全面预算管理建立企业快速反应决策支持系统管理论文[小编推荐]

第一篇：全面预算管理建立企业快速反应决策支持系统管理论文[小编推荐]

[摘 要]

本文从制造型企业角度分析其全面预算管理系统的内容,并提出全面预算管理的逻辑结构,给出了基于全面预算管理建立快速反应决策支持系统的体系结构,并说明在该系统中如何对决策方案进行评估、优化以提高决策的速度和精度。

[关键词]

快速反应 全面预算 决策支持系统

现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。所谓快速反应(Quick Response,QR),是指企业为适应快速多变的消费需求而提出的一种战略思想。它通过联合整个产业供应链,运用条码、EDI等高新技术实现信息流与物流的快速有效传递,达到生产与销售同步,从而快速对消费者的需求做出反应。而对于企业来说,要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式。因为预算管理是实现企业内部控制的一个重要方法。预算监控的内容包括经营活动、投资活动、现金流量等预算,它涵盖了企业经营活动的全过程。全面预算管理是指在企业管理中,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排,可以为管理信息网络化提供节点。基于此,作者提出基于全面预算管理建立企业快速反应决策支持系统的构想。

一、企业全面预算管理系统的内容与逻辑结构

企业进行全面预算管理不仅是一个财务管理的问题,还和信息管理密切相关,因为预算管理涉及的信息量非常大,要加快处理速度,提高处理精度,只有依赖计算机信息系统。因此,需要分析企业全面预算管理的内容和系统的逻辑结构。

1.全面预算管理的内容

全面预算管理的基本思想就是基于历史和现在的数据预算将来的收支情况,达到对企业运作的有效控制。从企业全局来看,主要分为:投资预算、经营预算和现金预算。其中,投资预算与其投资的项目及风险状况相关程度非常高;经营预算主要受企业自身运作的影响;现金预算是前面两项活动(投资和经营)的结果。这其中经营预算涉及的情况相对来说比较复杂,因此受到广泛的关注。

对于制造型企业来说,其经营活动主要包括:产品销售、产品生产、原材料采购。每一项企业基本的经营活动都会带来企业收支变化。经营预算主要涵盖了企业从销售到生产、物料管理整个过程运作情况的预算。根据“以销定产”的思想,先依据客户订单和对需求预测综合确定预计销售量,然后根据预计销售量确定需要的材料和设备、人工能力,在生产部门预算出预计的加工费用,在物料管理部门预计出材料费用,加工费用和材料费用共同构成产品的制造成本,然后预算出销售费用、研发费用和其他管理费用,将这些费用按照一定规则分摊到产品上形成产品成本。

2.全面预算系统的逻辑结构

针对制造型企业的特点,作者认为其全面预算管理体系应包含以下几个部分内容:经营预算、财务预算和财务分析和成本控制。其中财务分析和成本控制是基于经营预算和财务预算的,是对数据的进一步挖掘和分析,以期能为决策者提供更多科学有效的数据。该体系结构是一个闭环体系,在这个体系里,决策者可以反复测算不同的方案,为后面要实现的快速反应决策支持打下了基础。

二、基于全面预算管理的企业快速反应决策支持系统

在实现全面预算管理的基础之上,可以避免传统预算管理方式下存在的问题建立企业快速反应系统。所谓快速反应是指能使得企业快速应对市场需求变动。在企业基础信息系统支持下,全面预算管理能整合企业所有经营活动产生的信息,利用计算机可以对拟订的决策方案进行快速而精确的运算,从而为决策者提供快速反应的依据。如果市场有任何的变化,只需将变化的信息输入到系统,系统便可很快地重新计算,决策者依据这些计算的结果,可以迅速地制定应对策略。

基于全面预算系统的快速反应系统不再采取各个部门各自做预算然后上报的方法,而是直接由决策层通过讨论,借助系统做出预算,其他部门可访问获得相关数据。部门和部门之间通过系统来共享数据形成联系,而非传统地通过数据联系。该系统主要通过对决策方案进行精确而快速的评估和优化来达到决策支持的快速反应。主要功能有:

1.决策方案的生成企业在某一期间关于销售、生产和采购整个运营过程的计划称做企业决策方案。企业决策方案的生成需要多方面数据的支持,以往企业通常是各个部门各自为政,取到的只能是局部最优,采用基于全面预算系统的快速反应机制不再采取各个部门各自做预算然后上报的方法,而是直接由决策层通过讨论,借助系统做出预算,形成相关决策方案。

企业决策方案形成主要步骤有:

制定销售策略→制定生产策略→制定采购策略→制定财务管理策略→全面预算

以上前面4步是方案的形成过程,而全面预算是对前面4步形成的方案的检验,同时也是前面4步策略制定的依据。

销售、生产和采购三个决策支持子系统提供的销售策略、生产策略和采购策略(这些策略是环环相扣的)形成了一个完整的企业运营策略,然后通过全面预算子系统对这个决策方案进行利润、现金流和资产负债预算,同时提供财务分析数据和成本分析数据,这就形成了一个可供参考的企业决策方案。在以上这四个系统都建成的前提下,一个决策方案的形成是非常快速的。

2.决策方案的评估

要对决策方案进行合理的评估必须应用一套合理的评估体系,该评估体系应该能够对拟订的决策方案做出科学的评价,以利于企业实际运作。本研究中引用证券公司对企业评价的指标体系。该体系主要从盈利能力、偿债能力、现金能力、资产负债管理能力、成长能力5个方面对企业进行评估,在评价方案时可以采用这5个指标,然后对每个指标根据其重要程度分配不同分值以利于计算。在对企业决策方案进行评估时,先计算出方案对应的指标值,拿这个值和行业平均值进行比较核算其分数。

3.决策方案的优化

为了达到企业运作目标,需要对决策方案进行优化。根据企业发展的目标不同,按目标多少不同划分为:单目标决策和多目标决策。

(1)单目标决策方案优化分析

单目标决策指针对的决策问题只有一个目标,如利润最大化或成本最小化。单目标决策优化可以采取线性规划模型进行优化。

(2)多目标决策方案优化

随着市场经济快速发展,企业目标不再是单纯地追求利润最大化或成本最小化,而是企业价值最大化。企业价值包括多个方面:经济的、社会的、环境的等等。每个方面都成为企业发展中不可忽视的追求目标,而这些目标具有不可公度性(指各个目标没有统一的度量标准,难于比较)和矛盾性,这类决策问题属于多目标决策问题。本研究采用了层次分析法模型和TOPSIS法模型对该问题求解。

三、结束语

在全面预算管理的基础上建立快速决策支持不仅需要企业基础信息系统的支持,还需要与销售、生产、采购决策支持子系统整合,所以,对企业信息化程度提出了较高的要求。在当前信息化脚步不断加快的前提下,作者相信,要在企业应用实施基于全面预算管理的快速决策支持系统在技术上并不会有太大的难度,最主要的阻碍可能还是来自于企业管理者对管理模式和管理思想的运用。

参考文献:

[1]Rajan Suri,QRM and POLCA:A Winning Combination forManufacturing Enterprises in the 21st Century,Technical Report, Center for Quick Response Manufacturing, May 2003,1~30

[2]Leslie Shalabi,Quick Response Manufacturing,www.xiexiebang.com

[3]余剑舒 王水编译:企业快速反应与快速反应系统.市场与电脑,1998年7月,28~30

[4]徐一飞:以预算管理发展现代企业内部控制.上海会计,2001年2月,35~37

[5]易晓斌 王 玮:关于集团企业全面预算管理的探讨.中国煤炭,28(2002)4,21~23

[6]宋福根 袁德玲:销售优化决策与控制系统的应用研究.微型电脑应用,20(2004)

[7]蒋保权:企业快速反应机制实践.中国机电工业,2002年第16期,32~33

[8]高 原 霍国庆:企业快速反应能力研究的三种视角.管理现代化,2004年第2期,34~38

第二篇：商业银行全面预算管理分析论文

摘要：作为商业银行内部控制体系的有效手段，全面预算管理问题一直是人们的关注热点问题，只有解决了商业银行全面预算管理的问题，提升商业银行全面预算管理水平，实现商业银行的可持续盈利和长远利益的最大化，从而提高商业银行的市场竞争力。

关键词：商业银行；预算管理；问题探讨

一、全面预算的意义

全面预算的意义主要有：

1.优化成本收入比

在预算编制工作中，通过监测和分析银行的“入”和“出”之间的变化走向，从而对银行的收入支出情况进行管理。从各项业务上来入手管理，防止银行的总成本出现泛滥，有利于实现优化商业银行收入成本比例。2.促进风险管理通过前一年的预算情况来预判第二年的经营情况，可以让潜在风险暴露出来，这样便于决策者采取防范措施，从而规避风险。

3.提高资源利用

在全面预算管理中，通过锁定利润最大化的目标，商业银行就可以实现有限的资源的最佳配置，防止资源浪费和低效资源使用率。

4.提高战略地位

从战略角度看全面预算管理，就能发现更多的可能，通过分析预算与实际运行中差距和不断调整，从而帮助银行调整战略规划，提升银行的发展战略地位，协调好全面预算与银行的战略目标之间的关系，同时，商业银行也需要全面预算管理，来确保银行的经营战略的有效实施。

二、当前商业银行的全面预算

1.建立治理架构

一个科学规范的预算管理体系治理架构可以起到指引商业银行的经营导向朝向稳定发展。治理架构主要有五个部分组成：董事会、管理层、财务部门、分支机构和其他部门。董事会，即最高决策角色，是全面预算方案的终极拍板层。管理层的工作是组织和预算日常的经营管理，并定期向董事会报告。作为全面预算的具体策划方和管控方，财务部门的作用主要在于贯彻落实制定的全面预算方案.作为全面预算的实施方，分支机构的工作在于落实全面预算的具体工作，是一个落实结果有最终解释权的部门，相关部门的主要任务在于协助以上部门，从而确保全面预算的顺利实施。

2.编制预算计划

编制预算可以分为两种模式，一是自上而下的机构预算计划，即编制预算计划环节中，商业银行战略首先被转化为经营目标，并被下发到分支机构和其他部门来实施。商业银行要实行全面预算，首先要保证银行原有的经营计划和分行的经营计划运作正常。另一种是自下而上的产品预算计划。其中可以运用多维度思想，明确各个维度（比如：条线、机构、产品、客群）的收益成本预算值，从而明确产品产生的各项收支的预算；还要运用多维度思想明确因管理而产生支出的资金的预算；在充满信用风险的市场经济上商业银行也要对自身和信贷客户的资本要求进行预算，主要有资本减少、客户违约、控制不良贷款三大板块。通常编制预算工作的所需时间为一年之内，并在第二年初开始实施。

3.控制预算

一旦董事会认定预算编制工作完成后，在商业银行内部便具有了最权威效力，预算方案将成为商业银行近期内的主要达成目标。只有严格的按照预算方案来实行才能够确保预算是充足的，经营单位就以宏观的预算方案为基础，确定本单位在实际生产经营活动中的具体细节，通过合理配备人力、物力资源、开展市场营销等，从而确保全面预算管理的贯彻实施。这时候财务部门的工作即监督，保证预算的落实，通过适时监测具体的预算实施情况，确定预算实施效果，并在一定情况下采取合理的方式来管控预算和调整预算，让预算不出现过度松懈或过度紧绷的情况。实施全面预算的意义在于不断的引导业务朝较为健康的方向发展，需要注意的是预算工作不应当是内部管理的绊脚石。

4.评估预算执行结果

财务部门可以通过多次召开预算分析会来评估一段时间内全面预算的进展情况，一旦发现实施过程中存在问题则要实时提出改正，若发现收入和成本与预算比较，存在较大的差异，银行高层就需要做出相应的干预措施，可以把预算评估报告中发现的问题为干预对象，最大程度降低损失，确保银行目标能够顺利完成。反过来，作为编制预算的检验指标之一，预算评估通常以事后检查的方式来判断预算编制是客观科学的，还是错误的，预算评估也可以用来考核员工绩效。只有对预算方案进行评估，才能够明确下一轮的全面预算计划要如何编制，如何才能够更好的完善当前的预算计划，让预算工作不是流于形式，而是真正的贯彻落实预算计划。

三、商业银行预算管理的相关领域

1.会计管理

作为商业银行管理会计理论体系中的重要组成部分，全面预算管理包括了确定经营目标、编制预算计划、评估预算效果、对预算计划的结果进行考评等几个环节，环节的设置原理与会计管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理论相类似。商业银行的全面预算以战略预算为终极目标的思想、精细化管理、资源合理配置等理论有异曲同工之妙。

2.风险管理

当前的商业银行都在实施巴塞尔协议。巴塞尔协议中着重强调了资本管理部分。而资本管理对资本的规划完成度要求十分的高，要做到科学高效的规划，通过对分子监管资本和预测在正常和压力情景下的分母风险加权资产，才能够充分的预测未来的资本充足率。而这种风险管理方法的前提基础：商业银行的理性的预算。

3.资产负债管理

资产负债管理的重要性是不言而喻的，它贯穿了整个全面预算管理的全程，银行只有有机地融合资产负债管理与全面预算这两者，才能够从不同角度来了解商业银行收入、成本的过程和财务风险的大小，明确资源投入和价值产出之间的关系，使商业银行达到高效运行。

4.内部审计

在预算计划制定好后，在商业银行内部的权威性就是不容侵犯的，每个部门开展工作的前提即预算方案，生产经营的标准即预算中的指标，一旦全面预算管理的水平提高了，银行的内控水平也会相应的得到提高。银行的内部审计工作的审计标准可为预算政策，通过审核各具体领域，比如：对相关经营机构进行审核，重点审查其经营活动的展开是否与预算方案相悖，后期则以跟踪调查的形式来确保预算工作实现了预算调控。

参考文献

[1]徐义明，孙方社.企业财务风险识别研究[J].财会通讯，2015，（17）：96-98.[2]马萌.高新技术上市公司财务风险识别研究[D].西安建筑科技大学，2013.[3]张友棠，黄阳.基于行业环境风险识别的企业财务预警控制系统研究[J].会计研究，2011，（3）：144-145.

第三篇：企业全面预算管理之我见(读后感)

企业全面预算管理之我见

班级：2010年财务管理本科班姓名：陈玉兰从国外大企业经营的实践看,企业能否健康发展的关键在管理,管理的核心在财务。针对目前企业管理普遍存在的突出问题，许多企业已深深地认识到，随着市场经济体制的不断完善，企业竞争日益激烈，面临的财务风险也愈来愈大，企业如何规避风险？加强管理是企业永恒的主题，利用信息化手段实现财务与业务一体化，切实把企业管理的各个环节和各项收支来源，都纳入到财务预算的监控范围，全面推进企业预算制度。全面预算管理，在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用。煤化集团成立以来，我深深地感受到全面预算管理在企业整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。在工作实践中，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，谈谈本人对企业如何开展全面预算管理的一点浅显思考。

一、成立完善的组织机构

（一）全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自

1觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作

预算责任网络是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

二、全面预算管理，重在全员参与

为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个车间、每个班组、甚至每个职工，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，并与其经济效益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。另外，预算管理是由若干要素组成的体系，各个要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面预算管理的完成必须依靠所有部门、所有员工的共同努力。

三、加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常

规财务会计信息的范畴。不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，不仅要求企业整体信息，还要求分部信息，以及企业内部和外部信息等等，要及时满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的。同时，由于预算指标大多是以往财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，就会失去可比性，对预算指标的制定产生误导。如果会计信息不准确、不及时，就无法及时地将预算执行的进度和结果反映出来，无法与标准进行对比。例如，煤化集团成立后下发了多项财务管理制度，统一了财务管理和会计核算，统一资金管理和财务软件，统一信息化平台，总公司可以随时在线查询任何一家二级、三级公司的财务账，通过网络直接对子分公司实施管理和控制，提高了财务管理的规范化和高效化，更可以在事中监控，从而达到预算管理的目的。

四、现金流预算管理是进行预算控制的重要手段

为了真正实现预算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整严密的现金流预算控制无疑是最佳选择。预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要求的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。以煤化公司为例：公司成立后，为了确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控，坚持“以收定支，收支两条线”原则，确保资金运用权力的高度集中，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。账户高度集中，支出户通过总公司的财务公司结算，收入专户以自动划款方式实现“零余额”管理，将资金沉淀量降至最低。事实证明，进行资金的集中统一管理，是非常有效的手段。杜绝了没有预算的费用支出，保证成本费用目标乃至全面预算管理目标的实现。

五、科学合理地编制预算把握预算内容编制的重点

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。

预算的编制过程既是目标细化和责任具体落实的过程，又是资源的配臵过程。这些均应在所编预算的内容反映出来。预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点和切入点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行“的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

六、模拟内部市场核算，做好预算目标的分解落实

围绕煤化集团公司的战略目标，目前大力推行的企业“内部市场化”项目管理，也是完成预算目标的重要措施。所谓“内部市场化”就是把市场机制引入企业内部，通过划小核算单位，使公司内部各级市场经营主体之间、各生产工序之间、各基层单位和有关专业部门之间的行政性协作服务关系，转变成有偿服务的经济关系，依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前通过挖掘潜力，测算出每道工序（环节）的目标成本。对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实到科室、班组和职工个人，通过市场机制的利益导向作用，充分激发各级市场主体单位的生产经营的自觉性和主动性，激发企业活力，降低生产经营成本，提高经济运行质量和效率，全面提高公司经济效益。

七、建立有效的控制机制 确保预算管理体系真正发挥效益

没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣，因此，预算控制是预算执行的关键点。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。

1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。

2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清

月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。先签订集团的总体预算；董事长与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基层预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施等。

4、各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。

5、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团董事长预算管理办公室。报告至少包括以下内容：

（1）本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）对差异进行具体分析，产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

总之，企业集团在发展战略上深化改革、优化资源配臵、推进结构调整，科学地实行预算管理，是提高企业经营效益的有效措施和必然选择。

第四篇：连锁商贸企业全面预算管理应用

连锁商贸企业全面预算管理应用

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。

第五篇：企业全面预算管理学习心得

全面预算管理学习心得

5月10日我参加了《构建企业全面预算体系课程》。通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和经营目标拟定预算目标，编制预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及

奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。