第一篇：新时代,企业文化需要创新或重塑
新时代，企业文化需要创新或重塑
时代的变迁，必然会引发经济社会产生各种变化。当前随着互联网时代引发的整体生产关系和个体思想认识的自然而然的变化，对于企业而言，为了适应外部环境变化或内部诉求变化，势必需要对企业文化做出适应性的调整，只有顺应时代发展的规律才能求得生存和发展。那么，这个时代究竟发生了哪些变化？企业文化又需要如何创新？
适应时代发展的企业文化内涵的更新 从“螺丝钉”到“海星”
在互联网出现之前的工业时代，人们眼中的大部分优秀企业，都能够降低整个社会的“交易成本”，优化整个社会经济资源的配置。这一时期，明确的上下级关系是提高资源组织效率的重要手段，底层听从中层指挥，中层接受高层领导，而高层则是整个企业的大脑，负责研究战略、制定计划，其他各部门只需执行，企业与个人是简单的依附与绝对服从关系。此背景下的企业文化自然而然地便会强调服从、奉献，让每个人都做好“螺丝钉”。
但在人与社会、人与企业、人与人、现实世界与虚拟世界相互关联、彼此交融、互联互通的新时代，市场环境变化快，现场管理和临时决断的事情越来越多，企业如果仍在原有的惯性轨道上前行，运行效率就会大打折扣。因此，现如今的企业需要像“海星”一样，将它的智能分布在身体各处，一旦你打掉它身体的某一部分，那个部分便会长成另一个海星。这就意味着企业对文化的需求从根本上发生了变化。首先，老板和CEO 不再是企业的唯一核心，企业的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁就拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI 都是在淡化企业自上而下的权力中心意识，使企业整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调企业的资源调配不再简单依据KPI 指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置。
其次，随着企业扁平化、流程化、数据化的不断深入，企业中人的价值创造能力和效益被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。例如腾讯将其内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，从需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度7 个维度出发，在非核心部门创造出又一大社交中心——微信。
互联网的出现，改变了人与企业的关系和力量，个人借助于企业平台创造的能量和价值被放大，不再仅是一个“哪里需要哪里拧”的“螺丝钉”，而是成为“人人都是核心，人人都不是核心”的“海星”的一部分。
由对企业的忠诚转为对契约的遵守
新时代，企业与员工的关系不再是简单的依附与绝对服从关系，而是更倾向于雇佣关系。随之，员工对工作的态度也开始由前辈们过去所坚持的忠诚转向对契约的遵守，员工随时有可能炒老板鱿鱼，传统价值观所倡导的员工“以企业目标为核心，为了大我，牺牲小我”的精神已经不再符合80 后、90 后员工的价值需求。一方面，员工选择让自己更值钱，而不是有钱。他们更忠诚于自己的职业使命和专业，忠诚于客户，而不是企业。80 后未曾经历过物质艰辛的生活，他们选择公司的逻辑，主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助，而非金钱。在他们的职业生涯中，也很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。甚至一些特殊的专业人才，他们可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个企业，他们可以同时为多家企业提供服务。他们依靠的是专业化生存，所忠诚的是职业化，而不再是企业，他们所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务。
另一方面，员工选择在工作中享受“玩”的乐趣，而不是成为金钱的奴隶。他们更看重企业氛围的和谐、工作本身的乐趣，追求审美、创新等精神享受，关注个人工作与生活之间的平衡，不再愿意为了企业目标牺牲自己的生活。例如某IT 企业内部实施“游戏式管理”，将游戏中的用户体验，通过真实的环境进行还原，让所有员工对待工作犹如游戏中的升级、做任务一样，只要完成工作，便给予积分奖励，所得的积分可以定期兑换成食品、电影票、充值卡甚至是苹果手机，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理。
适应时代变化的企业文化创新方式
基于整体生产关系和个体思想认识的自然而然的变化，企业文化就要为了适应外部变动或内部诉求做出适应性调整，而这种调整，按照强烈程度可以分为渐变式创新和颠覆式创新。渐变式创新——变了会更好
大部分企业在做适应性调整时，只需聚焦新的需求，对现有的文化做出微调，整体基调是对企业文化做出延续性迭代，以确保企业文化的长期有效性，从而继续发挥好自己的优势。这种创新更像是一种更新，主要是指企业对部分现有文化进行调整和变化，这种更新能够使企业保持在某些环节上的竞争优势，也常常会给人一种耳目一新的感觉，但不会对整体文化造成本质性影响。比如在很多企业看起来不可思议，但在华为内部被大家普遍接受和认可的文化现象：“能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪”并不是一开始就有的。众所周知，华为是一个“搞运动”的企业，上世纪九十年代，任正非发现企业内部存在比较严重的“沉淀”现象，即一个组织发展时间久了，一些老员工地位稳固，收益不错，会渐渐失去斗志，沉淀下去，成为一团不再运动的固体，他开始意识到重新激活企业活力的重要。这种激活的诉求直接推动了当年以孙亚芳为代表的“集体大辞职”的发生，此后的两三年，华为为了固化这种“激活”，连续举办“烧不死的鸟是凤凰”等系列活动，任正非还在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对此事件给予了高度评价：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止”，至此，“能上能下”的企业文化已经深入每个华为人的心中。这种文化创新就是在“运动”的文化土壤中，为了解决“沉淀”的问题或现象，从组织层面刻意而为的“能上能下”文化内涵的更新。
颠覆式创新——要么变要么死
部分企业面临重组、并购、转型、行业环境剧变等情形，必须通过领导文化变革孕育出新的企业文化，方能起死回生，在竞争中重新找到自己的优势。不同于渐变式创新，颠覆式创新多为企业被动的选择，管理者需要有坚定的信心方才做此选择。
以总部位于苏黎世的电力技术与自动化公司ABB 为例，其在2002 年险遭破产，新任首席执行官于尔根·多曼在采取解决现金流、将各种业务整合成两大部门、把65 个业务员领域减少到28 个、集中了损益责任等一系列措施后，通过以下文化变革让每个人都积极配合他人准备竞标，提高决策效率，让企业起死回生。此过程中，ABB 主要通过以下三个关键步骤营造企业文化环境：
首先，明确企业文化变革的目的，重视决策和行动、阐述每一个具体行为的目标。
其次，领导团队需对决策达成共识。企业文化变革必须始于企业最高层，如果不是高层领导全体参与，新的文化变革就行不通。ABB 的多曼挑选出他认为能够领导变革的5 位高管组成一个团队，举行了一场规划峰会，对企业决策文化达成共识，并探讨企业未来成功所需的一些决策。
最后，建立组织架构，巩固企业文化。ABB多曼及其团队开展了为期三天的领导力培训项目，向员工传授在新环境中生存所需要具备的技能，并要求人力资源部领导一个削减成本的大项目，要求各个部门都参与其中，让员工从不同角度考虑节省成本，为员工提供更多的决策机会。当下我们所在的每一个时点，都是一个新时代的开端，从这个角度来说，企业每时每刻都要面对：对上一个时点的继承，对当时时点的判断，对下一个时点的探寻，要非常清楚哪些文化需要传承或摒弃，哪些需要调整与引进，尤其是身处在传统经验被科技革命改变的新时代，一定要清楚地认识到“只有变化才能更好地匹配变化”，无论是渐变式创新，还是颠覆式创新，只有适合自身的才是最好的。
第二篇：重塑企业文化
重塑企业文化
现今，整个人类社会发展中，有三大主题：经济全球化、知识经济、可持续发展。这三大发展主题促使竞争激烈的市场出现新的现象，发生了重大的变革；随着工业经济向信息经济、知识经济的过渡，企业间也从单纯的经济竞争向人才竞争、企业文化竞争的综合性竞争；企业的领导人也从做经济人发展到做社会人、文化人；企业的经济管理也变成科学管理、文化管理。
企业文化系统
企业文化在当今已经具有其显赫的地位，企业为了竞争能力，吸引人才的加入，建立具有自己特色的企业文化，重塑一个成功的企业文化已经成为各企业迫在眉睫的任务。以企业员工为主体、以企业价值观为核心、以企业精神为灵魂、以企业道德为准则、以企业制度为保证、以企业环境为基础、以企业创新为动力、以企业形象为表现的企业文化建设系统思路成为企业文化建设一个借鉴。
企业文化前瞻
随着我国加入WTO的脚步不断加快，我国企业面临更多外国企业的挑战，企业文化的重塑更显迫切。什么样的企业文化才在这个竞争市场中站得住脚呢？未来的企业文化将会具备这样的内容：网络文化、卓越文化、协同文化，变革文化、生态文化、忧患文化、学习文化、个性文化、人本文化、伦理文化、合金文化、速度文化。如此，企业才能在商海的狂风巨浪中勇往直前。
员工的薪酬菜单
弹性的工作时间会受到青年员工的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年员工“点击率”较高的一道菜。
在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。
随时准备奖励青年员工积极进取的表现，不断地给他们以惊喜。成功的人力资源主管时常会给新进员工以鼓励，比如写有“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花用来间接称赞员工的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。
设立冒险工资。让那些敢于冒险的员工自己设立超乎寻常的目标，并确定相应的冒险工资，总之公司应该不断地帮助他实现目标。
妥善处理员工的加薪要求。如果不能给予加薪，也应该考虑其他的奖赏方案。除了给予杰出员工以高额的薪水外，不时地将自己象征地位的汽车交年轻员工玩两天，他会为了早日开上自己的汽车而加倍努力工作的。
即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽留之外，你应该表彰他在本公司的优秀工作。
第三篇：企业文化重塑考核检查通报
企业文化重塑考核检查通报
一、基本情况
为全面达成建设现代化武装押运企业的要求，适应激烈的市场竞争形势，实现增强全员的责任感、荣誉感和使命感，从而打造并提升企业核心竞争力。公司于9月3日发布《威信公司企业文化重塑实施方案》，并决定把每年的9月1日至9月30 日作为公司“企业文化学习月”。特别设立企业文化建设领导小组和一个办事机构，内容包括学习和传承企业文化理念、熟知和理解企业文化手册中所有内容、传唱《威信之歌》以及设立“员工讲台”等。依照《方案》要求，企划宣传部于10月10日起对各分子公司进行企业文化重塑考核检查，截至10月31日，共检查市区大队8个、旗县大队8个，抽调28人参加闭卷考试，36人参加口头问答；对人防分公司3个中队进行考核问答。检查结果表明，本次活动达到了预期效果，但也存在着一些不足。现通报如下：
二、学习成果
（一）学习企业文化直接体现执行力的高低。
本次活动得到了各公司领导的高度重视与积极配合。各公司组织机构健全，人员配备到位，考核检查程序化、制度化，活动效果明显。各公司接到《方案》后，都在第一时间召开会议，按照《方案》制定相应的学习要求，组织相关部门进行文件下发和学习资料的印发工作。优秀案例：
乌兰察布公司以总经理为组长，成立企业文化学习小组，在“文化月”期间全程督导，利用公司勤务分析会间隙，对各大队负责人进行企业文化理念考核检查；被抽查的城区工行大队、农行大队，旗县区前旗大队、中旗大队均向检查组提供整套“企业文化档案盒”，其中包括队部企业文化学习计划书、课程表、企业文化考试卷、学习心得与总结。乌兰察布公司在原有《方案》的基础上创新学习，公司高管层带头学习，在公司范围内营造良好的学习氛围，帮助员工从被动学习到主动学习，通过学习使员工对企业的认同感得到提升，并且把企业文化转化为实际行动。取得了良好的效果，员工的精神面貌焕然一新。
（二）推进企业文化融合，增强员工归属感和认同感。距离上一次集中学习威信公司企业文化，时隔三年。公司之所以深入开展学习企业文化活动，目的在于推广、宣传企业精神和核心理念，使新员工熟知公司文化，让老员工进一步巩固，让每一个“威信人”熟知我们的“家族文化”，最终将企业精神、使命、愿景铭记于心，真正发扬威信人精神，并将核心价值观贯穿到实际工作中，能够使企业文化建设在实践中发挥出巨大的威力。各公司在“文化月”期间由专管部门进行不同程度的推广、宣传以及督导工作。优秀案例： 检查组对赤峰公司城区建行大队、旗县林西大队、克旗大队、敖汉大队四个大队进行企业文化抽查。其中敖汉大队以建立健康向上的企业文化为目标，以优秀的企业文化关爱员工、尊重员工、激励员工、发展员工、培养员工，让员工对企业有一种强烈的归属感、认同感和幸福感。在“文化月”期间，敖汉大队利用勤务间隙积极组织学习活动，大队长主动带头学习，为了丰富企业文化，增强员工主人翁的企业精神，先后通过加强内部讨论，形成上下沟通顺畅的问题解决机制；通过举办丰富多彩，形式多样的文化活动；通过设计催人奋进的标语、独具特色的宣传栏来美化公司的环境等等。企业内部建设文化氛围是条捷径，文化的力量就是精神力量，精神的作用是持续的，能焕发出长久的活力。这样才能将企业文化真正达到“内化于心、外化于形、固化于制、承载于物”。
（三）有效提高个人素质，促进企业长足发展。
任何一个公司要想获得长远的发展，离不开员工之间的团结协作。“没有完美的个人，只有完美的团队”。一个团队，只有个体素质提高了，这个队伍才会得到提高，得到发展。在企业文化学习活动中，公司一再倡导要树立一个共同的目标，每个员工都应该本着高度的责任心，以发展企业为己任，不断丰富自己的知识和提高自己的技能，团结协作，公司这艘大船才能在激烈的市场竞争中更快、更好、更安全地驶向美好的明天。检查中发现，我们队伍中的大多数员工都是热爱学习且忠诚于公司的，但由于队伍庞大，大家文化水平参差不齐，导致每个人的学习能力大有不同。这就需要队伍的管理者用心安排学习进度，尽力使大家在不偏离方向的前提下充分发挥自身的主观能动性，自发主动的去学习和理解企业文化的精神所在。优秀案例：
检查组先后对包头公司城区南郊大队、农行大队、工行大队和旗县区固阳大队进行考核。包头公司在接到《方案》后，及时制作、印发威信公司《企业文化手册》缩印版，便于大家随身携带随时学习。南郊大队在抓好员工自学的基础上，组织全员进行为期7天的集中学习，为加强记忆与理解，大队长制定每日学习课程，利用中午下班前半小时，组织全员传唱《威信之歌》，熟记企业文化理念。在7个学习日结束后，要求每位员工提交学习心得，装订成册集中归档。开展集中学习活动，使个人自学成为集中学习的知识基础，使集中学习成为检验自学成果的有效方式，形成认真学习、深入思考、广泛交流、共同提高的良好学习氛围，使学习成果转变为推动工作出实效的强劲力量。
（四）在学习中激励创新，打造和谐团队。
公司开展企业文化重学的宗旨在于提高全员职业道德品质和文化素质教育，加强员工的岗位责任意识，打造一支具有良好企业文化风气，团结向上、积极进取，敢于创新的高素质队伍。检查过程中，各公司打破常规学习，创新学习方式，学习成果各有千秋。在呼市公司先后察看了城区一大队、三大队以及旗县区土左大队的学习情况。呼市公司专门印发《员工知识问答手册》，其中包含企业文化理念、守押操作规程等内容，每位员工人手一册，便于随时学习和查询。优秀案例：
通过检查，呼市公司三大队在认真学习企业文化知识的基础上，积极开展“员工讲台”活动，由最初的大队长讲话队员听转变为队员发言大队长听取的模式，尤其针对表达能力欠佳和不喜欢与人沟通的员工。大队长认真聆听他人心声，支持与鼓励每位员工，让很多内向型员工开始主动站出来表达自己的心声以及工作中遇到的问题，在充分了解每位员工的同时，有效的激发了员工的工作热情。在“员工讲台”活动中，呼市公司三大队开拓创新，发掘有才艺潜能的员工，与企业文化理念相结合展现个人风采，这种做法不但活跃了学习氛围，同时增强了团队凝聚力，为安全运营保驾护航。
三、存在问题
（一）学习活动走形式、走过场
检查过程中发现，在学习企业文化阶段存在走形式、走过场问题，无论方案制定的多么周密，检查多么仔细，这种情况总会出现。主要表现有三方面：一是学习时间不能保证，勤务繁忙和没有学习场所等诸多理由，尽管上级部门规定了学习时间与内容，也很有可能严格检查，但笔记的统一“造假”，也就是大家照着文件内容在笔记本抄一遍就行，显得检查形同摆设；二是学习形式落后，就集中学习而言，主要是念文章，靠大队负责人朗读一遍，其成效基本是微乎其微。有些大队因勤务繁忙让队员自学，经核查，所谓自学基本上是谎言，最多是抄几个关键语句做一做笔记来应付检查；三是学习成效差，因为学习时间不充足，又没有过硬的约束，致使学习效果大打折扣。
（二）员工学习存在思想误区
学习是解决思想观念，提高个人认识的重要途径。由于我们队伍的文化素质参差不齐，导致对于学习存在很大的思想误区。主要表现在三方面：一是大多数人认为不学习也能生存下去，只要应付过各种规章制度，学与不学一样拿工资。由于对学习的认识程度不够，导致学习态度不明确、不端正，甚至很多人在奇怪为什么要学习企业文化；二是学表不学里，既然公司要求学习，那就按照要求学，至于学习内容，根本不关心，认为只要背会，就不会受到处罚和批评；三是相关部门以及大队负责人对员工的学习不予重视，只顾文件的传达与下发，忽视对员工的文化素质教育。
（三）学习难以与实际工作相结合
企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，是企业形成核心竞争力的根本力量，是企业实现持续发展的动力源泉，既是企业生存、竞争、发展的内在灵魂，也是每位员工的精神家园。既然要求全员开展企业文化重学活动，就是希望学以致用，努力把学习成果转化到实际工作中去，利用学习成果，不断提高自身素质，乐于奉献、勤于奉献，在工作、学习方面起到模范表率作用，使我们的队伍整体素质得意提高。检查中发现，很多人对学习认识不深刻、行动不积极、措施不具体，被动、消极对付，导致学习成果很难与实际工作相结合。
（四）日常学习缺乏激励机制。通过企业文化学习考核，发现部分员工缺乏对学习的热情，那些热爱学习喜欢研究的同志反而成为另类群体。部分中层管理人员不注重队伍学习，在队伍中缺乏相关学习激励机制，更没有竞争机制，导致基层员工学习热情不够，工作激情不够等现象。
四、问题通报
通过检查，各公司存在问题如下：
（一）员工学习笔记不全，与队部记录册内容、时间不符；
（二）员工在企业文化考卷抽查环节合格率低；
（三）没有开展 “员工讲台”活动，对活动内容不了解；
（四）大队长没有起到模范带头作用，对企业文化核心理念所知甚少；
（五）对公司新媒体平台关注度不够，互动少。
内蒙古威信保安押运服务有限责任公司
二〇一四年十一月二十五日
第四篇：如何度量和重塑企业文化
如何度量和重塑企业文化？
如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。
【高度和睦与团结一致】
通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。
评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：
（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；
（2）这里的人们相处得很好；
（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；
（4）这里的人们真的相互喜欢；
（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；
（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；
（7）这里的人经常互相交流个人心事。
对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。
同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：
（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；
（2）工作效益高，生产力高；
（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；
（4）团体成员共同取胜的愿望很强；
（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；
（6）团体成员分担同样的战略目标；
（7）团体成员知道竞争对手是谁。
对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。
这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。
【四种企业文化类型】
根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度
团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：
（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致
在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。
同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。
由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。
（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致
利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。
但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。
根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。
（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致
分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。
分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。
我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。
（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致
在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。
在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。
许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。
从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。
【重塑企业文化】
事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。
既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：
（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；
（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；
（3）减少员工之间的繁文缛节；
（4）缩小等级差别；
（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。
要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：
（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；
（2）创建一种紧迫感；
（3）激发员工必胜的斗志；
（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。
成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。
第五篇：家族式企业文化管理的重塑
家族式企业文化管理的重塑
[摘要] 家族式企业成为我国经济发展的新的亮点，但由于家族式企业自身发展的局限性，特别是在企业文化管理上暴露出深刻的问题，本文以此为切入点，同时提出重塑家族式企业文化管理的诸多建议，对发展中的家族式企业具有重要参考价值。
[关键词] 家族式企业 企业文化 管理
近年来，家族式企业的发展呈现加速趋势，已成为我国经济发展的新的增长点和重要组成部分。尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但是并不意味着家族式企业的整体状态已高枕无忧，无论从自身素质、企业形象和人才等方面与国有企业、外资企业相比都有一定的距离，加之市场竞争的日趋激烈，家族式企业自身恢复和发展的历史较短，很多家族式企业都出现了“第一次发展成功的多，第二次发展失败的多”的现象。如何解决目前家族式企业自身存在的各种问题，提高自身竞争力，其中最为关键的因素就是重塑先进的企业文化管理来引导家族式企业的可持续发展。
一、家族式企业文化管理的现状分析
家族式企业文化管理的落后性具体表现在：
1.家族式经营模式表现出个人权威和英雄主义，企业家文化代替企业文化。所有者与经营者的统一往往是家族式企业的文化管理表现出个人主义的特色，即员工被视为企业经营的一个环节，而承担主要角色的是企业的所有者，员工缺乏对本企业的归属感。对那些白手起家的家族式企业家来说，往往还表现出强烈的英雄主义，把自己打扮成企业的英雄，以牺牲员工的正常发展来满足英雄主义的心理。当市场竞争要求家族企业突破自身界限，要求家族企业主放弃家族控制，与社会财务资本和人力资本融合，但家族式企业家依然在家族这一封闭圈子内运作时，这时的家族式企业必然是低效率的。不能否认，企业家在企业文化管理中的作用是巨大的，但如果将企业家文化代替企业文化，势必表现在管理制度上的某些专制和对员工文化的轻视。随着我国经济日益的国际化，家族式企业的不断壮大和发展，企业的经营思想和理念都应该随之调整。否则，落后的经营思想和理念、与环境相悖的企业文化，将成为家族式企业发展的瓶颈。
2.文化管理上流于形式，形式主义严重。有些家族式企业开始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多种原因，产生了东施效颦的现象，更有甚者盲目追求与国际接轨。有的企业也花高价聘请广告公司做形象设计，或在企业内部组织一些文娱活动，或挂几幅标语，在墙壁上四处可见形形色色，措辞鲜明的口号，以为这样就可以塑造优秀的企业文化。其实，企业文化是企业全体员工在长期的经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。形式固然重要，但是如果不去挖掘深层次的内涵，一味模仿外在的表象就会使企业文化失去个性，只重视形式，不重视内容，这种企业文化是毫无疑义的，文化管理自然也就失效。
3.偏重短期利益的企业文化。家族式企业大多奉行金钱至上和重利轻义的经营理念，使企业要么成了生产和销售伪劣假冒产品的基地，要么以损害环境为代价一味降低自己的生产成本。一是体制的原因。过去国家在所有制上的歧视导致其注重短期效益。二是急于抓住机遇求发展。也会使其采用偏重于短期效益的企业文化，甚至采取与经营理念和社会道德规范相违背的企业文化。家族式企业这种价值取向无疑是损害顾客，谈何长远发展和发展壮大？
4.企业制度中更多充斥着环境文化。我国家族式企业必须依赖环境文化而得以生存，这是毫无疑问的。环境文化的多维性，促使家族式企业家不得不考虑对环境文化要素的吸取。但是，过多夸大某个要素在企业管理中的作用，会使企业陷入文化管理企业的怪现象；又由
于环境文化中不乏有落后要素，一旦将这些要素覆盖或者代替整个企业制度，将会抑制企业的创新与发展。如我国环境文化比较注重人际关系，许多企业家长期依赖于有人情交往所编制的社会关系网，同样会阻止企业自身的创新和发展。
二、家族式企业重塑企业文化管理的重要性
家族式企业由于受到传统管理思想的影响，企业文化建设方面还是没有引起足够重视。其实先进的企业文化管理具有传统管理不可替代的作用，通过这些作用的发挥，能够直接或间接地提高家族式企业的竞争力，促进家族式企业健康可持续发展。
1.凝聚作用。先进的企业文化比企业外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚作用尤其在企业的危难之际更显示出其巨大的力量。
2.导向作用。主要表现在企业价值观对企业主体行为的引导上。由于企业价值观是企业多数人的共识，因此，这种导向作用对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，改正缺点，使自己的行为基本符合企业目标的要求。
3.激励作用。先进的企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和创造精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。在企业文化的激励下，员工积极工作，将自己的劳动融化到集体事业中去，共同创造、分享企业的荣誉和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中受到激励4.约束作用。企业文化对员工行为具有无形的约束力，它以潜移默化的方式把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。
三、家族式企业文化管理重塑的建议
基于目前家族式企业文化管理的现状分析，笔者认为有必要重塑先进的企业文化来引导家族式企业的健康成长。
1.企业经营者要把系统化的观点应用于企业理念之中。家族式企业在创业过程中，投放于资金积累、市场销售等方面精力过多，因此，家族式企业自发形成了零碎的、没有系统性的文化现象。随着家族式企业不断发展，企业文化与企业经营战略的匹配就日益重要，就应注重系统的文化构建。企业文化的构建是一项系统工程，核心是企业理念，企业经营者要善于提炼具有自身特色的企业理念，来规范和引导企业员工的行为，使其产生强烈的责任心和积极性。企业理念的形成，对完善企业制度和塑造良好的企业形象作用重大。同时，企业制度和企业形象的规范化，又能促使企业不断创新和发展企业理念。由此可见，只有真正把系统化的观点贯穿于企业理念之中，才能顾全大局，增强企业的向心力和凝聚力。
2.构建现代企业的理性文化。众所周知，企业员工的行为和价值观是企业经营者的一面镜子，能映射出企业经营者的行为和价值观念。家族式企业的文化取决于企业经营者的文化素养和思维方式，而由于家族式企业经营者以物质利益为导向的价值观，导致企业的文化处于低层次的级别，这样很难适应高度理性的市场经济。高度理性的市场经济要求企业重视事业的文化理念，而非强调家族文化、血缘文化、金钱文化。家族式企业要按照市场经济要求的现代企业制度进行运作，就必须跨越低层次的小农经济意识，与现代企业制度接轨，与国际惯例接轨，勇敢地构建适应市场经济的事业文化，按市场经济理性来经营管理企业。
3.倡导企业文化的创新。对于家族式企业来说，由于传统文化意识较强，因此在激烈竞争的市场环境中，常使企业处于被动地位。其实，规模小并不能证明无优势可言、事事都被动地接受，如果家族式企业要发挥优势，就必须倡导创新，只有创新才能占据主动。在这个知识经济的时代，家族式企业必须培养一种创新精神，树立一种尊重知识、尊重人才的科学理性和良好文化氛围。在企业理念上要创新，企业制度上要创新，企业形象上也要创新，这样在企业内部真正形成一种创新的潮流，把尊重知识、尊重人才的观念贯穿于理念的层面，激发员工的进取心和创新欲，这样家族式企业就有了更大的活力，为企业的健康发展增添了动力。
4.构建学习型文化。面对外部环境的不断变化，家族式企业要生存与发展就必须构建防止企业组织行为僵化的学习型文化。学习将成为企业经常性的功课，企业每个人都要学习，而且个人学习变为团队学习。学习型文化倡导把人作为发展中心的理念，要求员工不断学习，更新技能，用新思路和新方法开展富有成效的工作，充分发挥智力资源的作用，增强企业的市场竞争力。笔者曾经走访过一个家族式企业，没有想到该企业竟然为员工建设了一个企业内部图书馆，积极为员工创造学习的机会，其他企业也可以如此，因为学习型文化是企业提高内部聚集力和外部扩张力的源泉。
参考文献：
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