第一篇：代理商 体系化建设 公司化运营
在过去的十几年中，伴随着家电行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家电代理商迅速崛起，通过这些年的快速发展，他们建立起了完善的销售渠道，创造了不俗的销售业绩。然而，在迅速做大的同时，这些家电代理商也同样面临一系列经营难题和管理难题，比如市场竞争日趋激烈、产品同质化、消费要求个性多样、市场运作的成本一天比一天高，等等。
那么，在这种背景下，我们的代理商未来到底要靠什么来提升自己的竞争力呢？
我们从2012年中国家电营销年会期间的培训班和大型代理商沙龙会上找到了一些答案。河北南华集团的董事长孙乃树和无锡市倍德瑞电器有限公司的总经理周为分别谈到了代理商公司体系化建设、团队建设和职业经理人培养的话题。他们的演讲和经验介绍使得参会代表产生了很强的震动和共鸣，这两位代理商都是在自身的体系化建设方面做得比较早，也非常成功的代理商，实际上这两位代理商都是把自己的公司办成了一个成功的企业，实现了公司化运作。
有些代理商认为代理商就是夹心馅饼，其中还有很多人是个体户，自己能挣点钱就行了，公司不公司的无所谓。而另外一种情况是从法律和手续层面来看是公司，但由于眼界比较窄的局限，觉得自己的小公司办的还不错，也就没有找到把一个代理商公司办的更好的办法。这种“伪公司化”的形式就是有公司化之名，而无公司化之实，目前在家电代理行业还非常普遍。这两种认识都是片面的，以这种观点去做家电代理，不可避免地要走很多弯路。
而社会发展到今天，讲究效率，以前是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”了，特别是对于中小型的家电经销商来说，速度就是生存，速度就是发展。所以，代理商公司化发展已经成为市场竞争的需要。此外，无论是上游厂家，还是下游零售商，都希望作为中间渠道商的代理商公司能够是一个规范的企业，比如财务要规范，人才要专业化，企业内部协调合理，公司整体性很强，业务流程很顺畅等。厂家的快速发展必然对代理商提出了很高的要求，代理商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求。
因此，既然上下游都有这个要求，如果你的公司还是采取老板一个人拍脑袋，一个人做决策的方式去做管理，一套业务模式包打天下，就很难适应公司规模增长和利润增加的需要，也很难适应与上下游协调发展的需要。
不仅如此，当今时代市场竞争很激烈，代理商公司毛利有限，利润率持续下降，而成本费用却在不断上升，原有的经营管理模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成了代理商继续发展的一大障碍。公司化运作能够迅速提高代理商的整体竞争力和市场开拓力，在市场操作的过程中，通过人力资源的合理分配和团队精神的注重培养，可以明显提高整个团队的经营效率。
然而现实状况却是，多数家电代理商整体公司化程度还不高。目前，很多规模小、实力弱的代理商尚处于非公司化运作阶段，与代理商同行、厂家、零售商的合作规范化程度不高，各自为政，冲突不断。而即便是一些代理商已经开始公司化运作的尝试，但是如果你管理不善，特别是财务管理和人员管理不善，仅有的一部分毛利也会很快地被粗放型的管理方式所消耗掉。或者虽然表面看起来有利润，实际上都变成了库存商品和滞销品，实际上不但不能帮助你赚取利润，往往还会赔钱。
所以，从代理商自身的经营需要和效益提升方面来看，只有练好内功，向管理要效益，才能够在当前保持较好的效益和未来可持续发展的能力。为此，要把自己的代理公司，办成一个真正的具备现代企业基本要素的有限责任公司。当然了，代理商公司化运营和体系化建设是一个比较漫长的过程，人力资源的培养，对产品生产企业理念、长期经营战略的深刻理解，自己公司理念、企业文化、长期经营战略的形成都需要一个很长的时间。在接下来的文章里，我还会围绕代理商公司的体系化建设做更为深入的分析。
第二篇：公司文件-代理商运营制度
大脑银行公司文件
代理商运营制度
1、所有顾客必须填入总公司顾客资源管理系统，一切顾客所有权均按总公司顾客资源管理系统规则进行；
2、所有课程费用及订金均由总公司统一收取，（若代理商代收到顾客的款项必须第一时间上交总公司财务处，否则视为顾客报名无效；报名时间按代理商交钱时间为准，若因代理商没有及时将款项上交总公司而造成的顾客损失，代理商负全部责任）；
3、任何人不得以任何理由降价销售公司的课程及产品，一经调查发现此学员不享受代理价，并且违规代理商必须将费用以开课时课程全价上交总公司，造成所有损失由违规代理商自己承担；若同一代理商出现违规操作次数达到两次，总公司将按照代理协议取消其代理权；
4、代理商必须定期到大脑银行官方网站查看课程价格及开课时间信息，所有课程销售价格和开课时间均按照大脑银行官方网站执行； 各个课程及产品官方销售网址： 《老鹰训练营》：www.xiexiebang.com 《领袖少年特训营》：818.yoao.com 《思维导图讲师班》：biaofeng.yoao.com 引爆生命力—《幸福密码》:nac.yoao.com 《引爆学习力》教材:swdt.yoao.com
5、代理初期与公司签订的代理协议有效期均为1年，如需继续代理必须在代理协议到期前1周与总公司办理续签手续，过期视为代理商自动放弃代理权；
大脑银行 2011年9月20日
大脑银行网站：www.xiexiebang.com
电话：400-700-5058
给全人类的大脑装上最先进的程序
第三篇：企业虚拟化运营
1、虚拟的含义：1.不符合或不一定符合事实的 2.凭想像编造的3由高科技术实现的仿实物或伪实物的技术4.操作系统中所谓的“虚拟”，是指通过某种技术把一个物理实体变为若干逻辑上的对应物，即虚拟技术。例：虚拟处理机、虚拟内存、虚拟外部设备和虚拟信道等。
2、网络组织在资源配置中的重要作用：社会连接着不同群体中的个体，所以传递的信息具有较高的异质性，因此网络组织发挥着信息矫正的作用。网络连接着不同阶层拥有不同资源的人们，所以资源的交换、结语、摄取往往都通过网络组织来进行信息资源共享。在中国计划经济的工作分配体制下，网络组织用于获得分配决策人的信息和影响，所以可以用于充当没有联系的个人之间的网络桥梁。
3、什么是企业虚拟化运营：企业虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
4、信息时代企业为什么要开展虚拟化运营：由于市场环境急剧变化、经济全球化进程不断加快，以及现代信息技术，特别是计算机网络技术的发展和运用，人类经济活动的网络化发展趋势及其变革要求明显增强。同时企业网络组织的不断演进，企业虚拟化运营在20世纪80年代后，特别是90年代以来的迅速发展，已对世界各国的经济发展产生了重要的促进作用。所以作为一种企业运营创新，企业虚拟化运营以其独特的资源配置方式、运营形态，以及所带来的制度创新，使企业赢得了运营优势，获得了经济效益。
5、企业虚拟化运营有哪些具体形式：
1、虚拟生产：企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。
2、虚拟营销。这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。
3、战略联盟：这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。
4、虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。
6、企业虚拟化运营合作中核心企业的主要职能是什么：为企业树立新型经营观念，着力培育自身的核心竞争能力，建设高效信息系统，培养新型学习型人才，通过虚拟经营的组织方式使企业在开放经济条件下做大做强。虚拟企业突破了传统企业的界限，通过实现对资源进行动态配置和优化，来适应新的市场浪潮，更大程度上提高组织绩效。
7、企业虚拟化经营形成的内在动因 ：
1、提高企业的市场应变能力。
2、分担风险并获得规模经济和范围经济。
3、防止过度竞争，编单赢为双赢。
4、打破地区封锁与非关税壁垒。
8、实行虚拟化运营的意义：虚拟经营是知识经济时代的产物，具有对市场全球化、经营一体化和商品经营微利化竞争的适应性。它在经营与竞争中通过企业间的合理分工和相互配合，充分发挥各自的特征和优势，分散企业经营与投资风险，更好的利用了社会资源。在知识经济时代的经营与竞争中，我们的企业要更新传统管理思维，创新经营模式，充分认识虚拟经营对企业现代化经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用。在不断推进技术创新的同时，也要不断地实施管理创新、组织创新，实现在生产模式、管理机制上的飞跃，从而不断地发展和壮大企业。可以预见的是，未来时代，必然是以虚拟经营为主导的经营时代，企业多元化发展战略也必将借助于虚拟经营这个“利器”
第四篇：服装代理商公司化运作模式探寻
服装代理商天生做不大？
——访中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士
许多服装代理商都有过这样的经历，当他们的规模较小时，日子过得很滋润，但随着实力的增强和规模的扩大，日子反而变得紧巴巴了。很多代理商不明白这其中的原由，认为代理商之间只有规模与形式之别，没有本质之分，有的甚至得出“服装代理商天生做不大”的结论。但事实果真如此吗？为了探究其中的答案，记者日前采访了中研国际品牌咨询公司顾问部部长邹郁女士，她就“代理商公司化运作”理念进行的诠释，或许会对大多数服装代理加盟商有所启发。
“瓶颈”从何而来？
记者：目前很多代理商是从个体户发展起来的，相对品牌商而言，大部分都没有完善的公司组织架构和管理制度，这对于代理商的发展是否会有影响?
邹郁：代理商在初创阶段时，老板往往既是总经理，又是业务员、采购员、出纳、会计，大事小事都要亲自去做，这样的代理商只需要一个门面，再加上夫妻两人就可开张。
但随着规模的扩大，代理商从一家店拓展到多家店，从经营一个品牌到经营多个品牌，这时老板开始请人来干，就会有库管、财务、出纳、业务员。但问题是，这种简单的组织，在各个环节上无法得到系统衔接，人员无法按部就班地按系统流程来完成工作任务，从而造成了各种各样的问题，如人员设置失误、职能冲突、团队无法沟通协作等。
记者：这几年，许多代理商在区域市场上，无论资金实力，还是本地资源都十分过硬，加盟店也越开越多，但他们却总觉得生意一天不如一天，这是为什么？
邹郁：大部分代理商一心只想赚钱，并以为代理的品牌越多，加盟店越多，赚钱的机会就越多。但实际上，很多代理商选择代理品牌、开加盟店的过程和结果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，当代理商找准了一个好品牌，但一下子却开了十个甚至二十个店的时候，就会发觉其利润还不如开5个店赚的多，其中的根源就在于资金全被压在存货和店面的成本上了。
“管理”必须跟得上规模
记者：的确，我们也发现，很多代理商规模小的时候运作得很好，但规模一大反而有些混乱了。可问题是，怎么解决这个瓶颈呢？
邹郁：我认为束缚企业发展的瓶颈主要是在管理。就是说，代理商不能根据自己的规模去调整管理。规模小的时候，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，但规模大时,再这样定位，就无法满足发展的需要了。所以，规模不断扩大的代理商此时应尽快解决的问题是管理的升级和角色的转换。其实许多代理商已经完全到了必须进行公司化运作的阶段,完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是因为意识没有转变，担心增加人力成本，可他们却不知，管理的混乱已经吞噬了很多利润、丧失了很多机会。
记者：可是，代理商的转型也不能仅凭着自己以前的经验来经营。
邹郁：你说得很对。一般来说，代理加盟商的经验大部分是开一个店、运作一个品牌的经验，这些经验是代理加盟商在采购、卖货、店面服务等方面的经验。然而，代理商如果要做大，就必须有管理方面的经验。运作规模大的代理业务、操作多个品牌，必需建立起一套完整的终端营销管理系统，这套系统包括：人员分级管理制度、公司组织流程、市场营销规划等。做大市场得先转换“角色”
记者：市场中大部分代理商希望能够发展壮大，不想只被沦为品牌企业的“二道贩”，他们有一种实现自身事业，做企业家的梦想。那么，代理商在转型的过程中，需要做什么样的角色转换？
邹郁：我一直认为，“有多大的老板，就有多大的生意。” 许多代理商做不大，主要是因为他们还不是“管理者”。所以说，代理商要转型、要做大，必须转变自身的角色，必须从个体户的运作方式转变为公司化的运作方式，要转变只是品牌企业产品“搬运工”的观念。代理商借本地市场的资源优势，同样能像品牌企业一样，创造出“金字招牌”，成为行业中的样板企业。经营规模扩大后，代理商的组织结构会开始发生变化，一方面要通过设立相应的组织机构，设立运作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培养更多的人才，对专业人员实行分工负责。另外，要建立完善的公司制度，这样管理起来就轻松得多。
记者：那么，代理商在实现转型并实施公司化运作的过程中，需要具备在什么条件呢？
邹郁：的确，如你所说，并不是所有代理商都可以实现这个转型的，只有已经度过了生存期，处于发展期的代理商才能迈过这个升级门槛。我认为这主要取决于几个方面，一是代理商要有持续发展、做事业这样的愿望；二是自身的原始资金积累结束，市场基础建设已经完成，具备了一定的经营实力，同时具备了稳定的下游渠道成员；三是代理商的管理者必须在经营管理上有一种积极的学习心态。
需要说明的是，代理商在规模较小的时候，市场决策比较简单，但在实施公司化运作后，决策需要经过调研、考察、论证、执行的复杂过程，不是“阵地一声高呼，就能招来百万革命队伍”。所以代理商在实施公司化运作的过程中不要嫌麻烦。比如说，代理商的招商会企划，很多代理商花大力气请来二三百个加盟商，但会后能签约的却寥寥无几。我们为代理商做招商企划，一般要经过调查研究、招商策划、人员培训等多个程序。今年中研公司为杭州成长新天地策划的招商会，虽然只请了不到一百名加盟商，但却与39个加盟商签了协议。
记者：您认为在未来的市场发展中，代理加盟商将会面临什么样的竞争格局？
邹郁：我认为，未来的服装市场将会是两大阵营，一是服装品牌阵营，一是代理加盟商阵营。为什么这么说呢？我觉得，随着自由贸易的发展，国外品牌正逐步蔓延进中国市场，市场上已经出现了不少颇具规模的国际品牌代理商，在未来二、三年，国际品牌必将蜂拥而至，这将对中国服装业代理带来巨大冲击。因为，国际品牌的进入，使其在选择合作对象时一定选择具有经营实力的、规范化运作的渠道代理商。代理商如果有企业规范化的运作，必将在那时抢占市场先机，在国际品牌的合作中占据话语权。所以，代理商要有可持续发展的能力，要抓住市场变革的机遇奋力直追，尽早完成做大做强的使命。
第五篇：运营商互联网化运营探析
运营商互联网化运营探析
1月4日，中国联通集团公司2018年工作会议在北京召开。2018年中国联通要深入推进混改，全面推进互联网化运营，加快新零售互联网化，加快产品互联网化。在同质化竞争的互联网时代，我国电信运营商紧紧抓住企业战略转型发展的关键机遇期，积极进入移动互联网等创新业务领域，借鉴成功的互联网公司模式，摈弃传统思维定式，积极推进公司互联网化运营。
第一，具有互联网思维是运营商进行互联网化运营的前提
所谓互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。这种思考方式不局限在互联网产品、互联网企业、互联网化的运营。因此，运营商是掌控互联网思维六大特征、五个关键词、三个层次。互联网思维的六大特征是大数椐、零距离、趋透明、慧分享、便操作、惠众生；五个关键词是便捷、表达、免费，、数据思维、用户体验；三个层级是数字化、互联网化；互联网模式。
第二，具备互联网企业的特征是运营商互联网化运营保障 运营商互联网运营必须要具备互联网企业的一些特征，这是运营商互联网运营的重要保障，互联网企业一般具有以下几个特征：
一是在企业文化上，互联网企业的企业文化，其核心的特征是平等、开放、协作。在平等、开放、协作的基础上建立起来的组织是无层级、去中心化的组织。互联网时代本身是一个去中心化的时代，比如在传统媒体时代，报纸和电视台是一个传播中心，公众话语权被这些传播中心掌控，但是有了微博、微信之后，任何人都成为平等的自媒体，任何人都有平等的话语权，尤其是微信更是无中心的个人媒体。平等、开放、协作的互联网企业文化，互联网管控较少，更是要去管控化。其中，快乐；鼓励冒险、容错机制；开放的学习氛围；发挥员工的优势和长处；高效沟通等等，都是互联网企业文化的重要组成部分。
二是在运营方式上，根据互联网产品的不同盈利模式，不同的互联网公司制定了不同的运营方式。主要四种运营方式：一是基于用户的。运营的核心指标是用户量和用户的活跃度，所以产品运营的重点要放在新增用户和存量用户保有上，以及提升用户的活跃度。二是基于内容的。通过丰富视频、音频、资讯、阅读、游戏等互联网产品，来吸引用户，提升产品使用频次，增强用户粘性。三是基于数据的。通过大数据分析，及时调整相关产品策略，做到精准营销。四是基于活动的。通过事件、关键节点营销等来达到吸引用户，提升用户活跃度，以达到激励用户使用的目的。
三是要有一个平台，还必须是一个开放的平台，可以接受并且管理用户提交的内容，并且这些内容是服务的主体。更为重要的是让用户可以在平台上开发自己的应用程序，并且提供给其他用户使用。四是规模效应，用户规模庞大，相关信息量多，提供的服务就越多。
五是要有机制体制创新和容错机制，将员工发展与企业发展紧紧捆绑，充分调动员工创新激情和工作热情。
第三，“四化” 是运营商互联网化运营的手段
互联网“四化”是指互联网企业的产品互联网化、营销互联网化、渠道互联网化以及服务互联网化，是运营商互联网化综合运营的必备手段。
一是产品互联网化。以产品为中心向以客户为中心转变，要从传统意义上“产品-市场-用户”到 “用户-市场-产品”的互联化，如中国联通推出的腾讯王卡产品。
二是渠道互联网化。运营商应以平台化思维运营渠道，通过线上与线下渠道相互协同，整合价值链资源，提高渠道效能，并加强上下游产业链建设，互用双方资源，打造利益共同体。如中国联通沃支付，中国电信的翼支什，中国移动的和钱包。
三是营销互联网。利用O2O或B2I2C实现营销方式的互联网化，以线上下单、线下配送，线上体验、线下购买的互联化营销，全面提升客户感知。同时，利用互联网第三方触点，扩大营销半径，触达用户。
四是服务互联网。营商要综合运用的网厅、网上商城、手厅APP、微信公众平台等开始承担更多的职责和服务，运营商必须加快推进服务互联网化的进程，不断完善互联网平台系统，实现线上线下的无缝连接，更好地为客户提供高质量的服务，实现用户价值和用户满意度的不断提升。
第四，互联网运营是运营商互联网化运营重点
目前，中国三大互联网公司的运营的侧重点分别是百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营。产品是把东西想出来，技术是把东西做出来，运营是把东西用起来。笔者认为运营商互联网化的重点是运营。互联网运营包手三个方面：一是内容运营，运营商通过各种平台（手厅、网厅、短厅、微厅）创造、编辑、组织、呈现活动内容，让用户参与到这些环节当中，通过编辑，整合，优化等方式再加工，迅速扩大传播规模。二是用户运营，运营商以价值经营为目标，通过大数据分析，依据用户的消费需求，以精准营销平台为手段，达到提升用户价值的目标。三是活动运营，活动运营主要是指运营商的营销策划，即通过开展各种营销活动，达到拉动某一个或者多个指标的短期提升的目的。
第五、运营商互联网化运营要关注三个重要指标
运营商互联网化运营要在三个关键指标上下功夫，一是拉新,吸引用户为你的产品带来新用户或者流量。带来新用户或流量的手段和途径可以是多种多样的，比如制造传播性的话题和事件，在第三方渠道投放广告，通过自有平台进行自传播等等。因此，在拉新的层面上，一个运营可能会涉及到以上各种手段中的一种或多种。中国联通2I2C产品的推广就是一个比较成功的案例。二是留存，运营商要通过各种运营手段确保用户愿意留下来跟你一起玩。留存所对应的指标叫做留存率，再细一点，还可以再细分为次日留存、7日留存，月度留存等等。三是促活，运营商综合运用各种数据分析，了解用户的喜好，抓住用户的痛点持续扩大影响，并进行CRM管理，用户等级设置，用户激励体系的创建和完善等措施，提长用户活跃率。
作者:雪原
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