第一篇:为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来
为什么要让企业全体员工参与绩效管理推行中来
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向,以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的,是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。那么,为什么要强调全员参与呢?
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向,以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的,是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。那么,为什么要强调全员参与呢?
一、绩效管理,全员参与的必要性
实行目标管理(MBO),有两种性质的指标:质量与超越。比如说每月有客户服务,那么MBO就卡你的服务质量。你今年达到的客户满意度是80%,那么明年你要争取做到85%,这就是超越。虽然每个人的工作不雷同,但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
公司通过培训的形式把公司的战略和宗旨、全年的总目标、季度目标向全体员工不断地宣讲。部门也会把目标分解到每个岗位、每位员工,并通过反馈系统分析改进的方向,让每位员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来,通过不同的工作形式来达成共同的目标。管理学有个著名的水桶原理:用一堆长短不一的木板来做一个木桶,那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。
所以说,绩效管理就是要形成一个PDCA的有效循环,不断改进工作中的薄弱环节。全员参与,通过提高个人的绩效,进而提高整个组织的绩效,完成公司的经营和发展战略目标,实现员工个人和公司的共同发展。
二、绩效管理,全员参与的责权
绩效管理是一个CEO领导的系统工程,是企业全体员工的事情,上至高层领导,下至基层员工,在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效管理责任。
1、决策层的责权
作为企业的高层管理者和决策者,制定企业战略并上传下达,并为绩效管理配备必要的资源。确立绩效管理的远期目标,着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理,“风物长宜放眼量”,追求绩效管理的长期效果。
2、人力资源部门的责权 人力资源部协助各部门的工作,负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门评估工作的进行,并提供必要的咨询和培训。汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对各部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议并进行人事决策。
3、实施部门的责权
1)部门直线经理:直线经理与人事主管担任的角色不同。绩效管理始于计划,是一个目标设定的过程,因此直线经理的任务是把企业总目标分解到本部门并向下分解绩效目标。并就目标值的完成措施及完成结果与员工进行充分有效的辅导与反馈。绩效考核根本的目标在于建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系,协助员工解决工作上的问题,找到继续改善的方向。企业实行绩效管理,不仅是提高企业整体业绩,更多的是改变了直线经理的管理视角,使他们可以更具体的看到自己的业务活动是如何驱动企业战略目标变成现实的。
2)基层员工:基层员工是价值创造最重要的执行者。MBO最终要把每个指标分解到企业的末梢——员工。犹如一棵参天大树,要枝叶繁茂,生机盎然,生命之源就是延伸到主干地下分支的每个根须!著名的“破窗理论”揭示出一个道理:如果我们长期处在一个带有暗示性的纵容的环境里,无序就会变成一种习惯。习惯就会演变成一种思维,这种思维就会导致一种非期望的结果。因此,不仅仅是管理者,而是企业的每位员工,人人都要作“破窗”之人,把好的习惯、好的行为,作为一种共同的规范和价值取向的企业文化,形成企业源源不断的动力之泉。
三、绩效管理,全员参与的意义
我们必须了解,没有一套绩效管理制度适合所有的企业与员工,绩效管理需随着企业战略目标而改变。而且,绩效管理不能直接解决所有的问题,但它为处理好大部分管理问题提供了一个比较有效的改进途径。通过上级与下级之间的业绩目标合同,可以实现有效的工作授权;通过在日常工作中的监督与指导,上级可以向下级提供有效的工作指导(这对一些新入公司的员工尤其重要);通过上下级之间对考核结果的沟通,可以找出工作的优点、差距,有效确定改进方向和改进措施;通过每月对工作结果的记录,这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面,对员工、企业的业绩改善有利,对企业的目标实现有利。任何管理工具,不是管理的终极目标,它只是实现目标的一个过程。那么,作为企业的一员,有责任有义务为这个过程的推进用心做出自己的努力.
第二篇:关于企业员工绩效管理的几点思考
关于企业员工绩效管理的几点思考
一、员工绩效管理的基本思路和做法
(一)从绩效管理的思想上,着力于更新员工对现代人力资源管理的理念,改变传统的思维模式和行为方式,加强责任意识,塑造职业行为,努力为员工提供一个公平的绩效管理平台,让员工通过考评,改进绩效,营造一个激励员工奋发向上的外部环境,鼓励员工规划好自身的职业生涯,实现个人的自我发展。
(二)在绩效考核的标准上,针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容,全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核,并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化,以百分制形式由考核者进行考核评分。同时,还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素,突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求,使考核更符合客观实际。
(三)在绩效考核的方式上,采用全方位评估的考核方式,由绩效评估小组(占30%)、部门领导(占30%)、部门同事(占20%)和车间(占20%)共同考核评分,使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价,从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核,比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效,体现了考核的公正性。
(四)在绩效考核的内容上,引入了注重工作团队合作精神的考核指标,在考核中,采用车间对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法,不仅对员工个人的绩效进行了考核,同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核,使员工绩效与团队绩效之间有机结合,确保员工的思想及行为与企业战略目标一致,对营造良好的团队精神产生了积极的影响。信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com,更多资讯请上湖州人才网。
(五)在绩效考核结果的使用上,将结果与员工的晋升及奖惩结合起来,使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定,如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工,晋升一级使用;连续三次评为基本称职员工,降一级使用;连续两次评为不合格员工,解除其劳动合同,规范了对员工职务升降的管理。
(六)在绩效考核的时间上,采用了每半年考核一次的办法,通过缩短考核时段,能够及时掌握员工表现,发现和解决工作中出现的问题,为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。
(七)在绩效考核比例设置上,方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制,规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2006年底考核中,财务部8人中有7人被评为良好,在2007年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好,较为客观地反映了员工的绩效情况,有效地激励了员工。
(八)在绩效管理的一体化上,重视双向沟通及考核结果的分析和处理,促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划,公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈,了解情况,分析研究,对未来工作提出希望,使员工了解公司对其工作的评价,明确改进的方向。
通过对员工绩效管理的创新和探索,为企业提供了总体人力资源质量优劣程度的情况,为制定未来企业人力资源发展规划奠定了一定的基础。
二、员工绩效管理中出现的几个问题
(一)部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足,尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心,现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中,个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解,对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度,存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认
为考核体系的评价不够公正,不能真实反映员工实际的工作绩效状况,对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满,从而产生受挫感和抵触感。
(二)考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性,在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求,因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难,目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标,这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。
(三)考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中,由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握,特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰,忽视了对绩效的记录,考评无以为据,只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的,也受到考评者自身因素的影响,具有很大的不确定性;述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响,使之失去客观衡量尺度,使评选先进变成了评人缘,甚至在不同意见中搞平衡,影响了考核结果的公正性。
三、对今后开展员工绩效管理的若干思考
要做好员工绩效管理工作,需要引入现代企业人力资源管理的理念,结合企业及员工的实际状况不断调整和完善,针对在开展员工绩效评估工作中出现的问题,引发了对这项工作的若干思考。
(一)要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前,企业竞争十分激烈,要与世界和国内著名企业同台竞技,激发员工的绩效十分重要,而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明,通过开展员工绩效评估,使员工能了解自己的工作表现,帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做,使员工有机会参与公司管理,发表自己的意见,提高了工作热情和创新精神,为提高企业经营管理水平,增强核心竞争力发挥作用。
(二)要进行绩效考核培训,使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂,牵涉到企业的方方面面,而且与被考核者的利益密切相关。通过培训,不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解,而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚,熟悉考核标准,掌
握考核方法,使绩效考核思想深入员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则的“和稀泥”式,考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
(三)选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明,合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人,即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。
1、部门领导是被考核者的直接上级,对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任,对下属人员是否完成了工作任务,是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解,所以在绩效考核中,应以直接上级的考评为主,其考评分数可占60%~70%。
2、本部门同事通常与被考核者共同处事,密切联系,相互协作,相互配合,会比上级更能清楚地了解被考核者,对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌,但他们在参与考核评价时,常受人际关系状况的影响,会做出不适当的过高或过低的评价,所以在绩效考核中,同事的评分一般应控制在10%左右,不宜过大。
3、公司绩效评估小组,他们虽能较客观公正地参与绩效考评,但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况,使其考评结果的准确性大打折扣,所以在实际考评中应当慎重考虑,其评分可在10%~20%左右。
(四)制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。职务说明书是绩效管理的立脚点和根基,虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力,但离开了职务说明书,绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点,管理者和员工一起讨论,以搞清楚在计划期内员工应该做什么,做到什么程度,何时做完,以及其它的具体内容,如员工权力大小和决策级别等,使考评有依有据。
(五)应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通,必须在平时就不断进行沟通,沟通本身就是管理,而且是更高境界的管理,并保留沟通记录,以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度,每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划,使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况,并有专人作记录,为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈,不仅关系到员工个人的改进,而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式,主要是由考评者(通常是被考评者的直接上级)通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者,指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向,并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈,可以及时核对考评的结论是否正确,纠正考核差错,避免因表面现象造成误解,增强上下级之间的信任度,还可使员工了解自己的工作状况,指明员工努力的目标和方向,以激发员工的上进心和工作积极性,从而提高企业的整体绩效。
(六)要建立绩效考核投诉制度。可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组,主要职责是领导和指导绩效考评工作,听取部门领导的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差,有效控制评估尺度等,为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差,可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时,可提出申诉由评估小组仲裁,达致客观公正。
总之,要真正把员工绩效管理落到实处,企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中,就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合,在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。
第三篇:克服企业绩效管理中的四个
克服企业绩效管理中的四个“软肋”
随着市场竞争的日益激烈和消费者经济时代的来临,业界对绩效管理开始给予更多关注。回想过去,谈到绩效,人们大多会想到绩效考核。人力资源管理业者更多地关注如何更好地考核员工的业绩,力图将绩效出色的员工和绩效平庸的员工区别开来,从而实现奖优罚劣,改善员工业绩。但是很快人们就认识到,仅仅靠考核并不能有效地促进员工乃至整个组织绩效的改善。因为,绩效考核只是静态地、孤立地对员工的业绩进行考核,人们将目光开始转向更为宽广的领域——绩效管理。在这里,对员工绩效的管理形成了完整的系统:不仅有事后的绩效考核,更有事前的绩效计划;不仅有对绩效的考核,更有对绩效的动态反馈;不仅为员工确立了短期的绩效目标,而且让其明确了组织的长期发展战略;不仅有对员工个人的绩效管理,更有对工作团队如工作小组、部门等的绩效管理。但是从目前的实际情况来看,许多企业绩效管理中却普遍存在四个“软肋”,对此管理者已经感觉到切肤之痛。
软肋之一:绩效管理与企业战略脱节
战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进,必须不断地根据企业的战略来调整自身的前进方向和路线,否则就会迷失方向甚至遭遇危机。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每一个员工的具体行动。反映在绩效管理上,优秀的企业往往在形成绩效计划的时候,通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。
反观大多数成长中的企业,普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略,它们在确定绩效计划时,往往要靠最高领导者下达任务,然后再层层分解。这样做的后果是,绩效管理和组织的战略实施相互脱节,绩效目标和考核标准总是在变化之中,绩效管理的信度和效度明显降低。
软肋之二:团队绩效和个人绩效脱节
绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理,而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中,必须首先确定团队的绩效,在此基础上才能确定员工个人的绩效,这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合,另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看,员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时,只是简单地由部门经理对其下属进行打分,完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来,却没能真正实现其意图。
例如某企业在绩效考核时,先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后,赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数,之后得出员工的考核得分。应当说,该企业的设计思路是正确的,这就是绩效管理中必须确定部门绩效优劣和部门内部的绩效调节系数,从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上,该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。但该方案最大的不足在于仍未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩,仍是小范围内的平均主义。这最终也影响了部门绩效的改善。
软肋之三:职能部门绩效管理流于形式
从我们服务过的客户所反映的情况来看,绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如人力资源部、行政部、财务部等部门的绩效管理。这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用。这些部门的绩效目标很难进行量化,工作结果也很难进行评价。企业对这些部门的绩效进行管理时,往往是采用简单的评议方法,从行为态度方面进行评价。这样的绩效管理当然是很粗糙的。应该注意这样一个事实:从理论上讲,职能部门是服务部门,应当为一线部门服务,但实际上职能部门却成了权力部门。如果对这些部门的绩效不能进行有效管理,就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率,这对企业的长远发展是极为不利的。
软肋之四:绩效反馈匮乏
绩效管理不同于以往人们所津津乐道的绩效考核的地方在于,前者更重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性。绩效反馈通常贯穿于绩效管理的各个环节,在制定绩效计划阶段,绩效反馈可以让员工和主管对计划的合理性和可操作性做出明智地判断;在绩效计划实施阶段,绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的反馈,知道自身的优势和不足,做到扬长弊端,使个人绩效处于持续改进之中;在绩效改进阶段,绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据,做到对症下药。然而许多企业对绩效反馈往往很不重视,通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧,因为他失去了本该有的改进机会。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩,对员工的激励效果就大大折扣。
提升绩效管理,路在何方?
对企业而言,绩效管理实际上是企业的一个核心管理流程,这一流程的目的在于为了促进公司战略的有效执行,而对各个分支机构、各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理,确保在绩效结果、绩效计划和公司的战略目标之间形成清晰而一致的关联。企业绩效管理中存在的上述软肋,显然是这一流程中的最大瓶颈。对此,企业该做何举动呢?作为咨询顾问,我们认为,企业应当从以下方面入手:
一、形成明确的战略规划和执行流程。可以通过在公司建立战略规划委员会,由其定期对公司战略进行检讨,提供修正意见供决策层讨论通过,同时推动公司上下就既定战略达成共识。与此同时,可以考虑引入平衡积分卡等战略执行工具,使组织的战略目标、组织的关键成功因素以及具体工作任务之间建立联系。
二、改善绩效考核方案,做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质
考核相结合,消除考核中的团队或个人平均主义,使员工建立起团队合作、共同进步的理念,在部门之间和员工之间实现奖优罚劣,在明确员工当前绩效的同时,确定员工个人的素质水平。
三、强化职能部门绩效管理。要针对职能部门的业务特点,从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手,通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。
四、学习并运用绩效反馈技巧。绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通,沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。
摘自《中国管理传播网》
全面理解360度绩效管理
我给很多企业做咨询的时候,发现360度绩效管理的理念竟然早已“深入人心”。前几天在北京一家软件公司和老总交谈,刚说到考核,她就接茬说,我们的考核体系很先进,采用的是360度绩效考核。我顿时来了兴致,就请她讲讲他们的考核是怎么做的,原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价,对不同的考核者设定不同的评价权重,最后加权得出每个员工的最后评价分数。如此而已。我想很多自认为很了解360度绩效管理的老总们可能都陷入了一个认识的误区,没有把握真正全面的360度绩效管理的理念。
我认为,全面的360度绩效管理的理念,至少包含以下几个层面的内容:
首先,从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看。人力资源管理体系是一个以绩效管理为核心的360度闭环。工作分析、薪酬福利、组织结构、计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求。也就是说,绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去,各个职能都要做好与绩效管理的接口,用绩效管理的结果来指导其工作。当然,每个职能板块对绩效管理的各种输出结果是有选择性的接收的,例如短期业绩的输出结果通常对薪酬福利的指导意义比较大,培训开发职能的展开则需要充分考虑到各层次员工管理技能方面的评价结果(见图1)。
其次,单从绩效管理活动的周期来看。绩效管理是一个由P-D-C-A4种管理活动组成的360度循环的过程。P,即制定绩效计划,与员工一起确定绩效目标、发展目标,以及行动计划。这标志着一个新的绩效管理循环的开始;D,即绩效监控,观察、记录、总结绩效并及时提供反馈,就相关问题与员工进行探讨,提供指导和建议,这个活动贯穿了整个绩效管理周期,也是获得良好绩效的关键;C,即绩效评价,评价者根据前期与员工共同制定的绩效标准和绩效目标,采用正确的绩效评价工具评价员工的工作绩效,考核的结果经过技术处理后,可以为人力资源管理其他职能活动的展开提供依据;A,即绩效反馈,上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈,制定绩效改善计划,绩效改善计划既是一个绩效管理周期的总结报告,也是新的绩效管理周期绩效计划的重要组成部分
第三,从绩效评价指标上来看。360度指的是评价指标要涵盖被评价者全部的工作内容,能够在一个绩效管理周期结束时据此对员工各方面工作表现作出客观、公正、全面的评价。这就要求在绩效指标的制定时既要考虑到定量指标又要考虑到定性指标,既要有结果性的考核指标也要有过程性的考核指标。过于重视定量的、结果性的指标而忽视定性的、过程性的指标是很多企业在绩效考核指标上的一个通病,这样做实际上是在鼓励员工的短期行为,导致企业内的团队协作、利他行为甚至双赢行为都大大减少,增加了企业内耗成本,影响企业的长远发展。
第四,从评价者的角度上看。为了全面了解和评价被评价者的工作情况,所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。这里也常常存在一个误区,很多企业在制定了员工的考核指标体系之后,考核时,印制一张简单的表格,让他的上级、下级、同级对所有指标进行打分,认为这种结合了上、中、下各层员工意见的考核方式,就是360度考核。诚然,这种考核方式较之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善,但信息和考核结果失真的程度可能更甚。试想,我是投资部的市场研究专员,我的主要工作内容是收集信息、撰写行业和市场分析报告,我写的报告有多少人能看懂姑且不论,人事部和行政部凭什么对我的工作进行评价?如果我是客服部的,我的一个重要的考核指标“客户满意度”也要上中下来评价吗?这显然是不正确的。如果我写的行业分析报告只是给运营部看的,是运营部进行项目管理的重要依据,那么,只有使用这份报告的运营部的相关人员才能对“分析报告的质量”这一指标进行打分,其他人则根本没有权利对此作出评价。而如果我是一名会计,从我这里领取工资的公司所有员工都有权对我的“工资及时准确发放”这一指标进行评价。这样,根据工作流程找出每个人的关键工作产出和内部(外部)客户,采用内部(外部)客户评价法的方法进行绩效评价,即把每个员工的所有工作内容进行分拆,该项工作对谁负责就由谁进行评价(当然不同的评价者之间也应该有相应的权重区分)。最后,把各项指标的评价结果按照事先绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出最后的得分。
企业在实施360度绩效管理的时候,只有做好了上述4个方面的工作,才能真正保证绩效管理落到实处,取得最好的效果。
如何进行企业员工激励
一、进行员工激励的原则
1、原则之一:激励要因人而异
由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类,然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。
2、原则之二:奖励适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励
效果,或者染员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。
3、原则之三:公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。
4、原则之四:奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
二、应奖励和避免奖励的工作行为体现在哪些方面?
1、奖励彻底解决问题,而不是只图眼前利益的行为;
2、奖励承担风险而不是回避风险的行为;
3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;
4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为;
5、奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;
6、奖励事情简化而不是使事情不必要地复杂化;
7、奖励沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;
8、奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;
9、奖励忠诚者而不是跳槽者;
10、奖励团结合作而不是互相对抗。
第四篇:企业绩效管理实施中绩效反馈的作用
企业绩效管理实施中绩效反馈的作用
【摘要】 绩效管理是企业为实现自身的战略目标,通过绩效沟通,以绩效方案的制订、绩效行为的实施、绩效考核的执行和绩效结果的反馈四个环节的不断循环,提高和改善员工的工作绩效,最终实现提高企业整体绩效的系统管理过程。
【关键词】 绩效管理 绩效反馈 意识 实施
绩效反馈是绩效管理循环圈内的最后环节,不是绩效管理的最后过程,它是上一循环的终结,也是下一循环的开始,绩效反馈始终贯穿在绩效管理工作之中。通过绩效反馈,企业管理者才能真正看到绩效管理在员工行为中所起的作用,才能检查发现在绩效管理中存在问题和不足,才可以提高和改进绩效管理水平,才能实现绩效管理的科学性、合理性和长期性。
1.缺少绩效反馈的不利因素
目前,在企业绩效管理中普遍存在重考核轻反馈、重结果轻过程的现象。那么这种缺少绩效反馈的绩效管理会造成什么不利因素呢?
1.1对一名普通员工而言,绩效管理可能被认为就是一个惩罚措施而不是激励措施。作为一名普通员工,绩效管理到他那个层面最大的反应就是绩效工资保留没变还是少了多少钱,为什么考核、是什么原因考核、如何才能不被考核、以后的工作应怎么做?他不一定清楚,或者他不是了解得很确切,绩效管理对他来说最大的印像就是被扣了钱。在下一次的考核中,他又因为这样那样的原因又被纳入考核,他又一次重复了一次不太清楚的一个过程。久而久之,绩效管理对他来说就变成了管理人员扣发绩效工资行为,绩效管理的激励作用显得苍白而无力。这不是我们管理人员所希望得到的结果。
1.2在绩效管理的考核中的一些失误和不足不能得到正确反映,绩效考核的结果不是让员工感受到压力、激励而是觉得必然和无奈,导致员工对绩效考核的抵制情绪。我们制订的办法制度不论怎么考虑全面也很难与实际完全符合,推行中将有这样那样的情况暴露出来,如果确有不妥之处,管理人员又没能得到正确反映,继续推行,那么绩效管理就不再是激励而只是抵触了。再者,我们的考评人员始终只是企业中的部分管理人员,其认识了解的程度也不尽一致,考核结果就不可避免的发生偏差或错误,当这种偏差或错误较严重且多次发生又得不到纠正时,对被考核员工的影响可想而知,绩效管理的正面激励作用荡然无存,就只剩下处罚了。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。
1.3没有反馈的绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的。我们绩效考核的目的是要让职工明确应该怎么做,哪些地方做错了,下次要怎么做,但是一个部门以同一个原因连续多次被考核,作为管理人员就应该要想想我们绩效管理的目的是否达到?这种不良考核结果反映出来的问题是什么?是我们指标设置不当?或是部门领导能力值得怀疑?或是绩效管理考核的力度太轻?绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的,这也不是我们管理人员所希望得到的结果。
1.4没有绩效反馈的绩效管理缺少应有的督促指导。我们有极少数职工对工作不负责任,不遵守劳动纪律,不能保质保量完成自身工作任务,绩效考核对他来说变得麻木,没有什么效果。作为管理者要对这种绩效考核特差的人员进行批评、督促、指导,就他本人而言,反正就是扣点钱。而其他员工而言,这种表现的职工公司也就只是扣点钱,好像也没把他怎么样,在这种不良感觉影响下,本来表现较好的职工也会向表现不好的职工靠拢,绩效管理不仅没能起到督促指导提高绩效的作用,反而从反面诱导员工。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。
2.做好绩效反馈的意识
绩效管理要想达到预期目的,必须做好绩效反馈。要做好绩效反馈管理人员必须首先确立三种意识:
2.1绩效反馈是企业管理的重要组成部份。我们要坚持把绩效反馈溶入到企业管理之中,把企业管理通过绩效管理得到提升。不要以“事情多、时间紧、忙不过来”为借口,绩效反馈就是我们的一项管理工作,就是我们每月应该要做的工作。千万不要忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作,如果没有绩效沟通反馈,我们管理人员与一般职工、上级与下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致,一般员工、下级很难得到绩效改进的指导和帮助,同时他也不会注重绩效改进工作。
2.2绩效反馈不是制造和激化矛盾的行为。管理者不能认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情,不能因为怕与下级之间出现不愉快,就干脆不与下级进行绩效反馈。这是把绩效反馈看作为与下属做斗争的一种错误认识。我们务必要把心态调整好,客观、公正、公平地对待绩效管理工作,同时加强绩效反馈沟通技能的提升,让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及我们对他们自己的期望,下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。再者,绩效反馈和沟通即便有一定的矛盾表现,管理者也不漠视矛盾的存在任其发展,而是要正确面对积极地去予以解决。
2.3绩效反馈是绩效管理长期科学合理正确执行的保障和前提。前面我们已经列举了没有绩效反馈的绩效管理的弊端,那么一个失去了员工认同、没有了激励作用、甚至在某种情况下起反作用的绩效管理还有执行的必要吗?企业推行这种绩效管理达到了企业提升绩效的初衷了吗?没有!为保证我们推行的绩效管理行之有效就必须要做好绩效反馈这一重要环节,作为管理者必须清楚的认识到这一点。
3.实施绩效反馈的环节
对绩效反馈有了正确认识,明白了它的重要性,那么在绩效管理工作中我们应如何开展绩效反馈工作呢?从绩效管理实施过程看,我们应在全过程实施绩效反馈,而不仅仅是某一单一环节。
3.1在绩效管理方案的制订、指标的设立、考核办法的制定之初,要广泛征求全体员工意见,可以通过问卷调查、意见征集或员工自我工作评价等方式进行。这同时也是一个宣传发动的过程,在这个过程中我们将意图告知员工绩效管理将要做什么,绩效管理将对员工哪些工作或行为提出要求和执行多大的考核力度,以及员工应当做好的本职工作有哪些等信息。管理者也可以通过此过程对员工意见的收集把方案做得更为合理、把指标设得更为科学、使我们的考核办法更加行之有效。
3.2重视绩效管理的过程监控。要克服重结果轻过程的现象,避免简单到期考核评价,坚持考核期内过程监控和检查指导。绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法,是一个循环过程。我们应更多的把管理工作做在考核工作的前面,帮助和指导员工完成绩效考核目标。在这个过程中我们能知道我们的考核指标是否科学、我们给员工订立的目标是否是员工通过努力能得以实现,也可以检查出我们订立的考核对工作有无促进或是否包含了应该完成的工作的全部。我们也只有通过这一过程,了解实际生产情况,才能对被考核人以一个公正客观的考核结果。也只有如此,才能让我们的员工信服我们的绩效管理,遵从我们的绩效引导,主动提升个人绩效。
3.3做好绩效考核结果的效果反馈。这是绩效反馈的主要内容,也是员工对绩效管理最重要最直接的反馈。有种说法,认为我们通过绩效工资按考核分值发放就体现了绩效考核的效果反馈,还说我们有绩效考核会对各部门工作开展情况进行了公开的反馈,有了这一些反馈没必要再来做其他的什么反馈了。其实不然,绩效工资的扣发只是员工绩效考核的兑现,不是绩效管理的目的。而绩效考核会只是一些部门领导明白或接受了绩效考核的原因和考核结果,只是我们员工中的绝少部分人,而80%的员工只是看到工资收入的增减,或半清半楚的听说了什么被考核。管理人员应对各部室绩效考核结果进行反馈,要体现管理层对他们还有什么要求,要指出通过绩考核表现出的他们在工作中还存在的问题,要根据绩考核的结果作出对部室负责人或其他人员是否胜任的初步判断。
结束语
绩效管理还没有完全规范,制度还不很完善,但我们要坚信,绩效反馈是绩效管理的关健环节,绩效管理是一个全员参与的过程,不只是全员考核的问题。只有做好了绩效反馈才能使绩效管理激励员工提升绩效的真正目的得到实现。
(作者单位:厦门水务中环污水处理有限公司前埔污水处理厂)
第五篇:企业绩效管理中存在的问题及其对策
企业绩效管理中存在的问题及其对策
摘要:绩效管理作为企业人力资源管理的中枢,是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之林。目前,我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式,而非真正地落在实处,这种情况致使企业对员工不满意,员工对企业失望,使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键,也是提出解决对策的参考途径。
绩效管理作为企业人力资源管理的中枢,是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当,不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高,也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力,特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合,实现企业目标与个人发展的平衡,进而实现企业可持续发展。因此,在当今形势下,实施绩效管理模式的过程中,企业应全面掌握绩效管理,弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素,将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。
一、企业绩效管理的重要性
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用,它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,企业最终将会被市场淘汰。
绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作,增强企业的凝聚力和竞争力,促进了员工的个人绩效的提升,促进了管理流程和业务流程的优化,还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力,形成合力最终促进企业经营目标的完成,从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之林。
二、我国企业绩效管理的现状分析
绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩,以促进系统自身价值的实现的动态的过程,它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现,有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标,各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标,然后落实到各个岗位上。目前,我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式,而非真正地落在实处,这种情况致使企业对员工不满意,员工对企业失望,使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键,也是提出解决对策的参考途径。
(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。
绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前,有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。
(二)考核监督机制缺失,缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失,缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中,这样损害了考核的权威与公正,影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益,员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注,但监督机制的缺失,使考核操作过程无法公开化、透明化,员工难免会捕风捉影,产生无端猜疑,使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
(三)考核对象局限于个人,影响企业整体绩效的提升。
因为企业各部门间差别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,部分企业往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动忽视,养成了员工“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力,影响了企业整体绩效的提升,也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
(四)考核指标设计缺乏科学性,考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式,从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,其设计难以体现企业发展要求,同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素,影响了绩效考核的公信力。
三、我国企业绩效管理中存在的问题
(一)企业环境造成对绩效管理的认同度不高。
首先,许多企业都热衷于企业文化建设,然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰,企业大理倡导团队精神,而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核,忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次,大多数企业还处在经验管理时期,没有真正进入科学管理阶段,通常被考核者是最容易感到焦虑的群体,绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段,因此,员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事,导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清,将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。
(二)缺乏有效沟通和绩效反馈。
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落,各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果,员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工,所以问题仍然存在,绩效仍然不高,沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑,对继续推行绩效管理的障碍。
(三)重视结果和短期的绩效,轻视过程和长期的绩效。
在实施绩效管理的过程中,大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄,考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的,员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行,以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理,强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言,绩效计划的落实,在工作过程中切实执行,并根据(市场、经营)变化及时调整,是绩效管理的主要价值所在。这就意味着,日常工作中的绩效辅导必不可少,甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。
(四)管理者责任心不强,员工参与力度不够。
管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具,一味为完成任务而完成任务,而没用对员工的工作表现进行记录,考核的“含金量”大大缩水,致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解,不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时,在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面:对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。
四、有效解决绩效管理问题的对策
(一)树立科学绩效管理观念,加强内部管理。
在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后,企业不仅面临着国内同行业的竞争,而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力,要想生存和发展,关键问题是要认清形势,更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境,可有效增加员工的认同感,这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥,要想实现这些,都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候,一定要将企业原有的文化得以充分的关注,让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用,推动企业的发展。
(二)正确认识绩效管理工作,明确绩效管理的目的。
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识,要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达,使绩效思想在员工心中扎根,消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识,树立科学的绩效观念,为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人,而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工,确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感,有发展的希望,从而增强员工对企业的认同,达到吸引人、留住人,最终促进员工为企业作贡献的效果。
(三)建立持续有效的绩效沟通机制,充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中,沟通是持续不断,贯穿始终的,沟通的目的是追踪绩效的进展,确定障碍,为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈,让被考核者了解到考核什么,怎样考核、考核结果如何运用等,这不仅可以激发员工的工作热情和信心,而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比,这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注,从而对自身的贡献也就得以重视,最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。
(四)加强对各级人员的培训,确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题,其中一个主要的原因,就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度,对各层次人员进行绩效管理方面的培训,从而保证绩效管理体系的顺利实施,提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员,甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能,尊重其想法,满足其合理需要,调动其积极性,使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化,让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识,然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任,让员工了解到绩效管理的真实面貌,鼓励他们积极进行自我管理绩效,这样在将来进行实施以及执行绩效管理时,员工才会更加积极地给予支持和参与。
参考文献: ①付亚和,许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003.②储企华.现代企业绩效管理.第1版.广州:文汇出版社,2002.③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师,2004,(3).148~ ④刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报(社会科学版),2005.9.116-117.⑤许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘,2001,(3).