通信企业营业厅运营管理一阶段作业（精选五篇）

第一篇：通信企业营业厅运营管理一阶段作业

一、多项选择题（共4道小题，共40.0分）

1.中国联通营业厅体验式营销模式转型八要点中，对优化培训的原则要求（）。

A.分岗位专业培训 B.强化全员培训 C.取消全员培

知识点: 第一章 学生答[A;B;] 案: 得分: [10] 提示:

2.3.与传统营业厅职级设置不同,中国联通营业厅哪些岗位最高职级能达到14岗?（）

A.销售管理 B.销售

C.销售与支撑

知识点: 第二章 学生答[A;B;] 案: 得分: [10] 提示:

4.5.销售管控机制包括()。

A.销售目标分解 B.销售日报管理 C.销售进度管理

知识点: 第五章 学生答[A;B;C;] 案: 得分: [10] 提示:

试题分

10.0

值:

试题分

10.0

值:

试题分

10.0

值: 6.7.营业厅销售代表不仅依靠个人销售技巧提升销售业绩，同时还要依靠与销售技巧匹配的()以上。

A.营销模式 B.团队管理 C.培训管理

知识点: 第六章 学生答[A;B;] 案: 得分: [10] 提示: 8.二、单项选择题（共6道小题，共60.0分）

1.中国联通营业厅体验式营销模式转型八要点中，调整人员岗位将营业人员分为（）。

A.营业厅经理、值班经理、营业员 B.销售管理、销售、销售支撑 C.营业厅经理、营业员

知识点: 第一章 学生答[B;] 案: 得分: [10] 提示:

2.3.营业厅陈列是以有利于()为目的，按照一定的规则对宣传物料进行有序摆放，达到烘托销售氛 围的效果。

A.品牌宣传 B.销售 C.客户感知

知识点: 第三章 学生答[B;]

试题分

10.0

值:

试题分

10.0

值: 案: 得分: [10] 提示:

4.5.采取集中受理方式的营业厅，销售面积可以达到()以上。

A.50% B.60% C.80% 知识点: 第四章 学生答[C;] 案: 得分: [10] 提示:

6.7.营业厅作业流程除了业务受理流程外，还有销售流程、()、销售支撑流程。

A.预受理流程 B.现场管理流程 C.服务流程

知识点: 第四章 学生答[A;] 案: 得分: [10] 提示:

8.9.(错误)搭建适销环境首先需要设计销售动线，并根据动线对布局、陈列、()、视频播控进行调整。

A.摆放 B.站位 C.物料

知识点: 第五章 学生答[B;] 案:

试题分

10.0

值:

试题分

10.0

值:

试题分

10.0

值: 得分: [0] 提示:

试题分

10.0

值: 10.11.在首次接待客户时，销售人员应该()，从而了解客户的真实需求。

A.多介绍产品和资费

B.主动提问，激发客户需求

C.尽量让客户多说话，带有一种好奇的心态发问

知识点: 第六章 学生答[C;] 案: 得分: [10] 提示: 12.试题分

10.0

值:

第二篇：电信运营管理作业-营业厅服务体验

电信运营管理作业

1,营业厅受理业务的流程？（一站式服务还是自助式服务）。

就目前的情形来说，三家运营商为了给客户提供更为便捷满意的服务都采用了一站式和自助式相结合的服务方式。

一站式服务是指只要客户有需求，一旦进入某个服务站点，所有的问题都可以解决，没有必要再找第二家。例如：用户在一家营业厅购机后即可享受随之的一系列业务，在售前，售中及售后都能享受到运营商提供的细致的服务。

自助式服务是指用户应用运营商提供的设施途径自主的完成一些业务。例如：用户可以拨打自助电话和开通网上营业厅都可以让用户自主的办理一些业务。

2，遇到VIP客户，营业厅工作人员如何处理？（1）中国联通VIP客户等级制度为实现差异化的服务，更人性化地开展服务工作，针对中国联通会员客户定级由低到高分为银卡客户、金卡客户、钻石客户三个级别。钻石卡、金卡和银卡面向所有客户群发放。VIP客户卡是中国联通客户俱乐部VIP客户身份识别的唯一依据、中国联通营业厅工作人员为VIP客户提供业务咨询、投诉受理、业务办理、日常联络、业务推介等“一对一”服务。

同时中国联通成立中国联通客户俱乐部，它是面向中国联通VIP客户和特色俱乐部会员客户提供通信内外分级分类服务的载体。根据服务载体不同，分为实体客户俱乐部和虚拟客户俱乐部两种。

（2）中国电信的客户根据消费及办理业务量，可以积分获得相应的vip卡成为vip用户。

中国电信营业厅的工作人员根据vip客户的生命周期，在各个阶段提供不同的服务。

在入网期，进行入网欢迎问候，对第一张花费账单分析，对客户资料核实。在成长期，推荐增值业务，比如手机报，无线宽带，长途包，漫游包，天气预报，亲友电话等。在成熟期，推荐高价值业务，提高客户价值，进行花费理财。在衰退期，尝试争取客户续约，主动离网挽留。

在整个客户服务的过程中，工作人员都注重客户关怀。

（3）中国移动的工作人员对VIP服务采取一对一的客户服务，并根据VIP客户的等级推荐一些相适应的服务，包括一些针对vip而提出的业务。中国移动的VIP卡分为四种，分别是钻石卡、金卡、银卡、贵宾卡。其中金卡以上用户可以享受全国机场的“易登机”服务。

VIP卡是根据积分来评定的，而积分的高低主要和消费有关，消费越高，积分越大。由于全国各地的经济情况不同，所以VIP卡的消费标准也是不同的。一般来说，经济越是发达的地方，VIP卡的消费门槛就越高。

3，营业厅是否提供产品介绍，业务演示和客户体验等服务？

为了让客户能较快的认识理解产品及各项业务，并能成功的吸引客户来购买产品和办理业务，三件营业厅都提供产品介绍，业务演示和客户体验等服务。

4，营业厅的营业环境如何（包括安全实施，服务设施，公告内容，业务演示系统，资料准备等方面）？

作为激烈竞争的三大运营商，为了提供更好的服务，招揽更多的客户，在营业厅的营业环境方面都极其重视，可以说不相上下，都做得十分的好。

在硬件设施，如安全设施，服务设施方面，都注意维护更新，并配有严格的管理规则及紧急处理办法。

为了让用户能切身体验到各项服务以及及时的了解公司所提出的各项新措施新活动新业务，公告内容都做得很及时，业务演示系统先进逼真，资料更是完备。

5营业厅的服务质量如何（包括服务引导，营业秩序和现场管理，服务态度，服务效率等方面）？

（一），纵观三大运营商营业厅的服务质量，可以得到以下共同点：

营业服务厅内的人工服务热爱、自助设备（自助售卡机、体验区电脑、清单打印机等）、等候座椅都能充裕供应给顾客；安全设施、绿色植物、宣传资料、报纸杂志等都比较符合规定。服务基本上都能准确有效率的完成。

服务人员的服务水准在厅与厅之间是有很大的差距。这不仅与服务人员时候良好地掌握了服务规范有关，还与整个服务厅的工作氛围有很大的关系，存在相互影响、跟风的可能性；同时，这也与现场管理人员的管理有很大的关系，现场管理人员没有发挥很好的监督作用，没有适时地对顾客进行提醒、表扬或批评。例如，有些女服务人员蓄长刘海、穿黑丝袜，站姿服务时倚靠桌椅，表情比较严肃等。

现场管理在服务厅的运营中起很重要的作用，但缺乏顾客的，有效监督，多数顾客很难分辨出哪些工作人员是现场管理人员。在顾客看来，服务人员的服务质量是影响顾客感知的最重要因素，而服务人员也是存在问题最多的个环节。这是移动服务厅迫切需要调整巩固提高的一个部分。

建议从现场管理人员、服务人员入手，一方面要通过管理培训，提高现场管理人员的管理能力；增设管理台，加强对现场管理人员的监督。以此来监督改善环境面貌，监督提高服务质量等。另一方面加强对服务人员的业务训练与监督，以调整提高服务人员的服务质量。拉近顾客期望与顾客感知之间的距离。另外，还要进一步完善服务厅硬件设施，保证必备设备，增设意见箱，以了解顾客期望满足顾客需要。特别加强关外现场管理人员和服务人员的培训与监督，提高服务厅的整体服务水平。

（二），不同运营商能够的营业厅之间又存在着些微差异。

中国移动可谓是三者中的领先者。营业厅建造的比较豪华，硬件设备先进，而且提供的业务比较多，可选择性较强，工作人员也比较规范严谨。

相较而言，中国联通的店面虽然比之从前整洁了不少，但是营业氛围还不够浓烈，工作人员不如移动的认真常常会散漫，现场管理做得不够足，而且联通的业务也不及移动提供的的多，可宣传性小。

再看中国电信，营业厅效率较低，业务承载能力差，客户量稍大时营业现场秩序就很混乱；在营业厅经常找不到现场管理者。其次，从厅台管理者的角度来看，他们能意识到现场管理的重要性，但是常常被后台各种各样的事情缠住，脱不开身到前台来；有那么多的服务规范告诉营业员怎么做是正确的，但是营业员就是不自觉遵守，一没人监督状态就松懈了。

第三篇：营业厅运营管理系统解决方案[定稿]

营业厅运营管理系统解决方案

营业厅是客户办理业务和体验服务的场所。营业厅作为最贴近客户的实体营销渠道，在展示企业形象、宣传业务品牌、提升客户感知质量，提高营销效果,凸显企业竞争优势等方面发挥着独特的作用。目前营业厅内部管理还停留在手工阶段，信息流通不畅，已有系统也是各自为政，形成了信息孤岛。班务与业务量分析计算繁琐、耗时，机动性差；排班相关信息缺乏统一管理；员工能力因素无法在排班过程中准确反应；无法即时分析和满足员工的个性选择和个性化要求；绩效考核计算耗时耗力，效率不高。绩效数据收集与分析不实时，人工分析效率低；考核往往只能看结果，无法及时在线进行过程考核；员工的知识无法积累和传播。这些都极大影响了营业厅的工作效率，增加了工作负担。

因此，为提升管理效率，杭州远传通信技术有限公司将提供全面解决方案。

一、设计目标

营业厅管理系统由远传通信技术有限公司为营业厅提高管理水平而研发，我们的设计目标是将标准化的管理流程固化在软件的功能应用中，加以人性化的管理理念设计，体现出现代营业厅管理的精确化、信息化和管理的方便性。该软件将帮助电信最大化地利用营业厅资源,提高营业厅管理水平,加强生产力和服务水平的管理，全面实现营业管理的智能化，使本来分散的各个管理部分得到有机的整合，大大降低管理人员的日常工作量和管理成本。

主要设计功能如下： 1.智能排班模块：

基于客户流量和业务量的预测以及服务目标、设置员工能力、工作要求参数，计算出每天需要的员工数量，预测未来某天营业厅各岗位工时需求，并提供营业厅排班建议；能根据营业厅历史业务量、客流量，对营业厅排班表作合理性分析，支撑现场精确管理，通过与叫号系统连接，提供每小时客流量及营业厅服务质量分析报表。可根据受理系统业务量，对营业厅及营业员业务处理能力进行评估。

2.绩效管理模块: 具备现场指标评分录入功能，提供考核规则和流程定义功能，客户评分搜集功能，考核反馈功能；支持PDA现场考核操作，和无线传输。分权限多极阅览和控制。根据员工的班表，系统自动采集营业员的考勤、服务质量、业务处理业绩，对照考核指标和奖励制度、积分管理制度，每天自动出绩效管理报表，系统提供对员工智能化的绩效考核的功能，并能按技能评定标准设立员工技能等级。能实时保存营业员的基础资料、每月KPI评分、业务考核成绩记录、考勤记录、获奖及差错记录等信息。

3.数据分析模块

能提供数据挖掘和数据分析的功能，可以自动从数据库中抓取设定的分析数据，按照受理业务类别、客户消费习惯、客流量等所设计的分析模型展现图象化的分析图表和数据报表，并可以直接点击图形进行多纬度的数据分析。提供市场分析依据。如，可以对每个员工或班组的工作状况的分析，可以从多个纬度来进行数据挖掘和分析：从受理业务量、每个业务处理时间、服务技能等方面进行对比分析，提供管理者对员工培训、绩效管理措施的决策。

4.现场管理模块

在管理人员的电脑页面上能实时查询营业厅工作状态数据、能提供电脑页面上的提示、查询、短信通知等功能，方便管理人员对异常情况及时控制。能对客户等待时间过长、业务量高峰等提出预警。

5.物流管理模块

能对营业厅宣传品物流配送进行流程化管控。实时掌控宣传品的库存，发放等状况。向管理者和决策者提供货物库存分布状况、配送销售统计等相关的信息，使管理人员了解自身的业务状况，从而提高客户满意度，提供各部门运作状况的统计分析

6.人员培训模块

业务培训资料录入；业务培训资料查询；制定培训计划；培训计划查询；培训实施日志录入；培训成绩录入；培训结果查询。

7.系统维护接口

普通用户管理，用户信息管理，角色管理，角色组管理，日志管理，密码维护，浏览权限管理。

二、设计说明

充分利用现有的软硬件资源，充分考虑技术前瞻性。设计要素如下：

系统采用B/S架构。具有良好的扩展性，能支持本地网或省内多个营业厅同时在线使用。

灵活的数据结构设计，能承载复杂的业务信息及应对迅速的需求修改，能以配置方式实现新需求，而不需要修改程序。

系统设计采用框架及模块结构。

界面设计人性化，易于使用和维护，并有良好的帮助和指导体系。

系统应该有一套完整的修复管理功能，在系统修复或重启后能有效地运作。

完整的技术文档及使用说明，所有分析和流程图采用UML格式。

系统能实现单点认证登陆。

适应Oracle,或SQL Server数据库。

营业厅管理系统软件平台可以辐射本地网各营业厅。

营业厅管理软件不但提供了营业管理的全面解决方案,而且是帮助企业最大化的利用营业厅资源,提高与客户交互的服务质量,提高员工满意度、提升管理水平的重要工具。我们相信，该软件将实现营业厅运营管理的自动化、流程化和标准化，使本来分散的各个管理环节得到有机的整合，大大降低管理成本，使营业厅的整体营运水平更上一层楼。

专访中国网通（集团）有限公司广东省分公司客户服务中心主任 安新

编者按： 电信行业经历了邮电分营、寻呼和移动剥离、中国电信南北分拆、网通重组、四大运营商上市等重大产业变革，都体现了政府对高度垄断行业的改革思路，即政企分开、打破垄断、鼓励竞争的决心。电信服务之所以成为全社会的关注焦点，一方面是由于电信服务发展进入了一个广度渗透和深度推进的时期。据信息产业部的最新统计表明，截止至今年2月底，全国电话用户总数已经达到6.64亿，保持位居世界第一，各类通信手段各放光彩，新业务层出不穷，用户有了充分的消费选择自由。庞大的用户群提升了电信服务的关注度。同时消费者的需求呈现差异化趋势，也给电信服务提出了更高要求。

中国网络通信集团公司是由中央管理的特大型国有通信运营企业集团，现有固定资产2200多亿元，员工23万多人，主要经营国内、国际各类固定电信网络与设施。秉承“诚信铸就品牌，服务编制未来”的理念，中国网通广东省分公司以提升客户满意度和忠诚度为目标，将诚信理念贯穿服务的始终。通过引进先进管理经验、打造关键业务流程、推行创新服务、加强服务监管等多种手段，促进企业整体服务水平和客户满意度持续提升，深受社会各界的广泛赞誉与好评。本期《客户服务评论》“新锐人物”专题专访广东网通客户服务中心安新主任，来了解她是如何支持中国呼叫中心产业的成长，并带领出一只优秀高效的服务管理团队，充满朝气和激情，胸怀高度的使命感和责任感，在中国南方的这块热土上行动并且思考着的。

服务为王

嘉德纳曾预言：“2005年，销售将走到顶点，随后将走向衰亡，客户服务将会迅猛发展超越销售，在2010年客户服务将会称王而销售将会灭亡！”。众所周知，以前以销售为核心的企业发展方式是杀掉客户得到定单，而现在人们清醒的看到，如再这样下去猎物将越来越少，总有一天猎物将被杀光！究竟该如何去做？显而易见，学习牧人，培育并留住优质客户，铸就一个长远的发展轨迹，这才是生财之道、生存之法。

安新在电子通信行业的客户服务领域有着十几年的从业经验，具有很强的运营管理和服务创新能力，尤其是在企业文化打造和人性化管理方面理论与实战充分结合，具有独到的见解与实践。她于2001年加入中国网通（集团）有限公司广东省分公司，一直负责全省的客户服务管理工作。负责架构客户服务的总体发展规划和战略目标，整合企业内外部资源，搭建综合性的业务服务平台。以客户服务感知为切入点，提出360度的企业发展视野的管理思路，贯通企业运营服务链条，强调客户的满意度和忠诚度管理。在管理中，以严格的数字化管理和科学的服务理念相结合，运用心理研究、组织行为、人力资源和领导力等管理理论，打造学习型管理团队，建造共赢的服务文化。

安新所带领的广东网通省客服中心，远景目标是要树立中国呼叫中心的标杆企业形象。她们在不断的学习、充分的交流和大量的实践中累了丰富的运营经验，并积极致力于推动呼叫中心产业在中国乃至世界的成长和进步。

安新提出了“大格局”的概念，积极架构本企业客户服务的总体发展规划和战略目标，整合企业内外部资源，搭建综合性的业务服务平台。努力提高本地客户服务的核心竞争优势，实现多层面的服务组合，有效的管理运营效率，创造服务价值有效增长。

安新提出了“大视野”的概念，以客户服务感知为切入点，提出 360 度的企业发展视野的管理思路，贯通企业运营服务链条，强调客户的满意度和忠诚度管理，提升企业全方位的服务意识、服务质量和服务支撑能力。

安新倡导“推陈出新”，在服务工作中积极创新。在管理中，以严格的数字化管理和科学的服务理念相结合。她倡导科学规范化的管理，构建了“一个核心，两个支撑，六大管理模块，九大管理体系”的管理模型。将日常烦琐的以管“事”为重点的基础工作加以提炼和升华，形成一整套理论的、体系化的管理模式，使客服中心的日常工作更具有规范性和科学性。在客服中心的管理实践中，她还注重搭建丰富的管理工具箱，以支持闭环的服务管理流程，培养基层管理人员的管理能力，提高她们的管理素质。

在客服中心的管理工作中倡导“倒三角”组织结构理念，提升员工满意度，降低流失率。她率领的团队始终坚信“满意的员工创造满意的客户”，“只有快乐的员工才有满意的客户”。在广东网通客服中心建立以基层员工为核心的“倒三角”内部顾客服务理念，注重人性化管理，员工 KPI 考核中设立正向积极的激励指标，营造积极向上组织氛围。广东网通客服中心专注组织文化建设和组织氛围的营造，定期开展员工满意度调查，改进员工工作和生活环境实施透明化管理应用情境领导、团队激励、人格分析和动机评测等管理手段，专注组织文化建设和组织氛围的营造，打造学习型管理团队，共建双赢的服务文化。在提升员工满意度，营造良好组织氛围，提高整个组织绩效管理等方面取得了一定的成绩。尤其在服务文化建设方面为行业的发展积累了丰富的实践，并提出服务创新的理念和新思路。

安新所带领的客户服务团队，以其优秀的服务绩效表现、独特的团队文化建设和领先的服务管理理念赢得了社会各界的好评，在近两年中，她们获得了

• 2004 年中国最佳呼叫中心 • 2005 年中国最佳呼叫中心 • 2005 年中国呼叫中心十大品牌 • 2005 广东最佳客户服务中心 • 2005 广东最佳客户服务管理团队

• 文明服务先进单位 • 信得过服务单位

• 巾帼文明岗

安新本人也在客户服务领域内先后取得

• 2004 中国呼叫中心最佳管理人

• 2005 广东行业突出贡献荣誉大奖 • 2005 中国呼叫中心产业杰出贡献奖

所有荣誉都属于昨天，安新是一位非常乐观和坦诚的人，她笑言人应该不断的了解自我与这个世界的关系，要拥有强烈的使命感和责任意识。我们每个人都应该抱着“空杯心态”，将学习视为自己的终身事业，历练和成就自己，与我们这一代的行业精英们共同携手，把中国呼叫中心产业推向一个新的高峰，迎接服务为王时代的到来！

记者：呼叫中心产业在中国快速成长，您对中国呼叫中心产业的现状和未来有什么样的看法？

安：首先，经历了近三十年的改革开放，中国终于加入了 WTO，并开始与国际接轨。而国外从 17/18 世纪开始的原始积累已经有近两百年。面对这个客观的巨大差距，我们认识到只有有了竞争，才会产生服务。今天中国的服务业已经不仅仅是企业级的，而是国家强国强体的重要手段。中国电信业的改革要依从市场化、产业化和国家战略的根本需要。其次，呼叫中心产业的发展将带给呼叫中心的从业人员一个广阔的发展空间。中国的人口是美国的三倍，而呼叫中心的出现却比美国晚了近半个世纪，到 04 年初中国呼叫中心的坐席数仅为美国的百分之十几。这带给我们的是一个挑战和机遇并存的时代。第三，客户服务工作贯穿于企业运营的全过程，企业对各类 活动的管理、客户支持、接触管理、供应商关系管理、定价及配置、伙伴关系管理和竞争管理中无一不渗透着服务的概念，在所有企业中服务都将有一天会被提升到一个空前的高度上来关注。而今天我们的所有努力都是在迎接这个鼓舞人心时代的到来。面对责任和使命，我们责无旁贷。

记者：随着近几年呼叫中心的发展，我们发现呼叫中心的运营管理已经走向深入，并且逐步参与到整个企业运作的闭环中，客服中心在企业中所起的作用越来越大，那么您在呼叫中心的管理过程中是如何得到企业的重视和支持的？

安：在企业不同的发展阶段或者是对不同行业来说，企业对呼叫中心的认识和重视程度都是不同的。做服务的人一方面需要不断“修炼”，加强自身和整个服务团队的素质和能力；而另一方面则要去积极宣传和推动，建立“大服务”的概念，提升整个企业服务意识的全面提升。虽然在企业的组织体系中，每个人都是各司其职，但客户对服务的感知不只是售后一个环节，而是包括了企业的产品设计、流程设计、销售渠道和组织体系是否完善等所有环节，所以要让企业更加重视呼叫中心，那么服务的管理者们就必须建立更高的视野，全方位解读企业的运营生产的全过程，内提素质，外塑形象。电信行业的竞争正逐步公开和透明，在经历了价格战之后，电信运营企业也将经营工作的重点转移到稳定用户，服务的重要性不言而喻。但同样应该清醒地看到，电信业服务质量的全面提升仍需一个漫长过程。我们立志将电信服务带向一个更加健康、有序的发展轨道，为实现我国 “ 电信强国 ” 的发展战略打好坚实的基础。

记者：在呼叫中心的运营过程中，您是如何进行管理团队建设的？

安： 团队就是两个或两个以上彼此互动、彼此依赖的人，他们的需要和目标使得他们相互影响，当团队将成员联结起来并发展共同爱好的时候，团队的凝聚力也就形成了。团队的凝聚力越强，成员就越希望处于团队之中，并积极参与团队的活动。这是心理学上对团队的定义，这成为管理团队成员们不断思考与共同改革创新的主题。我们认为良好的组织氛围是成功与进步的基础，而个人、团队与整个组织的信念价值观保持一致是团队建设的关键。我们的管理团队坚信客服中心是网通的服务品牌，也是公司对外服务的形象窗口，优质的服务是我们共同追求的目标，我们信奉——没有最好，只有更好！我们在客服中心的管理过程中充分调动管理团队的力量，积极倡导“诚信铸就品牌，服务编织未来”的服务文化，旨在打造一个关注客户，奋发向上的组织氛围在人性化的组织行为令活动的熏陶感染下，员工们通过力争上游的竞争与趣味活动带动起了积极性及互帮互助、互相督促向上的精神，在竞赛和游戏的过程中，充分凝聚和发挥了各个团队的团结力量，不断努力地争取积分夺冠，在潜移默化的约束里从根本上改变了不良的习惯，更把精力集中在如何争取先进的思路中，在日常工作中积极学习、工作，不断改善自身不足之处。正是管理团队成员具有共同的价值目标，广东省客服中心营造出了良好的团队建设氛围，员工流失率大大低于行业标准，正是因为员工满意度的不断提高，客户满意率也在不断提升。

记者：您采取什么样的措施，在呼叫中心开展服务文化建设？

安： 注重 服务文化建设和人性化管理是广东网通客服中心最突出的管理特色，我们的目标是 提 升客户和员工双满意度，降低客户和员工的双流失率。我们的管理团队始终坚信“满意的员工创造满意的客户”，“只有快乐的员工才有满意的客户”。在广东网通客服中心我们倡导以基层员工为核心的“倒三角”内部顾客服务理念，注重人性化管理，员工 KPI 考核均设为正向激励指标，营造积极向上组织氛围。实施透明化管理，设立“管理园地”、“员工天地”板报；建立“月度优秀员工榜” “每日优秀话务明星榜”、“千里之行始于足下培训竞赛榜”等。广东网通客服中心专注组织文化建设和组织氛围的营造，定期开展员工满意 度调查，改进员工工作和生活环境，组织“专业技能竞赛”、“业务知识竞赛”、“打字竞赛”、“排班竞赛”，成立“兼职培训师”队伍，开展“员工歌咏比赛”、“跳绳比赛”、“员工生日会”和定期的户外团队活动，形成日常沟通会机制。大幅提升员工满意度，使员工流失率远远低于行业平均值。“小猪计划”和“笑脸计划”两个非常具有特色的团队服务文化活动，已经在客户服务行业中产生了广泛的影响。尤其是心理分析、组织行为、人力资源和领导力等管理理论在客服中心的广泛实践，调动了员工的主动性，加强了团队文化的建设。

记者：在客户服务具体工作的组织和管理中，如何根据员工个性化特质进行合理分工，保证每位员工都能充分发挥各自特长？

安：任人为贤知人善任，管理者应该善用资源，这是对所有管理者提出的客观用人的要求。我们深切了解不同特质的员工在客户服务中心不同岗位所发挥的作用。所以在招聘环节我们关注的是员工的胜任能力测评，其中运用了人格分析和特质评估等心理学手段，有效选择各个岗位所需要的最具有称职能力基础的员工。对在任的员工我们主张察人入微，顺势而为，通过个性化和普遍性相结合的全方位透明化质量考核手段，有效辅导在职员工充分了解自身现状，因材施教，发挥潜能。我们相信，没有不合格的员工，只有不合格的管理者。只有充分掌握了每一位员工在知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和行为动机等方面的信息就一定会达到合理分工并发挥员工所长的目标。

记者：最后能对《客户服务评论》的读者说些什么吗？

安： 作为呼叫中心行业的经理人，我认为这是一个很值得骄傲的事业，借助《客户服务评论》这个窗口我希望能够向各行业客户服务的管理者们学习，将中国呼叫中心的事业作为所有客户服务管理者们共同的责任，让我们大家一同来潜心经营，树立中国呼叫中心的标杆形象和行业基准，走向世界走向未来。并祝所有的《客户服务评论》的编者和读者们在 2006 年万事如意，心想事成，健康快乐！

第四篇：运营管理作业

运营管理作业

手写，200字左右，题目: mba为什么要设置运营管理这门课 下次上课时交

当今的世界，已经呈现出经济全球化的趋势。以知识经济为代表的新经济形式的出现，以及信息技术的飞跃发展，对整个管理科学产生了更高的要求。商业环境变化带来的管理挑战，给管理科学带来了一系列的社会经济变革,如网络化经济、信息经济、知识经济、虚拟经济以及绿色低碳经济等。

当今世界的MBA教育强调树立新的经营理念、注重管理的集成化与综合性的发展，这就要求MBA学员能跟上时代的步伐,运用最新的运营管理理念和技术,来管理企业。社会经济的快速发展，要求MBA开设《运营管理》这门课程。

课程的目的在于使学生了解现代企业运营管理面临的环境和挑战，掌握运营管理的概念、原理和方法，重点掌握企业生产运作系统的组织与运行管理方法，培养学生分析、解决企业运营实际问题的能力。

第五篇：生产运营管理作业

1、通过自己的资料查找，从生产运作管理的角度说明格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国的“微波炉大王”？

成本领先战略

就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?

1、微波炉属于家电制造业。

目前家电制造业呈现的特点是：

市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。

而这些都符合成本领先战略的应用条件我国家电产品属于：

产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。

家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为“组装家电”。

2.劳动力成本

欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。

法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。

例如：劳动生产率高出欧美8—10倍；

单位产品工资含量比欧美低几十倍。

例如：电焊工的工资： 美国——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中国——0.98美元/天 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是独立的生产经营者，都生产布，当时绝大部分都用织布机生产，甲、乙、丙用织布机，丁用手工织布，生产同样一匹布，甲用10小时，乙用12小时，丙用8小时，丁用20小时。

请问：（1）一匹布的价值量是多少？（2）谁生产的布匹的价值量大？为什么？

有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。

他们不打的原因就在于： 这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。

3.成本领先优势的来源：

（1）如果以与竞争对手相同的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；

（2）如果以低于竞争对手的价格销售产品，将可以低价冲击市场，渗透市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。

成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。

格兰仕采用的是后一种战略即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。

进入障碍——规模

格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？

进入障碍——成本

1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。

4.世界家电生产基地

格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。

自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。

2、通过具体案例说明几种生产流程形式的特征，并说明其使用条件。

答：⑴按产品使用性能分类：分为通常产品和专用产品两大类。通常产品是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。企业通常是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力制定生产计划，并通过保持一定的库存来对应市场需求的波动。通用产品的生产规模可以很大，生产过程相对稳定，因此可以采用高效的专用生产设备，在生产计划方式上也有条件采用经过优化的标准计划。专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量也小。生产专用产品的企业由于产品不间断变换，生产过程运行的稳定性较差所需设备应具有较高的柔性，生产计划工作和生产过程的控制都比较复杂。因此，这两种产品生产过程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生产工艺特征分类：分为流程型和加工装配型。流程型生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列装置设备加工处理成产品。化、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。任何一个环节出现故障都会

引起整个生产过程的瘫痪。流程型生产由于产品和生产过程相对稳定，有条件采用各种自动装置实现对生产过程的实时监控。加工装配型生产的产品主要是由许多零部件构成的，各零部件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。机械制造、电子设备制造的生产过程都属于这一类型。这种生产类型的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。如果在各种零件的生产数量、品种和时间上不成套，只要缺一个零件就无法装配出成品来。这种生产类型的管理最为复杂，因此在生产管理中也有较多的研究和方法。

⑶按生产的稳定性和重复性分类：分为大量生产、成品生产和单批小批生产三种基本类型。大量生产类型的特点是产品品种少，每一种的产量大，生产稳定。例如螺钉、螺母、轴承等标准零件，家电产品，小轿车等。大量生产的产品通常都是通用产品。单件小批生产的产品通常都是专用产品，其特点与上述的专用产品生产特点相同。成批生产介于大量生产和小批生产之间，其特点是生产的品种较多，每种产品虽然都有一定的产量，但不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。

3、产品设计是怎样进行的，结合会计专业知识，分析如何进行产品设计方案的技术经济分析？

产品设计过程包括：将产品创意的构思转化为产品的具体结构、尺寸和零部件组成，确定产品及其零部件、材料的技术要求以及完成全部工作图纸。在这个阶段中，一般分为拟定技术任务书、技术设计和工作图设计等几个工作步骤。

a)技术任务书编制

b)技术设计

c)工作图设计

产品设计方案的技术经济分析通常采用三项标准：生产标准、销售标准、财务标准

 生产标准。包括技术可行性、利用现有设施和经验、生产能力和原料供

应的可能性、有无专利或其他法律问题等；

 销售标准。包括上市能力、预期的销售增长可能、对现有产品的影响以

及竞争力等；

 财务标准。包括投资需求、投资回报率、对企业总获利能力的贡献大小

以及预计的现金流等。

会计部门针对上一的销售情况和对市场进行的调研考虑用户对产品特性的要求对产品设计部门提出的产品设计方案进行对审核与评价。增加目标市场的需求量从而增加企业的营业利润，利润转化为资产增强企业的经济实力。通过市场调研开发潜在顾客，让其成为该企业的顾客增加企业的利润，对顾客不满意和不感兴趣的产品进行重新的定位。研究目标市场竞争对手的产品情况，对我们自己设计的产品缺陷进行改良降低生产费用，使企业对产品上市时定价在市场上具有竞争力。考虑产品设计的资源情况，对市场上价格昂贵的原材是否可以寻找替代材料，降低生产成本。

2、MRP的基本思想是什么？为什么需要且能够围绕物料转化组织准时生产？

MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。只在需要的时候，向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。它既要防止物料供应滞后于对他的需求，也要防止物料过早的出产和进货，以免增加库存，造成物资积压和资金占用和积压浪费。为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排生产计划，做到准时生产及时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就生产多少，这样才能使企业达到高效运转。

3、为什么说MRPⅡ统一了企业的生产经营活动？用具体案例说明MRPⅡ系统涉及哪些

问题的决策？

企业作为社会经济的细胞，是一个有机整体，它的各项活动相互关联、相互依存、相互作用，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行。在以往，一个企业内往往有多个系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切。在各个系统发生联系时，常常互相扯皮，出了问题又互相埋怨。由于MRPⅡ系统能够提供一个完整而有详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整体，这就使得MRPⅡ系统不仅作为生产和库存的控制系统，而且还成为企业的整体计划系统，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个意义上来说，MRPⅡ系统统一了企业的生产经营活动。下面主要介绍一下MRPⅡ系统是如何影响和改变了企业各个部门的生产经营活动的。

一、市场销售

MRPⅡ是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任，而且还可把MRPⅡ系统作为它们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能生产出更多适销对路的产品，投放到市场上。

市场部门对于保持住生产计划的有效性有着直接的责任。在制订主生产计划的时候，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划进行维护的常规活动中，市场部门的工作也非常重要。这里的关键是通过及时的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。

二、生产管理

过去，生产部门没有科学的管理工具，生产部门经常受到市场销售部门、财务会计、技术等部门的批评。反过来，生产部门也对其它部门不满。这些抱怨主要是起因于企业内部条件和外部环境的不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行。因此，一方面，生产计划部门无法提供给其它职能部门所需的准确信息；另一方面，第一线的生产管理人员也不相信计划，认为计划只是“理想化”的东西，永远跟不上变化。有了MRPⅡ以后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。总之，从MRPⅡ得到的最大好处在于从经验管理走向科学管理，是生产部门走向正规化。

三、采购管理

采购人员有一个最难处理的问题，被称为“提前期综合症”。一方面是供方要求提早订货；另一方面是本企业不能提早确定所需的物料的数量和交货期。这种情况促使他们早订货和多订货。有了MRPⅡ系统，采购部门就有可能做到按时、按量地供应各种物料。而且，由于MRPⅡ的计划期可以长达一至二年，产品所需的外购物料能提前相当长时间告诉采购部门，并能准确地提供各种物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订。同时，由于MRPⅡ不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件。

四、财务管理

实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。事实上，一些财务报告在生产报告的基础上

是很容易做出的。例如，只要将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解这种变更在财务上造成的影响。

五、技术管理

过去，技术部门并未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作，似乎超脱于生产活动以外。但是，对于MRPⅡ这样的正规系统来说，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。它不再是一种参考性的信息，而是一种作控制用的信息。这就要求产品的物料清单必须正确，加工路线必须正确，而且不能有含糊之处。同时，修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，避免造成混乱。