管理学期末复习

第一篇：管理学期末复习

一、选择题

1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（B）职能。A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

2、粗略划分，管理有（ABCD）职能。

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

3、下列（C）性质不属于管理的特性。

A.综合性

B.应用性

C.精确性

D.艺术性

4、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（B）工作。

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

5、管理的职能也就是管理工作中所包含的几类基本活动。这些基本活动具有（CD）的性质。

A.彼此独立，分别由不同的部门人员担当 B.各不相同，分别由不同层次的人担当

C.在空间和时间上彼此交融，每一个主管人员都要承担这些活动 D.形式不同而本质相同

6、一艘船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员，实际控制方向和舵手，轮船的设计者或选用者，以及全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。这些是组织中的（A）职能。

A.计划、控制、组织和领导

B.计划、组织、领导和控制 C.领导、计划、组织和控制

D.领导、组织、计划和控制

7、某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（C）工作存在问题。

A.计划职能

B.组织职能

C.领导职能

D.控制职能

8、美国管理大师彼德.德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果仅具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那麽你充其量只是一个技术员。这句话说明（A）A.有效的管理者应该既掌握理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理理论对管理工作的有效性来说，无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D.有效的管理这应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论

9、基层管理人员必须具备（ABC）技能

A.技术技能

B.人事技能

C.概念技能

D.人际技能

10、根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演（B）角色。

A.监听者

B.联络者

C.传播者

D.发言人

11、下列那些因素属于组织所面临的任务环境（AB）

A.竞争对手

B.顾客

C.技术因素

D.经济因素

12、某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断，这位管理人员是（C）

A.高层管理人员

B.中层管理人员

C.基层管理人员

D.无法推断

13、按照X理论的观点，（CD）。

A.凭借宽容和信任可以改进工作

B.人们都有从事生产的基本需要 C.人天生懒惰、需要激励

D.金钱比地位重要

14、“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明（D）

A.人们看问题的角度不同

B.人们所持的心态不同

C.系统的结构决定了系统的整体功能

D.系统的整体功能不等于个体功能之和

15、权变理论是根据（D）的观点提出来的。

A.经济人

B.社会人

C.自我实现人

D.复杂人

16、某建筑工地的包工头王某对其手下的民工采用了一种“胡萝卜加大棒”的管理方法，他常说的口头禅是“不好好干就回家去，干好了下个月多发奖金”，可以认为（D）是不对的。

A.王某的观点与X理论相符

B.王某的观点与泰勒的理论相符 C.王某把民工看成经济人

D.王某把民工看成自我实现人

17、泰勒曾提出差别计件工资制，即完不成定额的按较低的计件单价（如0.5元/件），超额完成定额的按较高的计件单价（如0.7元/件）。对这种方法进行评述是（E）。

A.这种方法从经济上是合理的，但道义上是不合理的 B.这种方法在经济和道义上都是合理的

C.这种方法在经济上不合理，道义上合理

D.以上方法都不合理

E.以上方法值得推广

18、法约尔是古典组织理论的创始人，他提出过著名的管理五大职能，在计划、组织、控制、领导、协调五个职能中，（D）职能是法约尔没有提到的。

A.计划

B.组织

C.控制

D.领导

E.协调

19、某公司总经理认为公司中存在宗派不利于组织目标的实现，宗派是非正式组织，所以非正式组织对公司是不利的。他的推断是（B）

A.完全正确

B.不正确

C.不能判断

D.没有什麽正确与不正确

20、关于非正式组织如下说法中，哪一种是不正确的？（C）

A.非正式组织既可对正式组织目标的实现起到积极的作用，也可产生消极影响 B.非正式组织的积极作用在于可以提供员工在正式组织中很难得到的心理需要满足

C.非正式组织对正式组织目标的实现有不利的影响，应该取缔

D.非正式组织的消极作用的一个方面在于非正式组织的压力有时会造成组织创新的惰性。

21、下列关于正式和非正式组织表述正确的是（B）Ａ．既然有非正式组织，管理者就不应让正式组织存在

Ｂ．非正式组织和正式组织能存在合作关系，也可能存在竞争关系 Ｃ．既然有正式组织，就不应该存在非正式组织 Ｄ．在管理中，管理者可以忽视非正式组织的作用

22、非正式组织是指（C）

Ａ．未经上级主管机关正式批准的组织

Ｂ．未在有关部门登记的组织 Ｃ．由于价值观、性格、爱好等的趋同而自发形成的组织

Ｄ．由于价值观、性格、爱好等的趋同而被上级机关批准成立的组织 23.“好的管理者能变草成金，差者则相反”。这反映了管理学理论中的（C）A.领导素质理论

B.领导特性理论

C.管理万能论

D.管理象征论 24.以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？(B)A.传授信息与新知识，丰富和更新他们的有关概念和理论。

B.灌输本企业文化，改变他们的态度与价值观，使之符合企业使命要求。C.培养他们的岗位职务所需的可操作性技能。D.以上三项都是。

25.“一个企业的管理者的素质，决定了这一企业本身的素质”。这反映了管理学理论中的（C）。

A.领导素质理论

B.领导特性理论

C.管理万能论

D.管理象征论

26.有人说，教师不是管理者，但也有人不同意此观点，正确的观点是（B）A.教师是管理者，因为在教学过程中同样要行使计划、组织、领导、控制的职能。B.教师不是管理者，因为教师没有下属。

C.教师是管理者，因为教师的工作是为实现教学目标服务的，是一种管理工作。D.教师不是管理者，因为没有行政级别而只有职称的高低。27.制约企业长期发展的主要问题为（A）

A.人才队伍的素质与投入精神。

B.资金的筹措与运用。C.产品所处的生命周期阶段。

D.组织结构合理与否。28.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度时（D）

A.立即宣布这些小团体为非法，应以取缔。

B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体。C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。29.一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备（C）。

A.领导技能

B.组织技能

C.概念技能

D.人事技能 30.下述哪一项不属于法约尔提出的管理的五项职能?(C)A．计划

B.组织

C.决策

D.控制 简述题

1、简述管理的科学性和艺术性？

2、什么是管理的效率和效果？二者之间的关系如何？

3、管理的一般环境与具体环境包括哪些因素？环境对管理实践有何影响？

4、明茨伯格对管理者的十种角色是如何定义的？

5、管理者应具有何种技能？不同层次的管理者应具备的技能上有何侧重？

6、泰勒的科学管理理论的主要贡献是什么？

7、人际关系学说的主要观点是什么？

计划与决策

一、选择题

1、在管理的基本职能中，属于首位的是（A）

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

2、计划职能的主要作用是（D）

A.确定目标

B.管理

C.确定实现目标的手段

D.A和C

3、管理的计划职能的主要任务是要确定（C）

A.组织结构的蓝图 B.组织的领导方式 C.组织目标以及实现目标的途径 D.组织中的工作设计

4、可以依据（A）把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。A.决策层次

B.对象

C.时间

D.范围

5、企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有以下特点（D）

A.定性和定量结合 B.趋向与定性

C.模糊而不可控

D.具体而可控

8、实行参与式管理的计划形成方法是（B）

A.从上往下形成的方法

B.从下往上的形成方法

C.由专门计划人员制定计划

D.由各层领导共同制定计划

9、实施目标管理的主要环节是：①逐级授权 ②目标的制定与展开 ③实施中的自我控制 ④成果评价这些环节的逻辑顺序是（D）。A.①→②→③→④

B.②→③→①→④

C.③→②→①→④

D.②→①→③→④

10、实施目标管理的主要难点是（D）

A.不利于有效地实施管理

B.不利于调动积极性 C.难以有效地控制

D.设置目标及量化存在困难

三、简述题

1、什麽是决策？决策有哪些特点？

2、决策过程可以划分为几个阶段？各阶段的主要任务是什麽？

3、计划制定过程有何重要意义？

4、目标管理中的目标制定的原则是什麽？

5、什么是目标管理？实施步骤如何？

组织

一、选择题

1、以下关于组织的说法中不准确的是（D）

A.组织必须由两个或两个以上的人组成Ｂ．组织必须有一定的行为准则 Ｃ．组织必须有既定的目标

Ｄ．任意一个群体都可称为一个组织

2、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（B）原则？ A.责权对等原则

B.统一指挥原则

C.分权管理原则

D.专业管理原则

3、某公司总经理要求下属人员都按他的要求工作，而副总经理也是这样要求下属，结果下属不知如何是好，问题出在（C）

A.总经理与副总经理不信任下属

B.总经理与副总经理不知道这种做法的坏处

C.总经理与副总经理违背统一指挥原则

D.总经理与副总经理有矛盾

4、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的（A）原则。

A.因事设人

B.按产品设人

C.命令统一

D.协调原则

5、如果你是公司的总经理，你奖授予（B）以决策和行动的权利？

A.参谋人员

B.直线人员

C.咨询人员

D.一线员工

6、考察一个组织分权程度的关键在于（D）

A.按地域设立部门 B.按职能设立部门 C.按顾客设立部门 D.决策权或命令权是保留还是下放

7、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（D）

A.管理人员的素质较高

B.高层主管比较开明

C.组织集权程度较高

D.组织分权程度较高

8、摩西带领以色列人走出埃及时，几千人都直接受他领导，因此他非常忙，以致于睡觉的时间都不多，他的岳父建议他把十个人分为一组，十个组组成一小队，十个小队为一个大队，只有大队长才直接被他领导，现在摩西既能工作好，又有休息时间，请问这主要应用了管理的（B）原则。

A.统一指挥原则

B.分权原则

C.控制幅度原则

D.分工原则

9、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（B）

A.正比

B.反比

C.相关

D.没有

10、某企业总经理近来发现信息从基层传递到自己这里所花的时间很长，而且传递到自己这里的信息出现了很大程度的失真，对于整个企业计划的控制工作变得复杂了，下属许多管理人员抱怨自己在企业中的地位渺小。由此可推断，该企业出现这种情况的组织方面的主要原因最可能在于（A）。

A.管理幅度较小，管理层次较多

B.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对企业进行有效管理

C.总经理对企业的管理花费的精力太少

D.企业员工不听从领导，工作部努力

11、管理层次的存在是由于（A）

A.管理幅度的存在B.美学上的原因

C.可使组织更加灵活

D.有利于有效沟通

12、当领导的管理能力较强，下属的工作能力也较高时，则（D）

A.管理幅度应该大些

B.管理幅度应该小些

C.管理层次应该多些

D.管理组织应该松散些

13、管理者的管理跨度，随着管理层次的不同，其一般变化规律是（C）A.高层管理跨度 > 中层管理跨度 > 基层管理跨度 B.高层管理跨度 = 中层管理跨度 = 基层管理跨度 C.高层管理跨度 < 中层管理跨度 < 基层管理跨度 D.高层管理跨度 > 中层管理跨度 < 基层管理跨度

14、某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（B）A.按职能标准划分部门

B.按产品划分部门

C.按地区划分部门

D.设立矩阵组织

15、矩阵结构这种组织形式适用于（C）

A.工作内容变动频繁的组织

B.工作内容比较稳定的组织

C.每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织

D.每项工作的完成需要人手较多的情况

16、面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（A）A.进行组织变革

B.保持组织稳定

C.减少环境变化

D.推动环境变革

二、简述题

1、组织变革的阻力有哪些？如何克服？

2、专业化有何特点？为什么说专业化不能过度？

3、管理幅度和管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？怎样使组织扁平化？

4、什么是直线？什么是参谋？

5、典型的组织结构类型有哪些？各有什么优缺点？适合于哪些情况？

领导

1、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（A）

A.命令型

B.说服型

C.参与型

D.授权型

3、一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当（A）A.提高在下属中的威信性影响力

B.尽量升到更高的位置

C.采取严厉的惩罚措施

D.增加对下属的物质刺激，因为每个员工都是“经济人”

4、依据领导生命周期理论，适合于低成熟度情况的领导方式是（D）A.授权型领导

B.参与型领导

C.说服型领导

D.命令型领导

5、领导者运用权力的最重要原则是（B）

A.慎重原则

B.公正原则

C.例外原则

D.有权不用过期作废

6、“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（D）

A.上下级之间的友情

B.为下属设定崇高的目标

C.为下属的利益不惜牺牲自己

D.了解下属的欲望和需要

7、有些领导事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，这可能主要是因为他忽视了（C）

A.提高自己的领导能力

B.运用现代的办公设施 C.过分集权的弊端和分权的重要性

D.锻炼身体的重要性

8、从管理方格理论中，我们体会到，欲使领导工作卓有成效则应（C）A.采取集权领导注重完成任务

B.注重和谐的人际关系 C.注重组织目标的达成和对职工的关心

D.充分发挥激励作用

9、属于领导者个人的权力的是（C）

A.强制权

B.奖励权

C.专长权

D.法定权

10、某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心。根据管理方格理论，该主管的领导作风属于（B）A.贫乏型

B.任务型

C.中庸型

D.战斗集体型

11、根据权变理论，领导是否有效取决于（C）

A.稳定的领导行为

B.领导者的品质权威 C.领导者能否适应其所处的具体环境

D.是专制型领导还是民主型领导

12、对“领导的本质就是组织成员的追随与服从”的正确的解释是（A）A.将组织目标与成员个人目标很好地结合起来，实现有效的领导 B.运用职权让组织成员按领导者意图办事 C.运用奖励权激励成员实现组织目标 D.运用惩罚权强制组织成员遵守规章制度

13、俱乐部型的领导在工作中主要表现出（A）

A.更多地关心职工的工作与生活和较少地注意管理效率的提高 B.在更多地关心职工的工作与生活的同时，也非常注意管理效率的提高 C.虽不大关心职工的工作与生活，但却非常注意管理效率的提高 D.既不大关心职工的工作与生活，也不注意组织管理效率的提高 促使人们去做某件事的激励力的大小，取决于（C）A.目标价值

B.实现目标的可能性

C.前两者的乘积

D.前两者之和 26.设Qp是某人对自己所获报酬的感觉，Ip是其对自己投入量的感觉；Qx 和Ix分别是其对别人所获报酬和投入的感觉。按公平理论在如下哪中情况下，这个人会对组织的激励措施感到不公平（B）

A.Qp/Ip>Qx /Ix

B.Qp/Ip

C.Qp/ Qx > Ip /Ix

D.Qp/Ip=Qx /Ix

二、简述题

1、简述管理方格理论中提出的五种典型领导方式。

2、领导的影响力由哪两部分组成？

3、权变领导理论的特点是什么？

4、激励的本质是什么？有哪些方式？典型的激励理论的要点是什么？

控制

1、控制工作得以开展的前提条件是（A）。

A.建立控制标准

B.分析偏差原因

C.采取矫正措施

D.明确问题性质

2、一般而言，预算控制属于（B）

A.反馈控制

B.前馈控制

C.现场控制

D.实时控制

3、下面的论述中哪一个是现场控制的优点？（B）

A.防患于未然

B.有利于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 C.适用于一切领域中的所有工作

D.不易造成管理者预备管理者的心理冲突

4、为了对企业生产经营进行控制，必须制定绩效标准作为衡量的依据，这个标准（D）

A.应该有弹性，以适应情况的变化

B.越高越好，从严要求 C.一旦制定便不能改动

D.应尽量具体，最好用数量来表示

6、“根据过去工作的情况，去调整未来活动的行为。”这句话是对下述哪种控制的描述？

B A.前馈控制

B.反馈控制

C.现场控制

D.实时控制

7、外科实习医生在第一次作手术时需要有经验丰富的医生在手术过程中对其进行指导，这是一种（D）

A.预先控制

B.事后控制

C.随机控制

D.现场控制

8、不适合进行事后控制的产品是（B）

A．相机

B.胶卷

C.水泥

D.洗发精

9、如果只能选择一种控制方式，你希望采用（A）

A.预先控制

B.现场控制

C.事后控制

D.反馈控制

三、简述题

1、如何理解计划与控制的基础？

2、控制系统有哪些要素构成？

案例：勤劳的小李

下面的这段话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。

郑东：谢谢你提供这些数据，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？

小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马明和嘉柰搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我这星期每天两点才睡觉。总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情去做。

郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字已有两个多星期了。你说过在星期一准备好。

小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这些数字来麻烦我们，不是吗？（进一步解释他是如何努力）

郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这方面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以便于工作能按计划运转。

问题：（1）在这家公司里，小李属于：（）

A 直线管理人员

B 参谋职能人员

C 高层管理人员

D 基层管理人员（2）认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现： A 计划

B 领导

C 控制

D 组织（3）小李对马明和嘉柰拥有哪知权利？

A

直线职权

B 参谋职权

C 职能职权

D 无法定权力（4）本案例郑东对小李的批评是因为：

A 小李拖延了总部要求的数字，影响了总公司对该公司的评价 B 郑东知道，小李对对未补员心存不满，有意让其难堪

C 郑东利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威 D 郑东要小李从这次事件中明白管理者的职责及授权的必要性

激励理论：王工程师为什么要走？

助理工程师王东，一个名牌大学高材生，毕业后工作已7年，与4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳，技术能力强，很快成为公司的顶梁柱。然而，工资却同仓管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中常有些不平。

刘厂长，一个有名的识才老厂长，提倡“人能尽其材，物能尽其用。”4年前，王东调来时，门口用红字写道“热烈欢迎王东工程师到我厂工作”。亲自交代把“助理”二字去掉。

两年前，厂里有指标申报工程师，王东游条件申报，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问厂长，谁知，厂长却先来找他：“王工，你年轻，机会又得是，”

去年他想反映一下工资问题，但几次想开口，都没勇气讲出来，因为厂长在生产大会上夸他的成绩。“王工，干得不错，很有前途.这确实让王东兴奋。前不久还把一项新产品开发任务交给他。

最近，厂里新建一批职工宿舍，听说数量比较多，王东决心反映一下住房问题，谁知这次又是刘厂长先找他，还向以前，笑着拍着他的肩膀：“王工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，王东对着一张报纸招聘广告出神。第二天一大早，刘厂长办公桌上压着一张纸条：“刘厂长，您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。”

根据马斯洛的需求层次理论，住房、评职称、提高工资和入党对于王工来说分别属于什么需求？

王工的工资与仓管员的不相上下，违背了什么理论？

如果你是刘厂长，请根据有关激励理论来设计一个留住王工的方案。

第二篇：管理学期末复习

管理学----名词解释

第一章

管理: 在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。

管理职能：计划、组织、领导、控制

计划：确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标、制定业务决策、编制行动计划

组织：设计组织、人员配备、组织变革

领导：指导、协调、激励下属，解决冲突

控制：工作绩效、发现偏差、采取矫正措施

效率：只涉及活动的方式，与资源利用相关，只有高低之分而无好坏之分

效果：涉及活动的目标及结果，不仅有高低之分，而且可以在好坏两个方向上表现出明显的差别。管理者角色类别：（人际关系）挂名领导、联络者、领导者，（信息传递）信息监听者、传播者、发言人，（决策制定）企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者

管理技能：技术技能、人际技能、概念技能

技术技能：只使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

人际技能：指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力

概念技能：指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速

正确判断的能力（注：由低向高）

管理者类型：高层管理者、中层管理者、基层管理者

管理环境：宏观环境（一般）---政治+社会+经济+技术+自然、微观环境（具体）---现有竞争对手研究+潜

在竞争对手+替代品生产厂家分析+用户研究+供应商研究、组织内部环境---ＳＷＯＴ

SWOT分析：机会、威胁、优势、劣势分析法的简称（1把内外部环境有机结合起来，进而帮助人们认识

和把握内外部环境的动态关系，及时地调整组织经营策略2使用二维平面矩阵，直观而简单3是人们辩证思考问题4可组成多种行动方案供人们选择）

科学管理理论：提出者：弗雷德里克 温斯洛 泰罗

主要内容：中心问题是提高效率；挑选第一流的工人；标准化操作方法；计件工资报酬制

度；工人和雇主互利合作；计划职能同执行分开，实行科学工作法；职能工长

制；组织机构的管理控制上实行例外原则

主要代表人物：卡尔 乔治 巴斯；亨利 甘特；哈林顿 埃默森

管理组织理论：法约尔（管理过程之父）：《工业管理与一般管理》

14条管理原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从

整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、团结精神

韦伯：（行政组织体系理论）理想化

行为科学理论：梅奥：（霍桑试验）四阶段：工场照明试验、继电器装配室试验、大规模的访问与调查、接

线板接线工作室试验

创新处：工人是社会人；企业存在正式组织和非正式组织；提高职工满足度实现提

高效率的目的第二章

决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过

程

群体决策：组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择或调整（头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法、电子会议）

优点：科学性、产生更多的方案、容易得到普遍的认同、提高合法性

缺点：消耗时间、速度效率低、少数人统治、屈从压力、责任不清

个体决策：指个人在参加组织活动中的各种决策（个体与群体优缺点互补）

德尔菲法：利：匿名性、量化收敛性、反馈性;弊：耗时间

程序化决策：指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策

优：节约时间和精力弊：限制决策者的自由

非程序化决策：指那些非例行的、很少重复出现的决策

确定型决策：指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划

等方法解决（应具备的条件：明确目标、自然状态、行动方案、计算损益值）

不确定型决策：指决策人无法确定未来德中自然状态发生概率的决策（等可能性法、保守法、冒险法、乐

观系数法、最小最大后悔值法）

组织文化：组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风

俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象

决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间、伦理

计划的作用：管理者指挥的依据、降低风险掌握主动的手段、减少浪费提高效益的方法、管理者进行控制的标准

滚动计划法：用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划衔接是十分有

效

目标管理：一种鼓励创新，防止工作中出现互相出现矛盾的目标或根本没有目标的管理方法

重点：让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何

完成这些目标进行充分的沟通

具体方法：目标设置阶段（最高管理部门提出组织的预定目标+进行有关组织+人事决策+确定下

属目标+目标的平衡与调整+目标体系的调整和确立）

目标实施阶段（授权下级部门+加强交流领导+不定期检查）

总结和评估阶段

优点：改善管理工作、组织明晰化、鼓励员工用于承诺和自我实现、形成有效的控制、良好的整

体性

缺点：目标难易制定、强调短期目标、费时间

必要条件：推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础

主管人员积极参与、协调和授权

有效的前景调查和计划活动

目标管理要逐步推行、长期坚持

第三章

组织：两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而组成的有机整体

组织系统的四要素：目标和宗旨、人员与职务、职责与职权、协调

组织工作：维持与变革组织结构、使组织发挥作用、完成组织目标的过程

组织工作的过程：明确实现组织目标所需的各种活动，并对之进行分类（职位与岗位设计问题）；组合各种

活动，形成管理部门或单位（组织结构类型）；职权授予各个管理者（职权配置）；人员

配备或人力资源管理；从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书

组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模与所处的发展阶段（创业+职能发展+分权+参谋激增+再集

权）

组织设计的基本原则：因事设职与因人设职相结合、权责对等、目标统一

组织设计最基础工作：职务设计与分析（植物设计四阶段：专业化、扩大化、丰富化、团队）

组织的管理层次受组织规模和管理幅度的影响

影响管理幅度的因素：主管人员与其下属双方的素质与能力；工作内容与性质；工作条件；工作环境 部门定义：组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、权责分明，有效地达到组织的目

标

部门划分的方法：人数、时间、职能、地区、产品、顾客、技术活设备

组织结构的类型：直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构、直线职能

型组织结构、事业部制组织结构

直线职能型组织结构：特点-自己职权范围内有决定权，对所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，职能部门和人员只是参谋，对下级提供建议和业务指导，没有指挥命令的权力

优点-保证集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，只能高度集中、职责

清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高稳定性

缺点-下级部门主动性积极性发挥受到限制；各成体系没有横向沟通联系，工作易重

复；参谋与直线部门目标不一致易造成矛盾；组织系统适应性较差，缺乏弹性；增加管

理费用

事业部制组织结构：特点-集中决策，分散经营，即组织最高层集中决策，事业部独立经营

优点：组织最高层摆脱具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；

责权利划分明确，易调动员工积极性，提高管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人

才

缺点：机构重复，人员浪费；独立经营，人员交换支援度差；事业部之间易造成竞争，发生内耗；架空领导

采用的基本条件：按专业化原则划分事业部，并确保各自的独立性；事业部之间相互

依存；保持控制适当的竞争；具备管理各事业部的经济机制，避免单纯使用行政手段；

良好的外部环境

人员配备：利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程

工作程序：确定人员需要量，选配人员，考核及评价，制订和实施人员培养计划

人员配备的原则：因事择人、因才施用、动态平衡 管理人员的来源：内部提升：优点-有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被

聘者迅速展开工作；有利于鼓舞士气，调动积极性；组织对成员的培

训得到回报，获得比当初投资更多的培训投资效益

缺点-内部人才质与量无法满足发展需求，将会只去获得一流人才的机会；

近亲繁殖，无创新；大体能力相当的情况会使没有受提拔的人受挫 外聘：优点-有利于招到第一流的管理人才；避免近亲繁殖，带来创新；可避免不受提

拔人员的积极性受挫，避免组织不团结，节约培训的经费和时间

缺点：组织内部员工的士气积极性受到影响；应聘者对组织的历史现状不了解，不能迅速展开工作；重学历、文凭、资质等导致应聘者失望

组织管理人员身份类别：直线主管+参谋主管（参谋关系伴随直线关系而产生的）

直线：一种命令与指挥的关系，是上级指挥下级，有决策与行动的权力

参谋：一种服务和协助的关系，方便直线主管的工作，有思考、筹划建议的权力区分两者的标准：分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用 正确发挥参谋的作用：明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件；

过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情

正式组织与非正式组织的突出区别表现：是否是程序化的和其目的的不同

非正式组织的积极作用：可以满足员工的需要；易于产生和加强合作的精神；帮助正式组织起到一定的培

训作用；规范成员的行为；正式信息通道的补充

非正式组织可能造成的危害：扩大抵触情绪；舒服成员的个人发展；发展组织惰性

委员会管理的优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络 委员会管理的局限性:时效较差；决策妥协；权责分离

怎样科学运用委员会管理：职权和范围要科学；规模要适当；成员要选择；主席要发挥好作用

组织变革的动力：全球经济一体化；知识经济社会到来；消费市场对企业的挑战更直观；企业竞争优势的新来源

组织变革的关键因素：个体（习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工）；

组织（结构惯性、变革点、群体惯性、已有的专业知识、已有的权力关系、已有的资源分配）

虚拟组织-定义:当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织未来共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的组织形态

-特点：传统的企业/组织界限模糊化；流动性、灵活性；建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作；运用并行工程（非串行）；技术上占优势；可看成企业/组织网络

-优越性：跨越空间限制；超越工作时间限制；速度优势；成本优势

组织文化：在一定社会政治经济文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则

组织文化的基本要素：企业精神；企业价值观；企业形象

组织文化的作用：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续、激励功能、辐射功能 组织文化作用机制的特点：评价性、自然性、个体性

组织文化建设应抓好的环节：科学地确定组织文化的内容；宣传倡导，贯彻落实；积极强化，持之以恒 学习型组织-定义：指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织

-特征：拥有一个共同的愿景；多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；

领导者的新角色

-意义：解决传统企业组织的缺陷；为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段；理论解决

企业生命活力问题

第四章

领导-定义：激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程

-作用：指挥、激励、协调、沟通

-权力构成：法定权（担任的职务）、强制权（下级的恐惧感）、奖励权、专长权、个人影响权

人性假设：“经济人”假设（X理论）；“社会人”假设(霍桑实验)；“自我实现人”假设(Y理论)；“复杂人”

假设

领导行为的理论描述:领导方式的理论描述；利克特的四种领导基本方式；斯托格弟和沙特尔的“四分图理

论”；管理方格理论

领导方式：专职式领导；民主式领导；放任式领导

领导的权变理论：领导行为连续统一体理论；费德勒模型；途径-目标理论；领导生命周期理论；领导参与

模型

激励：指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程

需要：指人们对某种目标的渴求和欲望，它包括基本需求和高层次需求

动机：诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程

内容型激励理论：需求层次理论；阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”；赫茨伯格的“双因素理论”（保

健和激励）；麦克里兰的“成就需要理论”

过程性激励理论：期望理论；公平理论；强化理论（正负）

激励方法：目标激励、支持性激励、榜样激励、评比竞争竞赛激励、强化激励、领导行为激励、员工持股

激励、危机激励、企业文化激

群体-定义：两个或两个以上的人为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体 团队-定义：也是群体

团队区别于群体的特征：成员间的紧密合作以及特定的、至高无上的团队目的或目标

群体与团队类型：高层管理团队、研发团队、指挥群体、特别工作队、自我管理的工作团队、虚拟团队联

谊群体、利益群体

如何管理取得高效：激励群体成员实现组织目标、减少群体中的“大锅饭”现象

沟通-定义：指信息与思想在两个或两个以上主体与客体直接的传递和交流的过程

信息沟通基本条件：涉及两个人以上；沟通客体；传递信息的方法

信息沟通的三要素：发送者、接收者和所传递的内容

沟通的分类：按照通道不同-正式与非正式；传播媒体的形式-书面与口头；信息传播的方向-上行、下行、横向；沟通网络的基本形式-链式、轮式、Y式、环式和全通道式

沟通技术：互联网、企业内部网、群件

第五章

管理中的控制-定义：为实现组织目标，以计划为标准由管理者对呗管理者的行为，活动进行检查、监督、调整等管理活动

-目标：限制偏差的累积；适应环境的变化；处理组织内部的复杂局面；降低成本-基本要素：建立控制标准、衡量偏差信息、采取矫正措施

-特点：整体性、动态性、对人的控制并由人执行控制、提高职工工作能力的重要手段-层次：（由低到高）运营+财务、结构、战略

-类型：前馈控制、现场控制、反馈控制

-重要性：任何组织、任何活动都需要进行控制；管理四大职能中所处的地位及其相互关系 制定控制标准：确立控制对象;选择控制重点；控制标准的方法

影响组织工作目标实现的重要因素：环境特点及其发展趋势、资源投入、组织活动

控制对象：人员、财务活动、作业、信息、组织绩效

关键点控制原理：有效控制要求关注那些关键因素，并以此对业绩进行控制

制定标准的方法：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量发现的基础上建立工程（工作）标准

制定控制标准的要求：要使控制便于对各部门的工作进行衡量；建立的标准都应该有利于组织目标的实现；

与未来发展相结合；尽可能体现一致性；有实现的可能性；有一定的弹性

衡量实际工作需注意的问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；确立信

息反馈系统

鉴定偏差并采取矫正措施的过程：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏

措施

有效控制的原则：控制应该同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；具有灵活性、及时性和经济性的特点；控制过程应避免出现目标扭曲的问题；有效地管理控制需要将财

务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合；控制工作应该培养组织成员的自我控制能力

控制的专业领域：预算、会计技术、质量、生产、库存、内外部审计、人事管理

第三篇：文化管理学期末复习

文化管理学期末复习

第一章文化管理学

一、文化产品与文化服务：是一种以提升人们精神生活为目的的特殊产品，包括精神和物质两种形态，是以文化为实体，按照一定的标准生产、再生产、储存、分配并且耗费一定成本的物质或服务。

二、物品的四大种类俱乐部理论 P3政府与文化事业文化产品的本质意识形态属性文化事业的三个层次1998年 2000年10月文化事业的三大特征

三、文化事业管理：各级政府及其行政部门和各种文化企事业单位对各项文化事业和具体文化活动的规划、组织、协调和监督。

第四篇：管理学期末复习2

名词解释、重点概念：管理、管理职能、管理者、管理要素、技术技能、概念技能、人际技能、例外原理、经营与管理、学习型组织、心智模式、知识管理、组织环境、特殊环境、一般环境、正式组织、非正式组织、计划、滚动计划法、领导、法定权、激励、团队、保健因素、激励因素、控制、前馈控制、反馈控制、零基预算、绩效、组织绩效、个人绩效

选择题（含单项选择题和多项选择题可参考《管理学习题与案例》复习

简答题重点问题：什么是管理，你怎样理解管理的内涵；一个有效的管理者需要扮演哪些角色；需要具备哪些技能；管理者与作业人员的区别；效益、效果和效率三者的区别；泰罗科学管理理论的主要内容；法约尔的十四项管理原则；巴纳德的主要贡献及基本观点；马斯洛的需要层次理论；创新及创新的原则；组织文化的构成要素及内容；组织文化与企业伦理的关系；如何正确处理直线和参谋的关系；管理幅度和管理层次以及它们之间的关系；德尔菲法及有优缺点；计划的内容及制定计划的基本步骤；目标管理及特点；领导有哪些特征；领导权利的构成；激励的过程；习得需要理论、公平理论；沟通的过程；平衡计分卡；360度反馈评价法。

计算重点问题：盈亏平衡分析法、决策树法、冒险法、保守法、后悔值法

论述题（考核学生掌握管理学知识和运用知识分析的能力）重点问题：

为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？

你的任课教师是管理者吗？从管理的职能和管理者角色分析。

比较麦格雷戈的X理论和Y理论，及其对管理者的管理风格的影响。

直线职能制和事业部制组织结构的特点，并分析其优缺点。

论述计划的层次体系。

有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？

管理方格理论、领导生命周期理论和费德勒的权变模型。

期望理论、波特和劳尔模型。

比较弹性预算、零基预算、项目预算的差异

绩效的管理过程及评价方法

案例分析题（考核学生综合运用知识分析和解决问题的能力）

可参考《管理学习题与案例》复习

第五篇：旅游管理学期末复习材料

旅游管理基础前言

一、什么是管理，管理学？“管理就是组织人力与物力以实现组织目标的过程。”

管理学是关于管理活动的科学，是从管理实践中总结、归纳，提练出来的一门研究一般管理理论和原理的科学，它从实践中来，到实践去，是指导组织管理活动的基本思想的方法论。

怎样学好《旅游管理学基础》这门课程？

1、多读、博览群书，掌握管理学的基本理论，基本概念，基本原理和基本思想。

2、多思，多动脑筋想。

3、理论联系实际，多练习案例分析，在“参与”管理中学会管理。

第一章管理、管理学与管理者第一节管理、管理学 管理的定义

管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。

这个定义包含以下三层意思：

1、管理的目的是为了实现预期的共同目标。

2、管理的实质是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。

3、管理的作用在于它的有效性

三、管理学

1、管理学概念。

管理学是一门研究一般管理理论和原理的科学，它所提出的管理基本原则、基本思路是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。

2、管理学的特点。

（1）管理学是一门不精确的科学。（2）管理学是一门综合性科学（管理是一门科学）。

（3）管理学是一门实践性很强的科学（管理是艺术）。（4）管理学是一门发展中的科学。

3、管理学的研究方法。（1）归纳法（2）试验法（3）演绎法

4、学习管理学的必要性和重要性。

（1）管理在当今社会中扮演着愈来愈重要的角色。

（2）一旦走上社会，人人不是从事管理就是被人管理，假如你不得不为生存而工作，那么几乎可以肯定你是在某个组织中工作，你将成为管理者或在管理者手下工作。通过学习管理学，你就可以较多地了解你的“老板”的行为方式和组织的运转过程，从而有助于你更好地适应这个社会，增强你的生存能力。

第二节管理者

一、管理者定义管理者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人

二、管理者的分类

1、按照管理者在组织中所处的地位不同，将管理者分为：①高层管理者：对组织负有全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针，沟通和与外界的联系。②中层管理者：贯彻高层管理者所定的大政方针，指挥基层管理者的活动，注重日常事务的管理。③基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，关心具体任务的完成。

2．按照管理者在组织中所起作用，肩负职责的不同，将管理者分为：①业务管理人员：对组织目标的实现负有直接责任，负责组织日常业务活动的计划，组织和原则。②财务管理人员：从事与资金的筹措、预算、核算和投资、使用等有关活动的管理。③人事管理人员：从事人力资源管理，如对人员的招聘、选择、培训和使用、评估、奖惩等工作的管理。④行政管理人员：负责后勤保障工作。⑤其他管理人员：组织中从事其他管理工作的人员。

三、管理者应具备的素质

1．品德。（1）良好的精神素质包括 奉献精神、实干精神、合作精神、创新精神（2）强烈的管理意愿和责任感。

2．知识（1）政治、法律知识（2）经济学、管理学知识（3）心理学、社会学知识（4）工程技术方面的知识。

3．实际能力。管理者应具有三种基本的管理技能：（1）技术技能（2）人际技能（3）概念技能

对于不同层次的管理者，由于承担的主要职责不同，这三种技能的重要程度也不同。

四、管理能力的培养和提高

1、通过教育获得管理知识与技能。2．通过实践提高管理活动。通过实践培养管理人员的方法有：（1）管理工作扩大化（2）管理工作丰富化（3）设立副职或助理。4）案例讨论会与管理研讨会。（5）敏

感性训练。（6）计算机模拟训练。第三节管理工作

一、管理的职能的管理工作。根据教材的提法，我们将管理的职能概括为决策、计划、组织、领导、控制这五项：

二、管理的属性1．管理的自然属性。2．管理的社会属性。

第二章管理思想的演变

现代管理理论的特点和主要观点

根据目前对未来社会、科技、经济、环境的发展预测，未来管理将会出现以下3个特点：

1、将更加注重对组织环境的研究。

2、国际管理研究将会有较大发展。

3、管理方式将随着科学技术的发展发生很大的变化。（1）管理思想是人们对管理过程发生的各种关系的认识的总和，它是由一系列观念或观点构成的知识体系，管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。一个现代的管理人员要进行有效的管理，就必须了解人类管理思想的发展过程。

（2）系统化的管理思想，是在19世纪末20世纪初，随着生产力的高度发展和科学技术的进步，在西方形成并蓬勃发展起来的。在西方管理思想史上，除传统的经验管理思想外，主要的管理思想包括：科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想和权变管理思想。（3）科学管理思想着眼于寻找科学地管理劳动和组织的各种方法，它包括三个不同的学派：科学管理学派（泰罗），一般管理学派（法约尔），官僚组织学派（韦伯）。科学管理学派的核心是认为应采用科学的工作方法来提高劳动生产率；而一般管理理论则注重于管理者用于协调组织内部各项活动、各部门工作的基本原则的研究。提出管理的五大职能和有效管理的14条原则；韦伯则从组织形式入手，提出思想的官僚组织模式。它们都主张管理科学化和专业化，并以提高劳动生产率为研究目的。

（4）行为管理思想把重点放在分析影响组织中工人行为的各种因素上，强调管理的重点是理解人的行为。其代表人物有梅奥、马斯洛•麦克雷戈等。行为管理思想的特点在于把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面出发研究其对管理活动及其结果的影响。

(5)定量管理思想的核心是把数学、经济学和计算机科学用于管理决策和提高组织效率。它有三个分支：管理科学、作业管理和管理信息系统。定量管理思想的特点是：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均以效益作为评判标准；广泛使用计算机作为辅助管理手段。

（6）占主导地位的现代管理思想是权变管理思想，它把研究重点转移到对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理思想是与70年代以来经济活动的国际化、组织的大规模化和环境的复杂多变相适应的，包括系统理论、权变理论、过程理论三分支。

（7）中华民族是一个历史悠久的伟大民族，无论是在古代、近代还是在现代，我国优秀的管理思想，如奇花异草、光彩夺目。遗憾的是，我国的管理思想与实践缺少系统的整理和提高，没有形成像西方那样系统的理论。

（8）我国古代丰富的管理思想，主要有经济管理思想、运筹与决策思想，关于人心理和行为思想，关于领导艺术的思想和关于重视科技的思想。

（9）我国现代管理思想的发展阶段，大致可分为战争时期、学习前苏联时期、总结经验时期、十年内乱时期和改革开放时期。在党的十一届三中全会以前，传统的经济管理思想和体制始终左右看我国的管理，在企业内部管理上，小生产管理方式、家长式的领导作风、不讲经济效益的经营思想有相当大的影响；在分配上，平均主义思想严重；在组织结构方面，长期以来实行以“条条”，“块块”为主的管理体制，削弱和切断了企业间的横向经济联系，使企业无法根据分工协作的原则进行资源的合理使用。改革开放后，这些方面有了较大的改善。（10）作为一名管理者，不仅需要了解管理的发展历史，也要了解管理发展的趋势。未来管理的特点：注重对管理伦理的研究；更加注重对组织环境的研究和国际管理研究，管理方式也将随着看科学技术的发展发生很大的变化。

第三章决策

第一节决策概述-战略与决策

一、决策的概念决策是人们为了实现某一目标而从若干可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的要素：

1、决策者

2、决策目标

3、自然状态

4、备择方案

5、分析判断各备择方案，把握自然状态、方案与后果三者的对应关系，从

中选择最满意的方案。

二、决策的意义与作用

1、决策贯穿于管理过程始终。

2、决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。

3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。

第二节决策程序

决策程序是指从问题提出到决策方案的确定所经历的过程，明确和掌握科学的决策过程，是管理者提高决策成功率的一个重要方面，一般的决策过程分为以下几步：

一、发现和确定问题

二、确定决策目标

三、设计方案

四、评价和选择方案

五、实施和审查方案

六、决策影响因素——管理环境

1、管理环境的定义。管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

2、管理环境的分类。根据各种因素对组织业绩影响方式，影响程度的不同，组织的管理环境可作如下分类：

一般环境因素、政治环境因素、经济环境、社会环境技术环境、任务环境因素

第三节定性决策方法

一、定性研究法

定性研究法是决策者根据已知的情况和现有资料，利用个人知识，经验和业务水平进行决策的方法。

1．头脑风暴法。2．特尔菲法（Telphi）。3．教育交流法。4．集体蹉商法。

二、SWOT战略分析法

SWOT是优势—strength,弱势—weak,机会—opportunity，威胁--threat 的简称。SWOT战略分析法是利用SWOT矩阵，分析决策的优势、弱点，面临的机会、威胁，从而帮助决策者开发出四类战略（方案），即优势与机会匹配的SO战略，弱点与机会匹配的WO战略，优势与威胁匹配的ST战略、弱点与威胁匹配的WT战略的一种定性决策方法。

SWOT战略分析方法可以分为两个步骤：

首先，分别列出企业所面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与弱点；

第二，对企业的内外部的优势与机会、弱点与机会，优势与威胁，弱点与威胁进行匹配，分别导出相应的企业SO，WO，ST，WT四大战

第四节定量决策方法

一、确定型决策方法：量本利法

1、量本利分析：

2、盈亏平衡点分析。

3、量本利分析的应用。（1）判断企业经营状况：（2）预测一定销售量下的利润水平（3）确定企业的目标成本４．多品种生产的量本利分析。（不要求学生掌握）有三种决策方法：（1）按主要产品的边际贡献进行预测的主要产品法。（2）分算法。（3）加权平均法。

二、风险型决策方法１、决策收益表法。

2、决策树法。

三、非确定型决策方法

1、悲观法

2、乐观法。

（1）决策是人们为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策包括决策者、决策目标、自然状态、备择方案、分析判断选择最满意方案等几个要素。

（2）决策在管理活动中具有重要地位，它贯穿于管理过程始终，它的正确与否直接关系到组织的生存与发展，决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。

（3）按照决策的重要程度，决策分为战略决策、管理决策和业务决策；按照决策是否具有重复性，分为常规决策和非常规决策；按照决策的性质，决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（4）决策过程指从问题提出到得到方案所经历的过程，包括发现和确定问题，确定决策目标，设计方案、评价和选择方案，实施和审查方案这几个步骤。

（5）影响决策的环境因素，包括经济、政治、社会、自然和人口及文化教育环境、企业生产经营条件、组织文化等因素。

（6）决策方法分为定性研究和定量研究两大类方法。定性研究法是决策者根据已知的情况和现有资料，利用个人知识，经验和业务决策的方法。定性研究主要有头脑风暴法、特尔菲法、教育交流法、集体磋商法和SWOT战略分析法。

（7）定量研究法是借助数学理论的应用模型，运用现代计算工具，找出决策各影响因素之间的定量关系，并通过最优化方法去解析、评价、优化决策方案的方法。定量研究法分为确定型决策方法—量本利法、风险型决策方法---决策收益表法和决策树法和非确定型决策方法---悲观法、乐观法和后悔值法。第四章计划

一、计划的概念和特点

1、概念。计划是为了把决策付诸实施，预先进行的行动安排。它是决策的具体化和延伸，包括对事项的叙述、目标和指标的排列，所采取手段的选择，以及进度的规定等等，是一项基本的管理活动。广义的计划概念包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况这样的全过程。

2、特点。计划的特点可以用三个“有关”来概括：即与未来有关，与人们的行动有关，与组织有关。

计划可以用七个“W”来表示：Why? —目的；What?—活动与内容；Who?—人员；Where?—地点；When?—时间；Howto?—手段和安排；Howmuch?—资源和条件。

二、计划的表现形式（广义的计划）

1．“目标” 2．“战略”3．“重大措施” 4．“政策” 5．“规章制度”。6．“预算” 7．“规划”

三、计划工作的重要性1．提供方向。2．力求经济合理。3．发现机会与危险。4．统一工作标准。

四、计划的类型

根据不同的分类标准，计划有多种类型。1．根据计划期的长短，计划分为： 长期计划：五年以上、中期计划：一至五年短期计划：一年以内2．按计划制定者层次的不同，分为：战略计划：高层管理者、施政计划：中层管理者、作业计划：基层管理者３．综合计划、部门计划和项目计划。按计划还可按计划对象分为综合计划、部门计划和项目计划。４．指令性计划和指导性计划。

第二节计划程序

一、计划制订的步骤

１．目标的明确。计划中目标的表述应遵循以下原则：（１）具体、可检验。（２）简明扼要，易懂易记。

２．战略或行动方案的制订。３．落实人选、明确责任。４．制订进度表。５．分配资源。

二、计划的审定

计划的审定可以由上级、同事或群众审定，审定内容有：１．计划目标与该组织目标一致性？２．该计划符合政府规定吗？３．计划的前提假设扎实吗？４．具体的预算同计划预计的收益是否平衡？５．能及时取得所需的资源吗？６．完成日期现实吗？７．计划中的各项工作负责人能否胜任？８．如有需要，应变计划行得通吗？ 计划审定通过后，该项计划就可作为正式计划付诸实施了。

第三节计划制定方法常用的方法。

一、滚动计划法

二、运筹学方法

三、投入产出分析法

第四节目标管理（MBO:Management by objectives）

一、传统设定目标方法的缺陷

目标的传统作用：组织最高管理当局施加控制的一种形式。缺点：

1、缺乏员工参与，下层只被动接受，“一纸空文”。

2、非操作性。

二、目标管理的产生背景：

一是40年代后期，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长。二是当时占主导地位的科学管理思想必将强调理性而忽视人性，“命令式管理”的消极性。

三、目标管理的特点

1、明确目标(goal specificity)；

2、参与决策(participative decision making)；

3、规定期限(explicit time period)；

4、反馈绩效(performance feedback)。

四、目标管理的原则

1、Specify：目标是具体的；

2、Measurable：目标是可以衡量的；

3、Achievable：目标是可以达到的；

4、Reasonable：目标是合理的；

5、Timing：有时效性的，可以按时完成。

五、目标管理的过程(论述题)典型的MBO程序包括8个步骤：

1、制定组织的整体目标和战略；

2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标；

3、单位管理者和其上司一道合作确定具体的目标；

4、在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上；

5、管理者与下级共同制定行动计划并达成协议；

6、实施行动计划；

7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；

8、通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。

六、目标管理的优缺点

1、优点：（1）有利于形成激励。（2）有助于实现有效管理。（3）有助于形成有效控制。（4）有利于促进组织沟通和交流。

活性

（1）计划是为了把决策付诸实施，预先进行的行动安排。它是决策的具体化和延伸，包括对事项的叙述，目标和指标的排列，所采取手段的选择，以及进度的规定等等，是一项基本的管理活动。计划的特点可用三个“有关”来概括，内容可用七个“Ｗ”来表示。

（2）计划的表现形式有七种：目标，战略，重大措施，政策，规章制度，预算和规划。

（3）计划工作的重要性表现在：（Ａ）为企业提供行动方向，促使目标实现；（Ｂ）使企业的一切活动经济合理；（Ｃ）发现机会与危险；（Ｄ）统一工作标准。

（4）现代计划的特点是：（Ａ）本身考虑价值和目标；（Ｂ）自我适应，不断变化，同外部政策相配合；（Ｃ）重视创新，在“发明”或创造未来中进行设计；（Ｄ）运用系统化原理，采用各种合理化和综合平衡方法制定计划。

（5）计划的类型按不同分类标准有长期计划、中期计划和短期计划；战略计划和行动计划；综合计划、部门计划和项目计划；指令性计划和指导性计划之分。

（6）计划制订的步骤：（Ａ）目标的明确；（Ｂ）战略或行动方案的制订；（Ｃ）落实人选，明确责任；（Ｄ）制订进度表；（Ｅ）分配资源。计划制订工作完成后，还需进行审定工作。

（7）常用的计划方法有滚动计划法、运筹学法、投入产出分析法、经济计量模型法和系统动力学方法。

第五章组织

第一节组织与组织设计

一、组织的定义组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。组织是人们为了实现共同目标而设计和维持的一种职务结构，并根据职务结构进行分工与合作，确立权力和责任的过程。

为了更深刻地理解组织定义，应注意以下几点：（1）共同目标的存在是组织存在的前提。（2）为了实现组织目标，组织内部必然要进行分阶段分工与合作。（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。

二、组织设计与组织结构

组织设计是指进行专业分工和建立使各部门相互有有机地协调配合的系统的过程。

具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。

2．组织设计的目的设计一个好的组织结构是十分重要的。组织设计应做到：（1）由于每一位员工从事一组有限的专门化工作，有助于员工开发专业技能，从而增进工作效率；（2）明确每一个人要完成的任务和所应承担的职责；（3）由于每一个人都归属于一个指定的工作部门，有助于培养员工对组织的忠诚；（4）由于组织结构规定了各个部门之间的职责关系，每一个成员都知道由谁负责和应该向谁汇报，从而有助于相互之间的协调配合；（5）在一个组织结构中，规定了组织内部正规的信息联系线，因此组织结构的建立应为组织成员提供一张信息联络图；（6）组织结构的建立有助于员工与其他成员建立稳定的工作关系，从而有助于组织的稳定。

3、组织设计的步骤。（1）明确完成组织目标所需进行的活动。（2）将这些活动按某种模式进行归类。（3）建立能使各部门活动相互之间协调的体系。

第二节组织结构设计程序

一、组织结构设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织结构设计的任务是：第一，提供组织结构系统图；第二，编制《职务说明书》。

二、组织结构设计的依据1．战略。2．环境。3．技术。4．规模与组织所处的发展阶段。

三、组织结构设计的基本过程组织结构设计一般包括以下几个步骤：1．岗位设计：工作的专门化。2．部门化：工作的归类。（1）职能部门化。（2）产品部门化。（3）地区部门化。（4）顾客部门化。（5）综合部门化。3．确定组织层次。4．人员配备；人员结构。

四、组织结构设计的原则1．因事设职与因人设职相结合的原则2．权责对待的原则。3．命令统一的原则。

第三节常见的组织结构形式

一、直线制

二、职能制

三、直线——职能制

四、事业部制

五、模拟与分权制

六、项目组

七、矩阵制

八、委员会

第四节组织形式发展

一、虚拟组织

上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。网络的发展推动了虚拟组织的发展。网络本身也是虚拟组织的一种形式，同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。

2、虚拟组织的特征。（1）虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有敏捷性。

（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。（4）虚拟组织存在一定的风险

二、网络组织

1、什么是网络组织。网络组织是一种典型的虚拟组织。网络组织是指拥有一个较小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织开展制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的组织模式。在网络组织模式中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。

2、网络组织模式的特点。

第一、组织的扁平化。第二、组织的网络化。第三、组织的无边界化。第四，组织的多元化。

3、网络组织模式的优势。（1）有利员工相互沟通。（2）有利企业完成知识商品化。（3）增强企业员工团队精神。（4）有助于企业适应快速变化的市场环境。

三、学习型组织

学习型组织具有如下几个方面的特征。（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织由多个创造性的个体组成。（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调“全过程学习”。四是强调“团体学习”。

2、学习型组织的建立——五项修炼

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。彼得·圣吉提出了建立五项学习型组织应掌握的技能—我们也称之为五项修炼。它们使学习型组织演变成一项创新活动。(1)第一项修炼：自我超越。(2)第二项修炼：改善心智模式。(3)第三项修炼：建立共同愿景。(4)第四项修炼：团体学习。(5)第五项修炼：系统思考。

第六章领导

第一节领导理论

一、领导的含义领导是指带领和指导群众实现确定共同的目标的各种活动的过程。领导者则是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。领导和管理有何不同？管理是建立在合法职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自己的最大努力，也可能“出工不出力”。领导则是更多的通过其个人魅力与专长来影响追随者的行为。管理者不一定是真正意义上的领导者，领导者也一定是管理者，如非正式组织中具有影响力的人就是典型例子：组织并没有赋予他们正式的管理职位和职权，他们也没有义务去负责组织的计划和组织工作，但他们却能引导、激励、甚至命令自己的追随者。

关于领导，管理学中主要着眼于探讨管理者如何成为领导者，所谓管理中的领导者指拥有管理职位并能影响他人行为的人（二者兼具）。

二、领导者的作用1．指导作用。2．协调作用。3．激励作用。

三、领导者的影响力

1、职权及其影响因素。

（1）职权内涵。职权是一种法定权，它是由组织正式授予管理者、并受法律保护的权利。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它是同职务相联系的。

组织授予管理者的职权一般包括以下几方面内容：①支配权：②强制权：③奖赏权：

2、影响职权影响力大小的因素主要有：（职权能否奏效，受哪些因素影响）①传统的观念。②职位的左右。③资历的影响。威信及其组成因素。

职权是通过组织正式的渠道发挥作用的。下面介绍一种领导下属的领导影响力。

（1）威信。威信是指由管理者的能力，知识，品德，作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其在组织的职位没有必然联系。威信包括专长和品质

（2）影响一个人威信高低的主要因素有：①品格②才能③知识④感情

四、领导理论

1、领导行为理论。（1）勒温理论：关于领导作风的理论①专制作风：②民主作风：③放任自流作风： 第二节激励理论

1、激励：指激发人的内在动机，鼓励人朝着组织期望的目标采取行动的过程。

二、激励的作用

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1、吸引优秀的人才到企业来

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

3、留住优秀人才

4、造就良性的竞争环境

三、主要的激励理论

1、马斯洛的需求层次理论。

需求层次理论的观点是：（1）人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升；（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础——动机产生的基础；（3）当某种需要得到满足后，这种需要也就推动了对行为的唤起作用。

2、期望理论。

3、公平理论。

四、激励的基本方法

1、工作激励。

2、成果奖励。

3、教育培养。

第三节沟通理论

一、沟通的概念沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。良好的沟通就是思想和信息的交换，它使双方得以相互了解和信任。

二、沟通的条件

要进行沟通，必须具备以下基本条件：

1、要有信息发送者和信息接受者，即信源和信宿；

2、要有信息内容，即信息；

3、要有传递信息的渠道和方法，即信道。除此之外，要进行有效的沟通，还要求满足以下条件：①发送者发出的信息应完整准确；②接受者能接受完整信息并能够正确理解这一信息；③接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。

三、沟通的步骤

第一步：发送者明确要进行沟通的信息内容；第二步：把信息译成一种双方都了解的符号（编码），如语言、文字、手势等信息载体；第三步：通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书面文件、电话等；第四步：接受者对收到的信息进行译码，了解和研究所收到的信息的内容和含义。（有时不发生）第五步：接受者把收到的信息理解后再反馈到发送者那里，供发送者核查；（有时不发生）第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。第七步：接受者按所收到的二次信息采取行为。

四、沟通的形式

1．口头交谈：如开会、面谈、电话、讨论等。

优点：用途广泛、交流迅速、问题反馈快；缺点：事后无记录，信息易扭曲。

2．书面文字：如报告、文件等。

优点：正规严肃，以文字为据，信息保存久；字斟句酌，更准确表达信息内容；信息传递准确性高，范围广。

缺点：花费时间长；水平要求高，辞不达意，反而影响对信息的理解；反馈机制缺乏。

3．非语言和文字形式：如红绿灯、手势、面部表情、眼神、身体姿势等。

优点：直接简单，有助于加强信息的传递；缺点：只能用于内容较简单的信息的传递。

4．电子媒体：如电视、广播、录像、计算机网络等。

优点：迅速提供准确信息，信息存储空间小；缺点：成本高，难以进行信息反馈（如录像、电视）

五、人际沟通中的主要障碍（问题）1．语言问题。2．理解问题。3．信息含糊或混乱。

中国人际沟通中的困难：

1．情感表达的储蓄性。2．思维方式的求全性。3．对他人评价的极端关注。4．对他人的过度怀疑。

六、改善人际沟通的方法

1．要有勇气开口2．态度诚恳。3．提高自己的表达能力。4．注意选择合适的时机。5．注重双方沟通。6．积极地进行劝说。

七、组织沟通的类型

在一个组织中，既有正规的权力系统，又有非正式的人际关系，因此，组织沟通的类型有两类： 1．正式沟通

2．非正式沟通非正式沟通比正式沟通传播速度快，范围大，但随意性较强，信息失真的可能性较大。

1．正式沟通形式。①由上而下的沟通②由下而上的沟通③横向沟通④斜向沟通2．非正式沟通形式。①单线式②偶然式③流言式④集束式 第七章控制

第一节控制的重要性

一、控制的含义控制：指组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。

因此，控制可以理解为一系列的检查、调整活动，也可理解为检查和纠偏的过程。

二、控制的重要作用1．控制是保证组织目标、计划顺利实现的重要手段。2．控制是协调组织内部关系，保证每一项具体工作顺利进行的重要工具。3．组织发现错误，纠正错误的有效工具。

三、控制系统一个组织的控制系统由以下几要素组成：1．控制目标体系2．控制主体3．控制对象

四、控制类型1．按控制点的不同，分为事前控制、事中控制、事后控制2．按控制的性质，分为 ： 预防性控制、纠正性控制3．按控制信息的性质分为 ：反馈控制、前馈控制4．按控制方式的不同，分为：集中控制、分散控制

第二节控制程序

一、控制的基本过程1．确定控制标准。2．进行差异分析。3．采取纠偏措施。第三节控制方式

一、财务控制技术财务控制是前馈控制，也称价值标准控制，是组织生产经营中最常用的一种控制手段，做好财务控制工作，对一个组织合理使用资金，优化配置资源，生存与发展，有重要意义。

1、控制内容。（1）预算控制。（2）预算项目。

二、财务比率控制1．流动比率2．杠杆比率3．活动比率4．获利能力比率

第四节企业常用控制方法

一、进度表

二、网络计划技术（关键路线法）

三、定货控制

四、存货控制

五、质量控制