门里面有一个小组就是来做流程改进的。总结一下QA的职责，一方面是制定流程并且保证流程的执行；另一方面就是不断搜集项目团队反馈，不断根据企业发展改进优化现有流程。

主持人：现在聊天室的网友讨论的非常激烈，傅老师您刚才提到在小型企业里面，QA的职责比较多一些，对QA的要求也要高一些。有一些网友问，如果是这样的话，那还要项目经理做什么？项目经理做SQA，不是自己检查自己吗？很多公司并不乐意让项目经理拿出一部分时间做SQA的工作。还有的说可以轮流做。又有网友说项目经理应该做其他项目的SQA。各位专家怎么看呢？

谢琳：这里我想澄清一下，我们在用友的做法，是项目经理轮换到QA部门是，是做专职的QA，这时他不再做其他的项目工作，比如说项目经理。一个项目经理在项目中是非常重要的，应该专注于他的工作。

傅纯一：网友们提出的问题，我觉得是沟通上的误解，也需要澄清一下。第一，并不是小型组织要对QA人员的要求更高，正确的说法是成熟度低的企业对QA的要求较高，成熟度高低和企业大小没有关系。还有就是轮岗，无论是刘总还是谢总，他们在招QA的时候都需要有项目管理经验，只有你做过这件事情，才能有经验、有能力去指导别人，才有切身体会。另一方面，谢总提到在用友有时会交换一下QA和项目经理的岗位，我觉得很有道理，要保证每一个项目经理按照公司的流程来管理项目开发，就要求他很熟悉这些流程，如果他做QA工作，就会增加他对流程的了解，这样能够保证他在项目开发过程中，真正把公司的流程实践进去。另外，项目经理其实和QA的职责还是不一样的，项目经理要保证项目按时完成，QA是要保证这个项目质量健康发展，能够和公司制定的流程不相违背。为什么公司要制作流程呢？主要是希望通过流程来保证产品的质量，使项目能够按时完成，并且控制开发成本。在实际项目中，项目经理往往迫于各种压力，如客户需求变更、紧张的开发进度等等，不会完全按照流程来做，如跳过单元测试、代码评审等环节，这就有可能带来质量隐患。这时候需要QA站在第三方的角度来看，对他进行一些提醒，使项目在关键点上能够不折不扣地按照流程来做。大家有一些误解，说QA是警察，和项目经理水火不相容，这些都是误解。在成熟度比较高的企业，这两个角色应该是互相配合、互相支持，共同把工作做好。

于波：网友们刚才提出的问题属于不在同一个现场而产生的谈话沟通和理解上的问题。前面提到了QA在企业里面的设置比例，刚才有一个是按规模调查的。SEI对企业QA比例的统计一般占开发资源的3%--7％这样一个范围。但这并不是说小的企业成熟度低的企业QA少，成熟度越高、越大的企业需要QA多。随企业过程能力成熟度的提高，所有员工对过程和规范的理解和自觉遵循的意识会提高，QA发现的问题会相对降低。另外，还要与业对QA的重视程度、QA人员的流动和培养等因素有关。有的企业注意把有经验的人放在QA上，但不一定是永远做QA，像谢总所说到的要搞一个轮岗，增进整体的过程和质量意识。QA资源的投入比例和是否有效发挥QA的作用不是一个简单的百分比的范围就可以说明的，应该从QA的工作量、发现的问题数，问题的分类，产品交付后又发现的问题等等之间诸多数据的综合分析来进行评价QA的有效性和如何进一步改进产品的质量。

再一点，刚才傅总提到了，他所谈的QA已经更广义上的了，即包括了过程改进人员（SEPG/EPG人员），所以QA不但要建立过程、监督过程的实施，还要进一步改进过程。他们企业也是在这个大的范围下做质量保证的。所以，因为我们与网友不是一个面对面的沟通，在文字上理解可能有差异性。

不同的QA职责(2009-04-01 17:58:54)

简单务实的回顾一下我经历过的QA的职责定义，工作内容以及人员要求的不同。

QA=quality assurance，质量保证，为了精确区分，有时候也会在前面加上定语，比如SQA，S=software，也就是软件质量保证。对应到角色的话，还隐藏了一个Engineer，也就是还在工程的范畴内，工程师的一种。

质量不用多言，定义虽然不统一但概念个个清晰，不过保证这个词就不好理解了，质量要怎么个保证法？正因为所见所需不同，各家公司对QA的非官方定义才精彩纷呈各有侧重。1，QA近似于外审

QA完全独立于研发之外，偏重管理而非工程，对项目来说，除了在启动，结束和里程碑这些key point进行review和audit外，基本不干预研发过程，项目经理很可能是项目的唯一接口，基本不和工程师接触。QA对产品质量无关联责任，专注组织级过程资产库的建立维护，流程推行主要教化到项目经理。另外负责质量相关外联，比如外审接待和认证过程等。QA亲近核心管理层，所以被赋予很高的权利，比如里程碑评审不通过费用就受到限制。对于项目成员来说，QA工程师是天边飘来的一片云，遮一下就过去了；对于项目经理来说，QA工程师是上面派来滴，没必要得罪，问题都应下，有则改之，改不了化之。

因为偏重于标准和过程的管理，要求QA工程师对规范的标准和过程要非常了解，达到学院派的水平，对项目研发的需求和技术要求很低，文案的工作比较多。

这样出身的QA，我知道有的就去了专门的做标准认证或者咨询的公司。2，QA是研发一分子

QA就是研发的一个团队，QA工程师是把研发总监的非技术需求实现的工程师，一切行动听部门最高领导指挥，无论业界怎么做而是研发总监想怎么做，在某些时候某些领域，QA和总监助理的职责有些分不清。QA工程师和研发团队的各种角色尤其是工程师沟通紧密，常常involve到研发过程的细节中。

因为行政权利和质量要求高度统一，QA和项目团队都是自己人，所以推行流程相对容易得多，也没有太多繁文缛节，但更多是关门做事，不关心业界的最佳实践，QA可以不熟悉外面流行的模型却不能不熟悉内部用的技术和过程。在QA从研发团队剥离出来并入质量部门后，问题就出来，研发总监护犊的行为比较明显，不再像原先那样支持QA的工作，因为QA代表的更多的不再是他的需求。QA会成为不同部门总监角力的棋子。3，QA是项目经理之一 在复杂的大项目中，QA工程师是质量部门出具的项目经理，代表身后若干支持团队，更多的参与到项目管理和实践中，要对质量相关的事务和结果负责。

QA工程师常成为program manager或者product manager制衡R&D项目经理的棋子，所以需要和很多层面的manager打交道，对于向上沟通的能力要求比较高。这一点其实隐含了对QA工程师的要求是全面的，如果他理论不清或者技术不熟或者人格有所瑕疵，在Engineer那里不过是let it be，在manager或者director那里却会成为被反击的致命弱点。4，QA就是测试

这种定义的理解就是通过测试来保证质量，QA过程是研发过程中的一个环节，要求的是对业务需求的理解和测试能力。我没有这种定义下的岗位服务经历，且这样的定义也不是我辨析的针对，所以不做多说。

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发现一个问题：会写的越来越多，但是又没有时间担负起长篇大论，结果就是讲了意犹未尽而且不透彻。

有效实施QA职能

一、概述

许多企业在建立研发管理体系时，尤其是实施CMMI时，都需要建立一个QA组织。但由于缺乏经验和指导，只能摸着石头过河，先从各个部门抽调一些新人和“闲人”成立一个部门，按照规范要求试试再说。这样尝试的结果，往往是走了弯路，一切回到原点。

还有一些企业已经成立了QA部门，QA的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。而研发人员却认为QA只会站在研发环节之外指手画脚，像警察一般指责研发人员的不是。而QA人员对此也相当委屈，“我是照章办事啊”，得罪了人不说，还可能对自己的工作内容感到迷惘。这样的QA部门，在其它部门的眼中“可有可无”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

二、QA在不同组织结构中的组织形式

质量体系的建设是一个系统工程，它存在的形式不仅是一套质量体系文件和质量管理部，它更体现为一个企业的质量文化和质量文化在企业的贯彻实施。软件企业在规划质量体系时往往会选择一个模型，如ISO9000、CMMI、XP等。具体选择何种模型，还要看企业的实际情况，充分协调人、技术、过程三者之间的关系，使质量体系能够充分发挥作用，促进企业生产力的发展。质量文化的形成和贯彻实施与QA组织的人员构成、角色定位有着密切的关系。同时，不同企业的各种组织结构也影响着QA组织的建立和作用。根据对一些企业实际情况的调查，以下分别介绍职能型组织结构和矩阵型组织结构中，QA组织的区别和各自的优缺点。

1.职能型组织结构中的QA组织

在职能型组织结构中，各个职能部门可能会设立自己的QA岗位。QA独立于项目组，直接向部门主管报告，但在业务上也向项目经理进行汇报。如图1所示。在职能型组织结构下QA组织的优点是：因为同属于一个部门，QA人员容易深入项目组的具体工作，容易发现项目的实际问题，项目组对问题的处理也更快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间缺乏经验的交流和共享。不同部门还可能重复进行过程、方法和工具的研究。而且，企业中普遍存在“重业务，轻过程”的现象，QA的工作与业务工作相比显得无足轻重，QA人员的职业发展更容易受到忽视，很难接受应有的培训和提升。

图1 职能型组织结构下的QA组织

2.矩阵型组织结构中的QA组织

在矩阵型组织结构中，企业设立了专门的质管部，QA人员由质管部指派到各个项目组。QA独立于项目组和职能部门，在行政上向QA经理报告，业务上向项目经理报告。如图2所示，在矩阵型组织结构中，项目经理对QA的工作绩效有建议权，但由QA部经理对QA进行直接考评，这既有利于保证QA工作的独立性和评价的客观性，也可以保证QA组织的长期利益与项目的短期利益之间的平衡。QA资源的分配是根据项目特点、工作量和进度而确定的，同时考虑项目优先级，对QA人员进行动态调配，保证更加充分地利用资源。一个软件QA通常可以负责5个左右的软件项目的质量保证工作，硬件QA可以负责2、3个项目的工作。

此外，由于QA人员直接面对项目组开展工作，非常了解过程运行的情况，更容易发现过程改进的“短板”，所以QA是改进过程实施的重要推动力量。因此，许多企业的质管部还担负了组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。质管部甚至还可能包括了企业级IT系统规划、建立和推广实施的职能。这种情况下，质管部成为QA人员的资源池，一方面负责为项目输送QA人员，另一方面关注培养QA人员。可以有效避免职能型组织结构中不同部门重复投资于质量体系、忽视QA职业发展的问题。

在矩阵型组织结构中也有一个问题，由于QA和项目组分别向不同的领导负责，因此相对而言，QA较难融入项目组深入发现问题，而且可能常常遇到QA与项目经理很难就一个问题是否成其为问题而达成共识的扯皮情况。对于这种情况，可以通过问题的“上报”机制来解决，即对于QA与项目组协商后仍不能解决的问题，QA可以直接报告职能部门主管和质管部经理，通过高层协商和协调资源来寻求问题的解决。

图2 矩阵型组织结构下的QA组织

三、QA的三大角色和职责

1.QA的三大角色

CMMI标准文件说，QA是高级经理的“ears and eyes”。研发人员眼中的QA往往也是“警察”，QA的作用似乎仅限于发现和报告项目的问题。其实，一个合格的QA在项目中会充当三种角色：

角色1-老师，具备学习和培训的能力。

角色2-医生，通过度量数据对项目过程进行诊断，帮助分析原因，开处方。

角色3-警察，以企业流程为依据，但要告诉大家流程背后的原因；如果和项目组针对某些问题意见相左，可以直接汇报高层。

典型的QA的职责包括了：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。

◆ 老师的角色——在项目前期，QA辅助项目经理制定项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到项目定义的过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等；对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。

◆ 警察的角色——在项目过程中，QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。

◆ 医生的角色——在项目过程中，QA也可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策。

在CMMI中，度量分析是一个单独的过程域。CMMI成熟度等级越高，对度量分析提出的要求也越高，难度越大。相应地，QA人员应该具备的能力要求就更高。那么，在企业的实际操作中，QA到底是老师、医生还是警察？或者三者皆

如果企业计划进行CMMI评估或者经过评估已经达到了某个成熟度等级，那么这些企业中的QA应该做到以上所列的所有工作，这是为了满足CMMI要求的必须。但如果仅从企业自身业务和管理的需要出发，考虑到企业文化，就不一定非得要求QA既当警察又当老师和医生了。例如，企业认为同行评审投入资源多，产生效益却不明显，QA应加强对同行评审过程的监控，因此QA可以承担同行评审会议的组织和协调工作。而有些企业则是由项目组按照流程自行组织同行评审，QA只是抽样参与评审过程进行审计。如果企业有外包业务，则QA应该作为外包过程和产品质量监控的主力。

2.不同过程成熟度等级对QA职责的要求

CMMI不同成熟度等级对QA职责的要求有较大的不同，过程成熟度是影响QA工作分布很重要的因素。成熟度等级较低时，由于过程体系尚处于建立过程中，员工的过程意识不强，所以QA的工作主要集中在收集最佳实践、定义过程体系和培养员工建立过程意识方面。随着过程体系的实施、完善和制度化，QA的工作重点转移到过程评审和产品审计。当企业达到了高成熟度等级，即4、5级时，过程的执行已经高度制度化，成为员工的工作习惯，因此过程评审和产品审计所需要的工作量也大量减少，而定量管理需要QA作为专业人员更多地投入度量分析工作中。组织级的过程变革、技术变革等过程改进工作是5级企业对QA最主要的要求。如下图所示，随着成熟度等级的变化，QA花费在过程指导、过程评审、产品审计、过程度量和过程改进方面的工作量分布也不同。

图3 不同成熟度等级对QA职责的要求

五、谁是合适的QA人选

QA人员可以来自于企业的各个部门，既可以由专职人员担任，也可兼职。但很多企业的经验证明，选择一些新人和“闲人”组成的QA部门往往只能构成形式上的QA组织，却不能胜任企业对质量体系寄予的重任——保证逐步实现产品零缺陷、工作零错误。那么，企业应该选择什么样的人来担任QA才能有效地行使QA的职能？

1.QA应该具备的能力

在选择合适的QA人选时，企业应首先考虑他们的知识、技能和素质能否满足组织和岗位的要求。具体而言，可以从软能力、项目管理经验、软件工程经验、项目业务知识，以及对过程体系的熟悉程度等方面来考察。“软能力”是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质，软能力的培养不是一朝一夕的事情，而是一个潜移默化的渐进过程，它的形成则更多依赖于自我修炼。这好比我们在政治课上能学到政治常识，却不一定能提高政治觉悟一样。QA

人员如果没有实际参与过项目/产品的开发，没有从事过项目管理工作，或是从有些部门抽调来的工作相对比较“轻松”的人员，即便他们熟读背诵了整个过程体系，仍然很难成为企业真正需要的合格的QA。

企业由于成熟度和企业文化的不同，对QA的期望也很不同。比如一个沟通协作差、部门墙林立的企业，QA的软能力，尤其是团队精神和沟通协调能力可能是最重要的要求；对于一个高过程成熟度的企业，对QA的要求则不仅仅是对过程体系的熟知，而要求QA同时具备深入的业务领域知识，并且是一位度量分析的专家。

2.EPG和QA人员的7种素质

EPG，即工程过程组，是过程改进的主体，QA的素质：

1.真正相信过程改进-只有发自内心的相信才能感染别人。

2.自我激励-即便身处逆境，也可以克服不良情绪振作起来。

3.不畏惧失败-我们的任何工作在第一次做时不可能完美。

4.引导和激励其他人-只有几个人的改变不代表整个组织的成功。

5.分清工作轻重缓急层次清晰-平衡工作的长期目标和短期利益。

6.不断充电-不断学习、思考、实践、再学习。

7.开心地工作。

六、总结

企业在建立QA组织时，应根据自身的需要，考虑到企业文化、成熟度等级，以及可获得的资源等因素，因地制宜。“抓壮丁”式地选择QA人员，绝无利于企业的质量体系发挥作用。只有选择了合适的是过程改进实施的重要推动力量，他们应该具备以下7种基本

QA组织形式，QA人员具备相应的能力和素质，才能保证质量管理体系良好地运作，从而现产品零缺陷、工作零错误的最终目标。

第四篇：企业反腐倡廉

企业反腐倡廉、廉政建设

近几年在中国的贪腐案例，敲响了权利失控、取财失道的警钟，每个案例背后既有当事人美好前途的夭折，又有幸福家庭的破碎，使我们深刻的认识到贪腐“红线”碰不得。

作为企业必须强化党风廉政建设，廉政建设是企业快速稳定发展的先决条件，只有企业廉政才有更好的未来。公司领导经常强调要进一步完善制度，加强监督检查，狠抓党风廉政建设责任制的落实，落实重点工程纪检监察派驻制度，扎实开展公司建设领域突出问题专项治理工作，深入学习贯彻党的十八大及十八届中央纪委二次全会精神；认真贯彻执行中央“八项规定”；全面学习领会新党章和《廉政准则》的重要精神和基本内容，深入开展专项治理，纠正不正之风，抓好廉政风险防控工作，建立和完善岗位廉政风险防控长效机制，认真做好案件查处和政风行风热线工作，积极做好2013年廉政建设和反腐败各项工作，为公司快速、健康发展提供有力保障，确保把2013年党风廉政建设和反腐败工作任务分解到人，强化责任，加强监督，创新举措，进一步提高干部职工的廉政防控意识和防控能力，不断提高党风廉政建设工作水平。对此在公司领导的安排下进行了专项的企业廉政建设培训。

公司上下全面履行党章赋予的职责，求真务实，注重创新，不断推进，为企业的改革发展提供了强有力的保证。意识决定思路，思路决定出路，各级党员领导干部只有强化党建、党章、党员三种意识，才能保持政治上坚定，思想上健康，作风上过硬，从业上清廉，行为上规范。坚决反对腐败，铺张浪费，从实际行动出发，建立廉政企业，推进广核文化。

编写人：党恩贵

2013年8月19日

第五篇：反腐倡廉实施意见

玄武区高新区人民法院 二00九年反腐倡廉建设实施意见

2009年，我院反腐倡廉工作要贯彻党的十七大精神，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，认真落实中纪委三次、省纪委四次全会和上级法院反腐倡廉建设工作会议精神，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，以廉政文化建设为载体，以惩防机制建设为重点，以落实“五个严禁”为突破口，全面推进法院党风廉政建设和反腐败工作。

一、进一步提高认识，全面落实党风廉政建设责任制。

1、正确认识当前法院反腐倡廉建设面临的形势和任务，认清法院党风廉政建设的重要性和紧迫性，充分认识反腐倡廉建设对于充分发挥法院在全面建设小康社会中的职能作用，充分认识反腐败工作对于建设公正高效权威的社会主义司法制度的重要意义。

2、以落实党风廉政建设责任制为重点，强化领导干部“一岗双责”，继续落实签订党风廉政建设责任书制度，并根据新形势新任务的要求，充实细化责任书的内容，层层签订责任书及“五个严禁”承诺书。

3、院党组切实担负起政治责任，认真落实党风廉政建设责任制，始终坚持主要领导亲自抓、负总责，分管领导抓好职责范围内的党员领导干部廉洁自律工作。不断完善“四不为”惩防机 制，创新工作思路，完善工作机制，把教育、制度、监督、查办工作逐步系统化、规范化，把反腐倡廉建设推向新水平。

二、切实抓好思想政治教育，大力加强法院廉政文化建设

4、坚持抓好法官党性教育、职业道德教育、理想信念教育、纪律作风教育和廉洁勤政教育。通过扎扎实实地教育，使法院干警牢固树立正确的权利观、地位观和利益观，坚持“为民、务实、清廉、勤奋”，从根本上解决“为谁执法、为谁掌权、为谁服务”的问题。

5、开展廉政文化建设活动。抓好省法院制定的《廉政文化建设二十条》的贯彻执行，充分发挥廉政文化在反腐倡廉建设中的独特作用，进一步促进党风廉政建设和反腐败工作的有效开展。注重创造宽松、和谐、健康、高雅的文化氛围，以文化墙、格言版、警示牌、公开信等形式，展示法官公正高效、清正廉洁、以廉为荣、以贪为耻等现代司法理念，努力使法官在潜移默化中时刻受到廉政文化的浸染。

6、采取行之有效的教育方式和经验做法，发挥廉政典型的示范引导作用和反面典型的警示作用，努力营造风清气正的良好环境。结合实际，创新形式，开展“廉洁法庭”、“廉洁法官”、“廉洁家庭”创建活动。

三、加强体制机制建设，为反腐倡廉建设提供制度保障

7、深入贯彻落实党的十七大关于反腐倡廉建设的新要求，下大力气抓好法院惩治和预防腐败机制建设。按照《山东省高级 人民法院关于建立健全惩治和预防腐败工作机制的实施意见》的要求，狠抓各项措施的落实。

8、充分发挥制度在党风廉政建设和反腐败工作中的导向、惩戒等作用。重点抓好制度的督查落实，紧密结合审判执行工作实际，抓好制度的体系化建设，着力在落实上下功夫。

9、设立纪检监察员，发挥纪检监察员的协调、联络、示范、监督等作用，及时掌握了解各部门干警思想动态的桥梁和纽带，有问题早发现、早处理，防患于未然。

10、坚持廉政谈话制度，从源头上预防腐败问题的发生。根据工作需要，每半年对部分负责人进行一次了解廉政情况谈话，力求使每一位干警都时刻绷紧廉洁自律这根弦。

11、建立重点部门重点岗位重点人员监督教育制度。对来信来访问题集中的部门、岗位、人员，要建立专门档案，加大监督教育的力度，及时进行警示谈话、教育挽救。

四、加强对权力运行的制约和监督，注重从源头上预防腐败

12、加强人民法院内部监督力度，努力建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的审判权、执行权、行政权、决策权等权力运行监督机制。通过实施庭审网上监控、建立执法档案等措施，丰富监督管理手段。

13、继续对办案人员执法执纪情况实行回访制度。认真执行《关于实行办案人员执法执纪情况回访暂行办法》，今年要回访不少于100件案件的当事人，防止违法违纪问题的发生。

14、进一步拓宽监督渠道，完善人民法院与人大代表、政协委员联络制度，严格落实依法公开审判和人民陪审员制度，提高审判、执行工作的透明度。

15、进一步健全违法审判责任追究工作机构。组成常设性的案件评查机构，负责对上级法院改判发回的案件和群众信访反映突出的案件进行评查，对案件审理是否存在问题做出结论，发现苗头性问题，及时处理，以进一步促进案件公正审理。

五、严格落实“五个严禁”，用铁的纪律维护司法廉洁

16、加大对 “五个严禁”规定的传达贯彻力度，要求法院干警熟知“五个严禁”规定及其处理办法，五月份召开一次纪检监督员会，通报贯彻落实“五个严禁”工作情况。

17、进一步加强对“五个严禁”规定的宣传力度，要随同案件受理通知书和应诉通知书一并向案件当事人及其代理人发送、鼓励当事人及其代理人对违反“五个严禁”规定的行为进行举报。

18、对于群众举报的线索，要一查到底，严格按照《关于违反“五个严禁”规定的处理办法》进行处理，该调离审判执行岗位的坚决予以调离，该给予纪律处分的坚决予以处分，该清除出人民法院队伍的要坚决清除，该追究刑事责任的要坚决移送。

19、院领导干部和相关职能部门要支持纪检监察部门认真查处违反“五个严禁”规定的案件，对瞒报不报以及干扰办案的，要坚决追究有关人员的责任。

20、要把查处违反“五个严禁”规定的案件作为今年反腐倡 廉建设工作的重点来抓。坚决杜绝违反“五个严禁”问题的发生。

六、充分发挥纪检监察职能作用，加强查办案件工作 20、要认真落实中纪委《关于纪检监察机关严格依纪依法办案的意见》，充分发挥纪检监察部门的职能作用，加强领导，规范程序，做到有报必查，查实必究。

21、对反映出的违法违纪问题，特别是那些利用审判权、执行权和行政管理权索贿受贿、贪赃枉法、严重损害群众利益的案件，要做到及时立案、及时查处、决不允许姑息迁就。

22、对群众有反映，但问题一时难以查实的，要早打招呼，帮助整改，并及时调整其工作岗位。对违法违纪问题经查不实的，要及时予以澄清，为干警恢复名誉，保护干警工作的积极性。

七、切实加强领导，开创反腐倡廉工作新局面。

23、法院党组要把反腐倡廉建设列入重要议事日程，结合整体工作一起研究、部署、检查、考核、奖惩。

24、院党组要大力支持纪检监察部门开展工作，支持纪检监察部门依法依纪大胆查处干警违纪违法案件，做纪检监察部门的坚强后盾，特别是对违法违纪人员，坚决做到不袒护、不包庇。

25、纪检监察干部要自觉加强思想建设和作风建设，不断提高执纪执法水平，爱岗敬业、勤奋工作，真正树立“可亲、可敬、可信”的形象。

26、大力宣传民主法治、公平正义、诚实守信、廉洁自律、执政为民的理念，使先进的思想理念深入到每位干警心中，提高 干警的的思想认识水平，为高新区经济和各项社会事业的健康发展保驾护航。