执行力的层次层面

第一篇：执行力的层次层面

最近几年，关于企业管理的“执行力”的问题比较热，甚至演化称为世界性的话题。过去推行全面质量管理的时候，大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执行保证”的工作模式。现在的一切有关执行力的新观点，都可以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。

本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释一下执行力的问题。

通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。当把执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。但是如果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执行能力。此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力和权力方面出现了问题。这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力，再加上有做事的能力，则此事必成。执行动力属于“必要性”，执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。

我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。任何人的行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的的行为。故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第一方面：执行动力。动力来自两个方向——推动力和拉动力。人的行为的原则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当中了。所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成被迫向相反的方向运动的动力。谈论执行力的书籍文章会强调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问题。

简单通俗地说，动力的两个方面就是“胡萝卜+大棒”，至于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行为品质了。

一个组织在“执行”方面可以分为三个层次：决策层、管理层，和执行层。每一个层次都有自己的“动力、权力和能力“问题。显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层，而不是出在执行层。当然，能够有效地在动力方面将三个层次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界了，但其中的难度也是最大的。在市场经济体制下的经济行为党中，这点也是最难的。

接下来就是执行的权力问题。

在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。一般来说，企业组织在这种权利职责分工方面是没有问题的，都是比较明确的。

决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之内，即默认这是没有问题的.如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。

容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权力赋予不明确或权力界限不清。如果没有明确的指挥授权和考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层就会出现抗令或者应付差事的现象。这里的管理层权力，不单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。管理层的权力来源于决策层的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利益。如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了“执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。

作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大多数情况下都不是一个问题。当管理团队（决策层+管理层）有权力去贯彻一个明确的目标（做什么，做到什么程度）的时候，事情就成了一大半，执行层面的能力（会不会做）方面的缺陷可以由管理层加以弥补，创造条件达到可行性。所以说，除了决策层自己的决策能力没有办法替换之外，管理层和执行层的执行能力一般不是一个问题，最极端的方法也不过就是更换执行者，能者上庸者下。（当然，前提是有能力更强的替代者，如果没有替代者，其执行力已经是最大的，则大棒就无法挥舞自如了）。

目标的细化和考核的具体化其实仅仅是一个技巧性或技术性的小问题。目标细化与考核具体化的问题存在于层与层之间，是自上而下的。提不出一个具体的目标和考核标准，属于决策层和管理层自己层面内的“执行能力”的问题，这时这个组织已经丧失了作为组织而存在的意义了。

“执行难”难在哪里？难在执法者的动力方面，在于执行者的执行动力不足。用政治术语来说，就是“惰政”，是一种司法腐败。

作为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有3个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这3种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

第一，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员作为组织中的一分子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职工作却是乏善可陈、纸上谈兵；有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高层管理人员提升个人执行力，首先要言行一致、知行合一、敏于行讷于言；其次要贴近现实，结合现状不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往西；还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。

因此，中高层管理人员提升团队执行力，应首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好地配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。《中国质量报》

第二篇：执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界

做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。

首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。

因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。

因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。

因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向。

执行力的三个层次

做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

首先，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信用危机等等，这些都不算是有组织执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。

综述

执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外500强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。

通过执行力主题的学习和领悟，使我们明白要在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。

第三篇：执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界和三个层次

执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题，无论是国际大公司还是国内民营企业，无论是生产型企业或是服务型企业。在企业界，我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现，其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。因此，一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力。

而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。

执行力的三种境界

做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。

因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路

上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支„„结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。

因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向

执行力的三个层次

做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

首先，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信用危机等等，这些都不算是有组织执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。

综述

执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外500强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。

通过执行力主题的学习和领悟，使我们明白要在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。

第四篇：就教师执行力与忠诚两个层面谈一谈自己的意见

教师执行力

就教师执行力与忠诚两个层面谈一谈自己的意见，以求共勉。

所谓执行力，是指每个人把上级的命令和要求变成行动，再把行动变成结果，保质保量完成各项任务。个人执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力，一是工作态度，能力是基础，态度是关健，经验告诉我们，做到以下这四个字“严、实、快、新”执行力就有了高度。

“严"就是积极进取，增强责任意识。责任心强弱是执行力度大小的标准；进取心强弱是执行力效果的好坏的标准，要提高执行力，就必须树立强烈的责任意识和进取精神，把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，认认真真，尽心尽力，不折不扣地履行自己的职责，不应付，养成认真负责，追求卓越的良好习惯。

“实”就是脚踏实地，树立实干作风，天下大事必作于细，古今事业必成于实，虽然我们的工作再平凡不过，但也应该有在平凡的岗位上追求不凡的境界，所以我们要静下心来，从小事做起，从点滴做起，一件一件抓落实，一项一项抓成效，做一件成一件，积小胜为大胜。

“快”就是只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多，我生待明日中，万事成蹉跎”。因此，我们应强化时间观念和效率意识，今日事今日毕，弘扬“立即行动，马上就办”精神，我喜欢自己这样做，也非常喜欢这样工作的同志。

“新”就是开拓创新，改进工作方法。只有改革才有活力，只有创新才有发展，在我们的教育教学工作中大家都来争做创客，在工作中敢于突破思维定势和传统经验束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行力度更大更快。这样的工作效率也是我一直以来追求的最高境界，因此我们大家要养成勤于学习，善于思考的良好习惯，如果遇到困惑，可以换个角度思考，未必没有柳暗花明又一村的境地。总之，我们在大家以“严、实、快、新”四个字作为提高自己工作执行力的思想基础，相信你离成功的距离会越来越近。

谈到忠诚，我认为这一点对学校的发展是至关重要的，这里的忠诚包含对学校、对事业。董事会、校长可以说是学校这艘大船的掌舵人，而我们大家是这艘大船的撑船人，倘若方向是对的，可如果撑船人

人在船上心在岸，遇到风浪，这船如何前行，既然我们选择文华，选择了这份叶的事业，那么就应该对自己的行为负责，对学校负责。一个人要想成功，要么自己组建一个优秀的团队，要么参加一个优秀的团队，我自信我们这个团队是十分优秀的，在这个团队中你应该把自己开心工作、专业成长摆在首位，当然不是说物质基础不重要，毕竟是我们生存的源泉，但如果我们强化后者而轻视了前者，我认为就谈不上对事业对学校的忠诚。其实，你来到文华，文华也给予你相对稳定的工作环境，一个施展自己人生价值的舞台，尽管生末净旦丑角色不同，但毕竟各有各的乐趣，所以我们大家都要珍惜这份自己钟爱的事业与这个施展才华的平台，怀着一颗感恩的心，通过自己的勤奋与努力，干出一番成绩，来证明自己的能力与价值，要知道千里马也是要靠自己跑起来，才会被伯乐发现啊。当然，对学校和事业的忠诚，不是要大家高唱誓歌，而是努力踏实地干好每一天的工作，每天都充满激情，不计较个人得失，一切站在学校发展的个人专业成长的战略制高点来处理问题，维护学校和集体的利益。我想这就是对忠诚二字的最好诠释。

纵观我的过去可以算得上丰富而小有成绩，我认为人活着，其实也不仅仅是为了那五斗米，在工作中我们成长了自己，丰富了自己，工作带给我们的是充实与愉悦，让学校生活与工作成为为我们一生中最美好的回忆，成为我们人生阅历中最富贵的财富，将忠诚二字铭记于心，服务好社会、学校、学生，创造文华学校小学部最美好的未来！

第五篇：部门层面2

科学计划、强化执行、创新思路、突出绩效

常村煤矿企业文化办

（2011年9月1日）

在推行党建绩效管理的过程中，深深感受到绩效管理在潜移默化地改变着我们的思想和工作方法。绩效管理是把企业党的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、企业文化建设、反腐倡廉建设、思想政治工作、精神文明建设等任务通过《计划书》、《月度任务书》和《岗位责任书》的形式进行责任分解、任务分解，并按照绩效计划——绩效实施——绩效评价——绩效改进的工作步骤推进，使部门的各项工作形成了一个完整的工作循环，闭合高效，螺旋上升。结合企业文化办工作，做法主要有三点：

一、科学计划

有一句话说得好，吃不穷穿不穷，计划不周倍受穷。是说科学计划的重要性。干任何事情 都必须事先进行科学合理的计划和安排，才能达到事半功倍的效果，实现预期的目标。

企业文化办在制定企业文化《计划书》、《月度任务书》和员工《岗位责任书》时，就很好的体现了事前科学计划的重要

性。在工作中，把工作目标和月度工作任务，按照“以人为本、科学合理、适才适位”的要求，根据办公室人员各自的岗位职责，进行明确的分工和合理的定位，准确明了地把工作任务和责任分解到每个人的头上，使每一项工作都落实到了岗位，落实在人头，做到了事事有人做，件件有着落，岗位有标准、工作有考核。科学计划、合理明了的责任划分，增强了大家的责任感和使命感。

二、强化执行力

按照管理学界的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力，高质量执行是企业绩效文化的全面反映。结合到企业文化办来说，再完美的目标、实施方案，再完美的绩效管理系统，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。文化办不断强化部门人员的执行能力，把强执行变为员工自动自发自觉的工作行为。

2011年，进一步抓好6S管理与内部市场化管理的对接，制定出台了《文化办内部市场化运行方案》及文化办员工工作量收购价格和文化办员工6S考核细则一整套完善的管理制度，并从3月份开始实施。从实施的效果看，员工之间的收入，特别是绩效工资收入差距拉开，提高了员工的工作积极性与主动性。每周一次的科务会雷打不动，文化办全体人员通过科务会这个平台，钻研本职业务，研究分析企业文化推进过程中的“焦点”、“难点”

问题，通过集体的智慧，解决工作中的挡手问题。

三、创新思路、突出绩效

在企业文化6S运行过程中，文化办紧密联系工作实际开展创新，切实推动工作发展，提出了“五级巡查闭合管理流程升级”工作法，在原来6S管理三级巡查的基础上，把业务部门和矿领导的检查纳入到6S管理巡查中，形成由下而上、层次分明的五级巡查制度，实现了从矿领导到普通员工层层落实责任，一级巡查一级，全员全过程控制，全方位全时段动态监管的管理格局。

在规范员工行为方面，提出“员工不文明行为纠控法”，通过规范员工8小时工作外的社会行为，不断提高员工综合素质。

《计划书》、《月度任务书》把党委的各项工作进行责任分解、任务分解，按照计划、实施、评价、改进的工作步骤稳步推进，充分印证了“思路对了头，一步一层楼”。员工《岗位责任书》明确了岗位工作标准，实施个人月度绩效评价使员工明确了自己的工作任务完成情况，减少了员工之间因职责不明而产生的误解。通过填写个人月度绩效评价表，能很好地对全月工作来一个回头看，通过自我评价和组织评价，找到了工作中的不足和低效率原因，针对性地提出改进措施。员工本人在评价中不断得到激励和鞭策，通过努力学习新知识、新技能，提高自己的工作能力。

工作中，文化办人员做到了互相支持、互相尊重，强化了集

体观念，提高了团队意识，在团结和谐的氛围中释放出自己的个性和能量，高质量、高效率地完成领导安排的工作任务。全体工作人员把“既要能干事、又要会共事”作为一种修养、一种品格、一种能力，共同树立了文化办同心协力、团结互助的良好形象，2011年，文化办荣获矿党委推行党建工作绩效管理评价体系“先进单位”荣誉称号。