化战略为执行的基本思路探讨

第一篇：化战略为执行的基本思路探讨

化战略为执行的基本思路探讨

[摘 要]如何化战略为执行，是诸多企业发展过程中必须面对的课题，不同的企业战略，选择不同的执行战略，怎样实现企业战略的有效执行与扎实落地是本文讨论的重点。本文以战略制定与执行落地之间存在的关系为线索，以目前国有企业改革发展中存在的问题为例，从战略分析、选择、制定、分解、执行及落地6个方面提出战略制定与执行落地之间的必然关系，并对“十三五”期间企业战略的有效执行提出解决思路。

[关键词]战略；执行；落地；十三五

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.10.038

[中图分类号]F272.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）10-00-03

研究综述

1.1 研究背景

2016年是国家“十三五”的开局之年，中国制造业目前正处于转型升级的关键时期，同时又处在完成第一个百年目标时间节点前的最后五年，十三五规划对国内企业发展来说，很有可能是最重要的一次五年规划。2015年开始中国经济逐步进入了中低速增长时期，对国内企业发展来说，未来五年是转折、变化、融合的五年，竞争也会变得更加激烈，如何快速适应未来形势，制定有效的战略，已成为所有企业必须考虑的问题。

“十一五”期间受国家宏观经济调控及市场需求增加的影响，国有企业进入黄金阶段，然而快速的发展带来的弊端与掩盖的问题从2010年开始逐步显现了出来。在“十二五”期间部分制造型国有企业受宏观环境及市场结构调整影响收入明显下滑，特别是“十二五”的后三年对国有企业来说更是艰难，纵向来看国有企业在快速的发展阶段企业规模井喷式发展掩盖了很多管理问题，造成国有企业在市场体系、研发体系、管理体系、人力资源及供应体系等方面不同程度地出现了与发展规模相脱节的现象。归根结底还是战略定位与目标不明确，战略牵引与管控不到位，战略的路径与执行有偏差。

1.2 研究意义

本文结合笔者在某国有企业实习期间参与其“十三五”战略制定的实践，分析企业发展中存在的问题，以战略规划过程为线索，主要就如何保障战略牵引、执行战略落地进行研究与讨论。笔者认为未来五年，战略在企业发展中的核心作用必将更加凸显，站到未来看现在的国有企业发展方向，正确的战略与有效的执行将会更加密切地与企业命运相关联。今年国家十三五战略的逐步实施，国有企业梳理自身的发展战略，对未来五年的战略有效执行并落地，起到很关键的作用。

1.3 主要框架与思路

本文共分为五部分，第一部分主要对研究背景及研究意义进行分析；第二部分为战略的制定与执行的关联分析；第三部分论述战略与企业自身特色的有机结合；第四部分是化战略为执行原则及方案；第五部分为全文总结性概述，以及对国有企业未来五年发展的几点建议。战略制定与执行的关联分析

2.1 基本理论

战略制定是企业战略形成的过程，现代管理学认为战略制定至少应包含4方面的内容，即基础分析、企业战略、业务战略、职能战略。

战略执行是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。

2.2 战略制定和执行的分歧

战略制定和战略执行哪个更重要？

观点1：战略制定更重要。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性。他的核心观点包括：战略的本质和意义在于作出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力、物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性。此外，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。

观点2：战略执行更重要。有关战略执行的重要性，很多机构及个人也表达自己的见解。在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

卡洛斯?戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产汽车公司起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点：“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！要精简人事费用请裁员！戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

2.3 战略制定和战略执行相协调

也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略最终并未能有效执行（可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误）而导致衰落的公司也时有发生。但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程，这时应引起企业高层足够的重视。

战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。比如：国有体制下的某公司在“十二五”期间就走了不少弯路，战略牵引不明显，战略执行更是在摸索阶段，导致公司发展步履维艰。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调、相互平衡的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

建立适应企业自身特色战略路径

3.1 企业特色与变革的矛盾与平衡

对于大多数企业来说，不管是企业文化、企业管理，还是组织结构、人力资源都会有自身很鲜明的特色（更准确的说应该是特点）。这些企业特色有的是正向，有的是反向，比如：某公司有着几十年的企业特色文化，其文化让企业职工忠诚度很高，保障了职工的稳定性。但老国企留下的诟病也是不少，程序繁琐、工作交叉导致内耗严重，精益化管理与思维不强。作为于变革期或是战略转型期的企业，企业的发展或战略执行中的变革势必会触碰企业特色，有些是利益关系、有些是人员组织、有些是固有模式或思维定式，对于长期身处在企业中的管理者或是普通职工来说，打破以往的模式都有可能产生矛盾。此时，战略的变革与企业的特色之间就产生了博弈关系，或是忍让、或是对立，两者实际上在企业发展中都是必不可少的，但究竟如何才能让两者和谐并存，笔者认为有三个阶段。

第一阶段是对立期。战略刚导入，部分变革刚开始时相互的碰撞与冲击势必是最激烈的，互不相让也是在所难免。

第二阶段是融合期。此时战略的引导性和企业特色的稳固性两者之间应是处于各有利弊的阶段，部分观点达成共识。

第三阶段是发展期。两者相互协同、相互促进、互补提升。

由此看来，战略发展与变革，从不同程度来说，是对企业优质特色进行强化，对劣质特色进行修正的过程，最终相互平衡。

3.2 主动变革选择企业特色，保障战略有效落地

每家企业都希望制定符合自身发展目标的战略，但很多企业在战略发展过程中，往往是在适应发展，制定的目标往往很难跳出身处环境或自身能力来衡量，大多随波逐流被动前进。这样的企业，市场一旦出问题受到的冲击将会难以衡量。因此，笔者认为主动变革适应发展，扬长补短选择特色在企业发展中尤为重要。

那么怎么样主动变革选择企业特色呢？笔者以某国有汽车零部件制造供应企业为例，提出如下建议。

一是站到未来看现在，发展或培养优势特色。针对不确定的未来，要明确今天怎么做，如何选择具有可持续发展路径，应具备适应未来的哪些能力，修正哪些现有的弊端或短板，放弃哪些习惯或是思维定式，才能在未来赢得一席之地。

二是明确定位识别能力，综合考虑自身资源、研发、市场、竞争、风险及管控等诸多因素，对自己的定位和能力进行深刻的、由内至外的评估，而不是笼统地进行自我评估。

三是与市场保持同步，按照整车企业给定的系统级目标或零件级目标，培养与整车企业同步开展的研发能力，以缩短新车型的研发周期，提高系统配套（即模块化）、系统集成供货能力。

四是保证差异化，培养自主创新能力。从目前来看，整车销售中部分零部件的技术创新或功能创新已经成为整车买点的重要支撑，自主创新及产品特色将成为企业发展的新动力。

五是对竞争者保持警惕，不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为本企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别或是特色一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

3.3 全面评估规避战略偏差

对企业的未来发展总的方向来说，做好长期的、总体性的谋划，从总体上来研究制定企业发展的基本框架，形成企业总体战略，保障并支配企业经营战略和职能战略的制定与实施，形成等分战略的全局性指导纲领。

制定好战略纲领，下一步便是制定好执行战略，当然执行战略会比战略纲领的制定更为困难，借用麦肯锡公司的“十项永恒的测试题”，笔者认为可以很好地规避与阐释路径设计的合理性。

（1）战略是否击败市场。

（2）战略是否激发了优势的真正来源。

（3）战略是否已经细分到每个竞争点上。

（4）战略能否帮助企业超越市场趋势并度过间断期。

（5）战略是否具有独特的视角和远见。

（6）是否已经确定或是解释清楚了战略的不确定性。

（7）战略是否平衡了重大承诺的选择与灵活性和学习的关系。

（8）是否对已经代替解决方案进行了正确且公正的评估。

（9）是否确信要开始行动。

（10）战略是否已经被转化为明确的行动和资源的再分配。

以上10个问题若是能够很好地回答，那么在战略执行过程中就会减少很多困难或是困惑。化战略为执行的原则及方案

4.1 执行战略的五大原则

战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的，企业不解决战略执行力问题，破产只是迟早的事情，没有执行力就没有竞争力，因此，笔者认为“成功=5%战略+95%执行力”，那么做好战略的执行，需要遵循以下原则。

原则一：把战略转化为可操作的行动。在战略的转化中一定要有实际的可操作性，就像上文所说的结合自身特色的优化，达到可以顺利实施的效果。

原则二：使组织围绕战略协同化发展。战略一旦制定，应该围绕战略发展，树立战略流程、人员流程、运营流程，配备合力资源，协同化均衡发展。

原则三：让战略渗透到每一个职工的日常工作。现在很多企业都只是“坐而论道”，并不真正执行战略规划，执行的本质是寻求实现既定目标的最优或次优路径，即战略的充分沟通和宣传。所以说，想到底就要做到底，不但要做到底，还要做到位，这也并非几个高层或是中层明白后就可以做到底、做到位的，让战略渗透到每一个职工的日常工作，它才能够有效落地。

原则四：化战略为持续的流程。以检查督导部门为基础建立执行督办管理机制，建立分层的督办落地流程以及公司级的流程管理部门，落地执行部门根据公司战略组织设计部门实施计划（可广义应用IBSC战略工具），做好对战略目标的衡量、管控、描述、执行。

第二篇：《平衡计分卡化战略为行动》读后感

面向太阳，这是一种非常好的感觉。当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……

平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。

一、平衡计分卡中企业发展战略目标，让员工对未来充满希望。

目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。

那么我们企业的发展战略目标是什么呢？企业帆船将驶向何处？如何描绘出一幅有效的美好蓝图，指出一个可以前进的方向，让企业的每一位员工愿意为之去努力去奋斗，是我们平衡计分卡工作的第一步，也是在开展平衡计分卡工作中首先的定位。我们说，“解决温饱问题”是初级目标，“有车有房”是提升生活质量的目标，“获得社会认可”是实现人生价值的目标。使企业立于不败之地是初级目标，立于世界优秀企业之林是中期目标，永远不在地球上消失这才是企业发展的终极目标。这是一个非常具有感召力的目标，它为我们企业和员工描绘了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己是这个企业中的一员感到骄傲和自豪，也会为此而产生荣誉感。

二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的地位和价值。

实现目标，把企业战略目标分解落实到每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应做哪些工作、工作的标准、完成的时间做出规定，这无疑是对员工工作的明确和肯定。

我们说追求利益最大化是企业的重要目标，但它不是企业的唯一目标。企业存在时间的长短，应该是企业成功的最大特征之一。为了企业长期存在，就需要企业员工紧紧的抱在一起，抱得越紧，就越能承受外界的冲击，越能在世界经济浪潮中乘风破浪。如何产生这样的凝聚力，无疑需要我们企业的每一位员工相互合作，相互肯定，相互欣赏，从而形成一种良好的群体关系，时时刻刻感到自己是群体中的一员，随时保持一种因为有这个群体（团队）的存在而有自己的存在这样一种心态，团队中的个体就会不断的为团队注入动力，就会因为个体的努力促进团队向前发展。打个比方，企业就好比一台机器，虽然不是每个员工都处于关键件和重要部位，但他是企业整体的一部分，就好比机器上的一个小螺钉，一颗指示灯，甚至只是挡住铁削的一块挡板，都会因其作用的发挥保证工作的正常进行。试想，如果螺钉松了，哪怕只是机器罩壳上的一颗小螺钉，如果松动了，机器在运转中就会发出异响，虽然这种异响不会影响机器正常运作，但它无疑会使操作者感到不舒服，也会影响周围的员工,有时候一刹那的分心所造成的后果是意想不到的,因此还存在着一定的安全隐患。再假如此刻正好有外宾或某个项目考察组在现场出现，可能企业的整体形象就会被打折扣，合作项目可能也会因此夭折。窥一斑而见全豹，企业的管理水平无疑会受到怀疑，因此，作为公司员工，哪怕是非常不起眼岗位上的员工，设置了这个岗位或者说把他放在了这个岗位上，就说明他是公司整体的一部分，是实现公司发展战略目标不可或缺的一员。

获得认可和肯定，是每个人的心理需求。员工得到领导认可和肯定，是员工存在价值的体现，员工因此而获得精神满足；领导得到员工的认可和肯定，是成功领导的标志之一，领导也会因此获得激励。

因此，对企业发展战略目标进行分解，把工作明确化，员工按照具体的工作事项和标准完成了工作，也就证明员工的工作得到了肯定，通过这种工作方式的肯定，反映了员工在企业中存在的价值和理由，也折射出员工个人在社会中生存的价值，员工人生的最高境界也因企业的成功得到体现。

三、实现目标，让员工在工作中充满快乐。

要实现企业发展战略的大目标，肯定需要无数个小目标去支撑，把实现这些小目标的具体工作、标准和路径描述出来并把它变成事实，大目标的实现就有了保证。我们把每一个小目标用“岗位说明”和“必做事项”等方式，把那些为实现本岗位目标的工作描述出来，把做这些工作的时间，每一天，每一个时段都固化下来，形成格式和标准，并使之逐一落实，我认为这样做有以下好处：

其一，保证工作有序开展，让员工工作愉快。假如没有岗位说明书和事项及标准的描述，我们可能会不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬没一茬，东一榔头西一锤，忙活一天下来还不知道自己都做了些什么。当我们按照事先设置好的计划开展工作，当每一项工作有效实施后，我们首先感到是完成了工作的快乐，其次是保证了当日工作的完成，再回头看看当日所作的工作，更会有一种成就感——原来我今天完成了这么多工作。

其二，保证员工会做工作，让员工获得工作安全感。员工对照岗位说明找到自己该做的工作（尤其是新员工），并按照标准去完成这些工作，当他完成工作以后，会获得一种成功的喜悦；当他熟悉这些工作并顺利完成之后，他会得到自我鼓励，消除能否胜任本岗位的心理忧虑。

其三，提升工作质量，提高工作效率。会做了，做熟了，工作质量和工作效率自然就会提高，工作起来就会轻松快乐。

其四，激活员工潜力，优化工作流程，改善工作方法。员工在无数次的固定工作实践中必定会摸索出一些更好的方式和方法，自然会提出改进建议，如果建议行之有效，员工会因成功加大对自己潜力的开发，也会因为个人潜力得到开发受到激励，从而形成一种良性循环。如果能够达到这样的境界，平衡计分卡的功能就得到了超值的发挥。

所以我认为，平衡计分卡它是一种工具，更是一种带给员工快乐工作的手段和理念，它为员工设置了前进的方向和通道，也给员工成长预留了上升生空间，它使每一位员工看到希望和未来，都愿意面向太阳朝前走。太阳是美好的，她是我们前进的方向，我们的行动就是共同走向太阳。

每一个员工都满怀激情的快乐工作，这一定是一个充满活力的企业。一个生机勃勃的企业，其财务利润一定会良好，其客户一定会满意，其组织运作的效率也一定会更高，其员工必定会忠诚企业，这样的企业，必定会离自己的发展战略目标越来越近。

第三篇：《平衡计分卡-化战略为行动》读后感

《平衡计分卡-化战略为行动》读后感

平衡计分卡——让员工面向太阳朝前走

莫代玉（组织宣传部）

面向太阳，这是一种非常好的感觉。当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……

平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。

一、平衡计分卡中企业发展战略目标，让员工对未来充满希望。目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。

那么我们企业的发展战略目标是什么呢？企业帆船将驶向何处？如何描绘出一幅有效的美好蓝图，指出一个可以前进的方向，让企业的每一位员工愿意为之去努力去奋斗，是我们平衡计分卡工作的第一步，也是在开展平衡计分卡工作中首先的定位。我们说，“解决温饱问题”是初级目标，“有车有房”是提升生活质量的目标，“获得社会认可”是实现人生价值的目标。使企业立于不败之地是初级目标，立于世界优秀企业之林是中期目标，永远不在地球上消失这才是企业发展的终极目标。这是一个非常具有感召力的目标，它为我们企业和员工描绘了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己是这个企业中的一员感到骄傲和自豪，也会为此而产生荣誉感。

二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的地位和价值。实现目标，把企业战略目标分解落实到每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应做哪些工作、工作的标准、完成的时间做出规定，这无疑是对员工工作的明确和肯定。

我们说追求利益最大化是企业的重要目标，但它不是企业的唯一目标。企业存在时间的长短，应该是企业成功的最大特征之一。为了企业长期存在，就需要企业员工紧紧的抱在一起，抱得越紧，就越能承受外界的冲击，越能在世界经济浪潮中乘风破浪。如何产生这样的凝聚力，无疑需要我们企业的每一位员工相互合作，相互肯定，相互欣赏，从而形成一种良好的群体关系，时时刻刻感到自己是群体中的一员，随时保持一种因为有这个群体（团队）的存在而有自己的存在这样一种心态，团队中的个体就会不断的为团队注入动力，就会因为个体的努力促进团队向前发展。打个比方，企业就好比一台机器，虽然不是每个员工都处于关键件和重要部位，但他是企业整体的一部分，就好比机器上的一个小螺钉，一颗指示灯，甚至只是挡住铁削的一块挡板，都会因其作用的发挥保证工作的正常进行。试想，如果螺钉松了，()哪怕只是机器罩壳上的一颗小螺钉，如果松动了，机器在运转中就会发出异响，虽然这种异响不会影响机器正常运作，但它无疑会使操作者感到不舒服，也会影响周围的员工,有时候一刹那的分心所造成的后果是意想不到的,因此还存在着一定的安全隐患。再假如此刻正好有外宾或某个项目考察组在现场出现，可能企业的整体形象就会被打折扣，合作项目可能也会因此夭折。窥一斑而见全豹，企业的管理水平无疑会受到怀疑，因此，作为公司员工，哪怕是非常不起眼岗位上的员工，设置了这个岗位或者说把他放在了这个岗位上，就说明他是公司整体的一部分，是实现公司发展战略目标不可或缺的一员。

获得认可和肯定，是每个人的心理需求。员工得到领导认可和肯定，是员工存在价值的体现，员工因此而获得精神满足；领导得到员工的认可和肯定，是成功领导的标志之一，领导也会因此获得激励。

因此，对企业发展战略目标进行分解，把工作明确化，员工按照具体的工作事项和标准完成了工作，也就证明员工的工作得到了肯定，通过这种工作方式的肯定，反映了员工在企业中存在的价值和理由，也折射出员工个人在社会中生存的价值，员工人生的最高境界也因企业的成功得到体现。

三、实现目标，让员工在工作中充满快乐。要实现企业发展战略的大目标，肯定需要无数个小目标去支撑，把实现这些小目标的具体工作、标准和路径描述出来并把它变成事实，大目标的实现就有了保证。我们把每一个小目标用“岗位说明”和“必做事项”等方式，把那些为实现本岗位目标的工作描述出来，把做这些工作的时间，每一天，每一个时段都固化下来，形成格式和标准，并使之逐一落实，我认为这样做有以下好处：

其一，保证工作有序开展，让员工工作愉快。假如没有岗位说明书和事项及标准的描述，我们可能会不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬没一茬，东一榔头西一锤，忙活一天下来还不知道自己都做了些什么。当我们按照事先设置好的计划开展工作，当每一项工作有效实施后，我们首先感到是完成了工作的快乐，其次是保证了当日工作的完成，再回头看看当日所作的工作，更会有一种成就感——原来我今天完成了这么多工作。

其二，保证员工会做工作，让员工获得工作安全感。员工对照岗位说明找到自己该做的工作（尤其是新员工），并按照标准去完成这些工作，当他完成工作以后，会获得一种成功的喜悦；当他熟悉这些工作并顺利完成之后，他会得到自我鼓励，消除能否胜任本岗位的心理忧虑。

其三，提升工作质量，提高工作效率。会做了，做熟了，工作质量和工作效率自然就会提高，工作起来就会轻松快乐。

其四，激活员工潜力，优化工作流程，改善工作方法。员工在无数次的固定工作实践中必定会摸索出一些更好的方式和方法，自然会提出改进建议，如果建议行之有效，员工会因成功加大对自己潜力的开发，也会因为个人潜力得到开发受到激励，从而形成一种良性循环。如果能够达到这样的境界，平衡计分卡的功能就得到了超值的发挥。

所以我认为，平衡计分卡它是一种工具，更是一种带给员工快乐工作的手段和理念，它为员工设置了前进的方向和通道，也给员工成长预留了上升生空间，它使每一位员工看到希望和未来，都愿意面向太阳朝前走。太阳是美好的，她是我们前进的方向，我们的行动就是共同走向太阳。

每一个员工都满怀激情的快乐工作，这一定是一个充满活力的企业。一个生机勃勃的企业，其财务利润一定会良好，其客户一定会满意，其组织运作的效率也一定会更高，其员工必定会忠诚企业，这样的企业，必定会离自己的发展战略目标越来越近。

评委点评：“主题鲜明突出，文章结构层次分明，论点阐述有力，是一篇逻辑性较强的议论文。”

第四篇：《平衡计分卡-化战略为行动》读书心得[推荐]

《平衡计分卡-化战略为行动》读书心得

按照学习计划，近日我认真阅读了罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿著，刘俊勇、孙薇译，王化成译校的《平衡计分卡-化战略为行动》，学习心得颇多。由于平衡计分卡理论的逻辑起点是达成组织的战略目标，平衡计分卡在各级各类组织中运用前景广阔，不仅适用于企业，同样适用于行政事业单位。作为一名高校财务工作者，本次读书的主要心得有以下方面：

一、关于平衡计分卡的理论认识

著作的第一章“信息时代的衡量与管理”和第二章“企业为什需要平衡积分卡”清晰地告诉我们需要如何平衡地把控企业或者组织前进的方向。财务指标和非财务指标的结合以及四个层面的综合考量是维持企业健康发展的科学法则。著作的主体部分“衡量企业战略”和“管理企业战略”分别详细介绍了平衡积分卡理论的各个层面、指标以及结构与企业战略衡量的关系和平衡积分卡在管理和实现企业战略中的流程和方法。具体而言，平衡积分卡理论精髓有：

（一）平衡计分卡强调平衡

传统财务评价体系环节单

一、深度、广度等都不够，短期利益和长期发展之间不平衡、滞后和超前指标不平衡、结果和动因之间不平衡、内部与外部环境之间不平衡、静态管理和动态变化间不平衡。平衡计分卡从财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个角度全面评价组织业绩。其中财务指标是企业已经达到的过往业绩，其他三个方面是取得结果的动因和过程，要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，迫使管理者把所有的业绩评价指标放在一起考虑，以助力组织整体战略目标的实现。

此外，平衡计分卡强调战略制定和战略实施间的平衡。财务驱动模式下的诸多不平衡使得战略制定和战略实施环节脱节。客户们存在诸多问题：比如愿景和战略无法付诸行动的；仅有战术性反馈，缺乏战略性反馈；战略未能衔接部门、团队和个人目标；战略未能合理分配长短期资源；

平衡计分卡帮助组织填平了企业战略开发制定和战略实施之间中的一个鸿沟，通过实施上下一致的战略协同，制定考核目标、分配资源、制定行动方案与预算，实施反馈与战略学习流程，从客户和内部优势出发制定战略。转化为特点目标、指标和目标值，并在日后监督实施，为组织提供一个客观的方法来验证组织成功实施的战略设想。通过“阐述并诠释组织愿景战略→沟通和协调→计划并制定目标值→结果反馈和学习”这样的步骤能将组织的战略目标转化系统性战略行动和反馈流程，把战略落实到员工的日常行为中。

（二）平衡积分卡理论的操作优势 1.平衡计分卡是最强有力的战略执行工具

平衡计分卡从组织战略与愿景目标出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核各部门和员工，再与员工能力管理、绩效薪酬考核相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”是指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。

2.平衡计分卡有利于增强组织的战略管理能力

随着经济全球化的发展，市场竞争日益加剧，加强企业战略管理越来越重要。再好的战略若执行不力，就不能得到有效的实现，就不能为企业创造出真正的竞争优势，就不能使企业得到发展。而在实际工作中能否有效实施组织战略，关键在于战略如何落地。平衡计分卡把企业的战略目标转化成可操作的具体执行目标，使企业的长远目标与近期目标紧密结合，并努力使企业的战略目标分解到整个组织的架构中，成为员工关注的焦点和核心，实现组织行为与战略目标的一致与协调。

3.平衡计分卡管理注重团队合作

战略实施中的沟通障碍给众多企业的发展带来了不少的负面影响。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导指标，将其层层分解到公司、部门和员工。这样即能帮助企业形成纵向的目标链外，还能要求企业考虑目标的横向联系。同时，在制定目标的行动计划时要求充分考虑部门之间的协作，促使高层管理者在总的经营目标与不同经营单位存在分歧的领域建立共识和团队精神。因此平衡计分卡把企业总体战略与各个经营单位局部行为方案建立成一个系统的整体网络，促使企业上下齐心协力实施企业战略。

综上所述，平衡计分卡实现了战略管理与日常经营管理的平衡、内部人员与外部人员的平衡、财务指标与非财务指标的平衡以及结果指标与动因指标的平衡，为企业管理带来了一场革命。

二、平衡积分卡理论在高校财务管理中的运用思考

引入战略思维，推行管理会计思维是高校财务管理改革的新趋势。随着高校体制改革的深入，在高校财务管理中引入战略管理会计的思维非常必要。战略管理会计的实施，势必要更加重视绩效的管理和评价，这可以帮助高校的高级管理层在决策更具长远性、前瞻性。在高校的财务管理中运用平衡计分卡的战略分析方法，从战略的角度对学校的发展进行分析，具有积极的作用。同时基于战略管理的管理会计运行，需要加快信息化建设，将人、财、物信息整合在统一的信息平台中，以管理会计理念和技术方法为基础，提供全方位的综合的管理信息。而统一的信息系统的管理也必须借助像平衡积分卡这样的理论作指导，通过推进绩效预算等方法实现高校战略落地。西方国家实践证明，绩效预算是一种可以提高效率、提升效益、实现资源优化的预算管理模式，是管理会计应用的诸多方法之一。绩效预算全过程管理包括绩效目标的申报、绩效运行跟踪、绩效评价、结果应用等环节，而预算绩效管理又可以放在平衡积分卡的理论下设计实施。按照平衡计分卡的理念，结合高校实际，设计出绩效评价指标体系在绩效管理过程中尤为重要。财务指标通常有预算执行率、财政专项拨款执行率、资产负债率、流动比率、人员支出比率、公用支出比率、总资产增长率等；非财务绩效评价指标则包括学校概况、学生管理、教职工管理、科研管理、图书、课程、设施设备、能耗等。学生管理情况有学籍、成绩、入学率、出勤率、辍学率、升学率；教职工情况有教龄、职务、职称；科研管理数据有论文发表量、课题申报和通过率；图书数据有图书馆藏书、电子图书册数；课程数据有课程门数、课程学分、授课时间、课程资源（含课件、录像等）；教室和实验室等使用数据有使用记录、借用记录、维修记录、闲置记录；设备使用和维护数据有设备状态数据、使用和维修记录、管理行为日志；学校能耗数据有水、电等。总之，高校所有的现代化管理都有赖于信息化系统的基础建设和基于平衡积分卡的战略管理实践。

小结

《平衡计分卡-化战略为行动》一书从理论及管理实践出发，科学论述平衡计分卡在组织业绩考核及战略管理中的应用。读后，我对该理论的精髓和实践运用思路有了进一步的了解和掌握。作为一位高校财务管理工作者，我觉得该理论在高校发展战略落地上的作用至关重要，以后力争学以致用，为广西高校发展贡献绵薄之力。

第五篇：领导力教练7步法—化战略为行动

领导力教练7步法—化战略为行动

主 讲：方光华(Paul)（上海交大EMBA总裁班特聘讲师、哈佛大学HBS访问学者、兰州大学MBA研究生上海教育基地负责人）

课程对象：企业副总、部门经理、总监、有管理经验的资深主管、资深专业人才转型管理岗位者、新晋升到高层的管理者、有热情去实践领导力的高管们。授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【课程背景】

领导力教练在企业中极其重要。如何有效触动管理者的内心？如何激发他们对现实问题的反思？如何帮助他们提升自我管理能力？如何强化沟通？如何改善与提升人际技能？如何提升组织绩效等。课程中设计情景实战案例，让管理者深刻体会在企业中如何扮演好角色？如何履行好职能？激发其管理潜能，发挥更大的作用，引导您更好地探寻解决实际问题的最佳途经。【课程价值】

引进美国领导力教练国际课程，领导力7步教练法源于美国通用科技公司CEO麦布莱德先生的成功管理实践。为了更好地培养适合中国企业的领导力教练，结合中国企业管理实践及领导力最佳实践案例，研发出本土化领导力教练课程。企业需要教练，而管理者渴望成为教练，教练主要作用。

1、教练是团队的真正伙伴，他们可以让人们认识到自身独特价值，激励最大限度地发挥价值；

2、一个好的教练可以觉察到伙伴存在的问题，将无意识上升到有意识层面，让伙伴能注意到自我表达的方式及内容如何影响他们的感受和体验。

3、在充满压力、恐慌、焦虑等工作情境下，往往因为负面情绪表达过于强烈而控制了理智，此时教练则能帮助你消除成功路上的障碍，培养和增强他们的积极心态，持续不断地提升他们的生活品质。【培训内容】

步法一：洞察您的团队伙伴

1、我们究竟在管理什么？是人还是事？

2、教练型领导者如何深入员工，走进他们的心灵

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3、教练型管理者与部属之间关系会更加真实和温暖

4、教练型管理者能帮助部属清晰个人价值，澄清他们的付出如何影响

5、角色扮演：教练型管理者有效发问与聆听训练 步法二：熟练使SHAPE教练工具开发团队潜能

1、态度并不能代表一切，但一切都与态度相关

2、SHAPE教练工具应用及演练

3、帮助高度焦虑状态的A型人格

4、掌握不同人格特质群体的情绪、情感、绩效等特征

5、在强烈的情感控制下，我们很容易愚弄自己

6、愉快的心境使人们更具有创造性

7、讨论：如何保持稳定情绪 步法三：积极赢得团队伙伴认同

1、团队不信任您，您将无计可施

2、讨论：如何有效清除团队的疑虑，赢得伙伴信赖

3、案例：西点军校如何打造可信靠的领导者

4、研究：西点军校真我能力培养

5、核心价值观反思

步法四：营造积极的工作氛围

1、学会自我评估工作氛围

2、积极传播正能量

3、讨论一：如何克服影响工作氛围的消极因素

4、讨论二：如何营造教练式工作氛围

5、卓越团队需要全心工作、积极投入的人员 步法五：引导的“杖”

1、教练型领导如何运用好“杖”的功能

2、区分“引导”与“强迫”的管理方式

3、激励与鼓励的管理方式

4、积极领导

5、讨论：为什么现在越来越多的人们厌恶强硬管理方式

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步法六：纠正“竿”

1、“竿”的喻意及象征

2、学会挺身而出保护您的下属

3、将训诫当作一次教导机会

4、警惕四类不妥的批评方式

5、布置任务不跟进等于没有布置 步法七：教练型领导自我修炼与成长

1、根基法则

2、教练型领导的精神境界

3、教练型领导的品格修炼

4、灵性力量及生命意义思考

5、成功教练型领导案例分享 【教练奇迹】

“NISSAN”现在可以认为家喻户晓的汽车品牌，以下为来自NISSAN的作者的报道。在1999年之前的NISSAN就像病死的恐龙一样，一点活力都没有。而在1999年的新老板就任后不到1年的时间，NISSAN的面貌彻底被重新改写。NISSAN从原来的6，800亿日元巨额亏损企业变成盈利3，311亿日元的盈利企业。为什么能在不到1年的时间里，会有这么大的变化？新任老板引进教练技术，形成了一种创新性的经营方式和一个活跃的企业文化，具体教练计划如下： 1）1999年在NISSAN公司选择出年龄35岁-45岁的600多名中层干部，并对他们进行了为期三个月的领导力教练培训与引导，通过教练技巧的挖掘来提升这些中层干部的综合管理能力。2）企业内部教练的大力培养

定期对2500位中层管理者进行教练培训，进行上下级之间1：1教练，从而让NISSAN公司的所有管理者具备了一种发掘下属潜在能力并激发他们发挥潜能的教练能力。【讲师介绍】 方光华(Paul)先生

上海交大EMBA总裁班特聘讲师

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哈佛大学HBS访问学者

兰州大学MBA研究生上海教育基地负责人 曾任上海紫江集团管理顾问 曾任万香国际集团管理顾问 曾任ABB(上海)公司管理顾问 上海市企业家协会理事 上海市工商联协会理事

常年为：上汽集团、通用汽车、通用电气、东风集团、ABB、施耐德、工商银行（上海）、简一磁砖、东方航空、英格索兰、神龙汽车（武汉）、日东电工等企业提供培训。曾在德国莱比锡商学院进修期间考察过奔驰、宝马、西门子、亚马逊等公司。曾三次实地前往美国西点军校开展领导力调研、学习与交流等。

1、爱普生（上海）公司安主任：以管理实践为基础的领导力课程，很容易让我们回到现实

企业中，在反思与解决实际问题方面给我们带来了独特价值，实战领导力课程。

2、中国重汽集团公司王晓华部长：课程有很强实操性，课程中大量鲜活企业实践案例，对我们很有启迪，很有实用性。他山之石，可以攻玉。

3、舍弗勒集团（中国）郎经理：课程之中专门提供的管理工具或表格，指导我们实践工作非常有益的，这个课程很实用，操作性强，很精彩。

4、新希望集团赵总：这个课程的框架严谨、实用，提供系统方法及理念，让我们站在一个更高的平台实践领导力。只要你勇敢放下自己，敞开心扉，课程有很高实用价值。

著有：《九型人格与领导力》（中国财富出版社）、《六维领导力》（北大商业评论）、《西点领导力》（东方影音出版社）、《精益制造5S管理》（东南大学出版社）主讲课程：《领导力教练7步法》（2天）、《企业战略管理实战》（0.5天或1天）

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