频道经营时代总编室的职能转换

第一篇：频道经营时代总编室的职能转换

以广告创收为中心的经营活动在媒体的生存和发展中的地位日益重要，媒体越来越多地以“企业行为”介入市场，媒体产业发展趋势日益明朗。

电视频道正由稀缺变为过剩，频道与媒体之间不再是过去的含混一体，频道的概念不断强化，频道作为电视台经营单元和操作平台，直接成为媒体参与市场竞争的主体。频道经营的时代已经到来。

电视媒体与观众之间的传受关系显现出以接受者为中心的特征。受众在传播活动中的地位从被动的信息接受者转变为主动的、有选择的媒介内容主宰者，电视媒体已进入以消费者(受众)为中心的时代。

中国的电视传媒已走到营销时代，频道的整体运营最终要上升为频道的整合营销，营销的本质就是一个系统管理过程。

从节目的质量管理

到频道的整体运营

——频道经营时代总编室的职能转换

文／邹晓利 王永连

安徽卫视开播只有三年多的时间。节目上星对电视台来说既是机遇又是压力，既有了从地域媒体向全国媒体发展的新空间，又使得安徽卫视必须面向省会城市、全省、全国三级市场争份额。在我们看来，电视媒体的强弱判断首先在于本地市场的竞争力和频道创造市场的能力，表现为所占市场份额的大小和观众的满意率，有了这个基础才能谈及强势扩张。基于卫视的巨大覆盖面和社会影响力，安徽省广电局提出“集中全局力量办卫视”战略，从内部机制改革入手，推进卫视全面改版;以品牌节目来塑造卫视频道形象;以管理理念的革新，来提升频道的综合竞争力;努力使安徽卫视成为精品频道、品牌频道，确保其省内龙头地位，并加大覆盖力度积极向全国市场争份额，使安徽电视台跻身于全国先进媒体行列。在改版实践中，安徽电视台充分认识到总编室在频道整体策划和运营中的重要作用，确认了总编室在频道管理运营中的核心地位，实现了总编室宣传管理职能从传统的以节目质量管理为中心向以频道管理为中心的转变。这个转变不仅仅是安徽卫视改版改革的需要，而是有着深刻的时代背景的。

其一，以广告创收为中心的经营活动在媒体的生存和发展中的地位日益重要，媒体越来越多地以“企业行为”介入市场，特别是作为当前各频道黄金时段主流节目--影视剧和栏目，更是实现了从制作、购买到编排、推广、评估一系列的市场化运作的特征，电视节目的市场化运作已浮出水面。媒体产业发展趋势日益明朗。

其二，电视频道正由稀缺变为过剩，特别是有线、无线合并后，一个电视台将拥有四至五套甚至更多的频道，频道与媒体之间不再是过去的含混一体，频道的概念不断强化，媒体间竞争的背后其实就是各个频道争夺受众和广告市场份额的竞争，频道作为电视台经营单元和操作平台，直接成为媒体参与市场竞争的主体。频道经营的时代已经到来。

第三，90年代中后期，电视媒体与观众之间的传受关系显现出以接受者为中心的特征，观众收视从被动的“有什么看什么”转变为主动的“想什么看什么”。受众在传播活动中的地位从被动的信息接受者转变为主动的、有选择的媒介内容主宰着，电视媒体已进入以消费者(受众)为中心的时代。

基于上述认识，我们将总编室在新时期的频道管理职能定位于:以频道定位、编排、包装为主体的频道品牌建设;以栏目出台、跟踪考评、末位淘汰为内容的栏目全程动态化管理即频道在线管理;以尊重观众、面向市场开拓运营、强调宣传与经营紧密协作的频道整体运营。这些职能的最终指向是培育频道的市场竞争力。

可以看出，频道管理职能突出了总编室在媒体宣传经营活动中的核心地位，作为媒体的神经中枢，总编室在节目生产、流通、传播领域起着宏观调控的杠杆作用，这是电视媒体面向频道市场、节目市场、资本市场、广告市场、受众市场生产经营的需要，也是媒体在多频道竞争的格局中发展、壮大的生存需要。

在频道管理的诸项内容中，我们认为，频道品牌建设、频道的在线管理都要服务并服从于频道的整体运营的需要。频道的整体运营的过程就是对频道资源重新整合的过程，最终达到以最佳的资源配置使频道处于最佳的运行状态。理论界将媒体的传播资源分为可传资源、使传资源和受传资源三大类，对频道而言，可传资源是可供频道传播的资源，即节目资源;使传资源是让传播活动得以实现和发展的资源，包括时间资源、覆盖网络资源、硬件资源、财力资源、人才资源、政策资源;受传资源是频道在传播活动中接受传播的受众资源。可传资源和使传资源是频道内部资源，是可调控的资源;受传资源则是频道的外部资源，也是最重要的资源。频道的整体运营的实质就是通过频道内的资源整合将频道的可传资源和使传资源进行合理配置，从而最大限度地争取受传资源，以获取丰厚的经济利益。总编室无疑是这一整合过程的总调度和总指挥。具体到操作中体现在:

一、以频道投入产出的效益最大化原则组织节目

从成本角度来看，一个频道运行的成本可分为货币成本和非货币成本。货币成本包括节目生产、购买、播出、传输、覆盖、广告营销所需投入的设备、资金和人力等，是外显成本;非货币成本包括时间成本、智力成本、精力成本等，是隐性成本，很难精确估算。对频道进行成本控制特别是货币成本控制是频道经营由粗放型向集约型转变的需要，是评价频道投资效益的依据，也是媒体经营成熟的标志。传统的节目生产和频道结构只讲社会效益，很少进行严格的成本核算，造成了电视台自制节目膨胀。在频道播出节目总量中自制节目比例过大，一方面削弱了频道竞争力，另一方面导致电视台负担过重。这显然不适应已走向市场竞争的频道生存需要。这就要求总编室在控制频道运行成本方面有所作为，从节目的出台、经费管理以及节目购买的源头进行管理。安徽电视台在频道管理过程中，已深刻认识到成本控制的重要性，对自制节目生产总量实行控制，频道能面向节目市场购买的节目尽量走市场化运作的道路，一切从频道定位和结构编排的需要出发组织节目。对本台自办栏目的出台按照频道定位所需，进行指向性指标，整合原有栏目，集中可传资源和使传资源（人力、物力、财力），并引进社会制作力量合作(如本台的《超级大赢家》、《新时尚》栏目)。精办卫视晚间几档重要大板块栏目，努力创出品牌，使之成为频道的重要支撑。其它时段的节目以购买为主，台里每年则对外购节目的总量和经费进行控制。

二、以节目产生观众，以频道创造市场

“以节目产生观众”其实就是要解决如何充分挖掘节目本身潜力，达到最大限度捕捉目标观众的问题。节目内容、节目包装、节目编排、节目促销四者有机地结合，会成倍地提高节目的附加值，这已在各台的实践中得以证实和认同，收视率的脆弱性为节目产生观众提供了巨大空间。如果我们把“以节目产生观众”的理念延伸到频道经营层面上来，那就是以频道创造市场。这是安徽电视台在改革实践中的全新探索和理性总结。

以频道创造市场指的是以频道中的节目内容差异性及合理编排结构对受众市场有效细分，并通过强化频道整体包装和节目营销力度来构建频道的品牌形象，开拓市场，占领市场，以实现频道扩张。在频道经营时代和买方市场条件下，以频道创造市场是媒体赢得市场优势地位的必然选择，受众市场的不稳定性和受众的可培养性为频道创造市场提供了可能。媒体管理者可以从受众市场需求的特征着手，运用“创造市场需求”的新思维，开发潜在市场需求，为电视媒体的持续发展打下基础。那么，如何实现以频道创造市场呢？

首先，以频道创造市场在于频道中节目的设置能产生观众的能力。从营销的角度来说，就是通过有较的市场细分，寻找新的市场机会。“市场就在需求未被满足的地方”，频道只有通过准确、合宜的受众市场细分，才能找出市场上存在的“未满足的需求”，才能找到新的市场机会，才能有针对性调整版面，设置节目，从而创造出新的目标市场。我台通过市场调查发现，相对于晚间黄金时段而言，白天时段观众收视已有明显的分众化特征，而各台白天节目基本上没有针对性地进行分众传播，白天频道市场就存在着受众需求未被满足的现象。开发白天时段，将会为卫视频道创造新的市场。据此，我们将电视剧按照白天各时段收视人群的特征，合理划分，开设了《男性剧场》、《青春剧场》和《女性剧场》，以特色化的题材和精准的编排，分别将目标观众锁定在中老年男性、时尚男女和女性观众的层面上，实现了电视剧播出的分众化和卫视频道的时段专业化，央视一索福瑞（CSM）的收视数据表明，2000年安徽卫视在北京地区白天频道收视份额高达28%，在全国省会城市白天收视率位居省级卫视第二，取得了良好的效果。

其次，以频道创造市场在于频道创新，以频道的差异性传播来创造市场。频道创新包括节目创新和编排创新。节目创新突出节目的差异性，与同类竞争节目表现出明确的区别，从而满足受众个性化需求。安徽卫视大型综艺娱乐节目《超级大赢家》的成功就是典型的例证，该节目突出娱乐节目的原创性，在全国众多娱乐节目中脱颖而出，自开播以来，在本省已获得高达15%的收视率，CSM数据显示，该栏目在哈尔滨的收视率也达到6.4%，《卫视周刊》将其评为2000年全国卫视十大火爆栏目之一。编排创新是以差异化的编排策略，迅速占领市场，并以其极强的市场渗透力扩张市场，而最大的好处还在于它能在观众心中创造出“第一”的市场影响。在各台投入大量人力、物力、财力强攻双休日白天收视份额的同时，安徽卫视采取编排创新策略，奇兵出击，在全国独创“周末大放送”，充分满足观众对电视剧收视的质量和数量的需求。“周末大放送”出台后，收视率逐月攀升，市场份额在上海为20.9%，在安徽则高达60%。

最后，以频道创造市场在于强化频道及节目的市场营销。一个频道要想成功地创造市场，必须依靠有效的营销来缩短频道、节目与观众之间存在的空间距离、认知距离和情感距离，因此总编室要强化频道和节目的市场营销，使频道及节目得以迅速地进占市场。频道的市场营销要求对频道进行整体包装，使其具有强烈的可识别性和亲和力，在频道经营阶段，必须体现频道包装的人性化特征，既要植根于历史和文化，又要能在现实中予以超越，使包装成为连接受众与频道的桥梁。安徽卫视在改版伊始就提出了频道包装战略，作为品牌战略的一部分，将包装理念定位在人本主义，推出了《愿望》、《安徽风光》、《有梦想就有可能》等一批充满浓郁的人文关怀和诗意境界的频道形象宣传片，有效地实现频道与受众间的沟通，迅速提升了频道的整体形象。节目的市场营销过程是节目的整合营销传播过程。整合营销传播是通过综合运用多种营销手段，以建立频道品牌与受众情感忠诚关系为目标，以传播通路的多样化来克服电视传播的单向性，增强受众的关注率和忠诚度，尽可能多地吸引受众的注意力。我台意识到节目的整合营销传播开发受众资源的重要性，采取的主要做法有:①通过节目主创人员、主持人、演员与观众见面，或召开新闻发布会、看片会、影迷见面会、观众座谈会等，以人际传播形式开展公关和促销;②通过安徽电视台网站发布节目信息，开设聊天室、BBS，以网络传播的形式拓展观众参与渠道;③通过广播、报纸、刊物等媒介，以竞合传播的形式，开展全方位的节目宣传;④通过户外广告如路牌、灯箱、横幅、车身广告等进行立体推广等等。通过这些方式持续、整合、统一的作用，使受众接触品牌的代价降低，为频道的市场扩张创造条件，三、以经营创收为目标，进行频道的整体营销

频道的市场竞争以切分受众市场为特征，最终目的是将受传资源转化为经济收入。从某种意义上说，频道的市场竞争是电视台整体实力的竞争，要求媒体进行整体营销，要求各相关职能部门紧密协作、步调一致。电视台的两个核心部门总编室和广告部在频道的整体营销中扮演着重要的角色。总编室要将节目进行科学、合理地编排和大力度推广，向受众进行“销售”;广告部则将节目传播过程中所产生的受众(以出售时间的方式)，向广告客户进行“销售”。这两个“销售”过程是密不可分的，如果产生脱节或不协调会使整体营销效果大打折扣，这就要求总编室与广告部不能站在部门职能划分和小团体利益的角度，而要有全局意识、全频道意识，以频道利益为最终指向，有机协调、通力合作，合理安排营销组合的各要素。

总编室和广告部的协作关系贯穿在频道整体营销的全过程，具体体现在以下五个步骤中:①市场结构和行为分析。广告部分析当地广告市场构成和各广告的媒体市场占有份额，研究广告客户的投放需求。②市场机会的研究和选择。总编室分析研究竞争频道及自己频道的定位和节目，参照广告部的建议，安排具有良好的广告销售前景的栏目、节目。③广告部及总编室针对广告客户及观众的需求，设置节目，制定竞争和营销战略，配合节目调整，编排制定广告销售战略。④广告部根据总编室的节目设置、编排的计划方针，以及外购节目的状况，确定部署广告销售策略，制定广告价格，进行目标销售。⑤总编室分析考评节目，改进节目编排，或进行改版、版面的微调;广告部评审广告销售策略和定价，进入下一个周期。从上面的五个步骤可以看出，总编室与广告部在频道的整体运营中缺一不可，尤其是节目运作。以我台黄金档电视剧的运作为例，台总编室与广告部在晚间黄金档电视剧的购买、编排、推广等方面联手运作，充分跟踪节目市场动态，收集节目信息，研究竞争对手，根据电视剧上星时间，提前预排电视剧序列的最佳播出方案，力争每一部强档电视剧在全国卫视第一时间播出，并通过平面宣传、有奖收视、户外宣传等形式的媒介宣传推广，以高而稳定的收视率打造安徽卫视晚间《黄金剧场》的品牌。由于强调了宣传管理部门与广告经营部门的整体联动，2000年，安徽卫视晚间《黄金剧场》以月均收视率26%、频道份额43%在安徽省占据了大众收视黄金时间的巅峰。在全国省会城市，《黄金剧场》也取得省级卫视综合收视率排名第三、频道份额排名第三的优异表现。

从传统的宣传管理到当今的频道管理是电视台总编室职能转换的必然趋势，频道管理概念的提出不是安徽电视台的独创，只是各台对管理职能范围的认识不同。我们紧紧抓住频道管理中的整体运营这一关键环节，抓住频道运行中的两个关键要素--节目和广告，严格控制频道运行成本，按照以频道创造市场的全新理念进行频道运作，紧紧围绕经营创收的目标，加强与广告部的紧密合作，以达到合理配置频道的内部资源、增强频道综合竞争力和开拓市场能力的目的。经过2000年的努力，安徽电视台广告创收达到2.85亿，位居全国第8位。CSM最近的观众满意度调查数据表明，2000年安徽卫视与凤凰卫视频道满意度在所有卫视中上升最为明显，观众的规模得到大幅提升，观众的忠实程度也表现比较稳定，这些都得益于我们对频道的整体运营的理解和实践。

中国的电视传媒已走到营销时代，频道的整体运营最终要上升为频道的整合营销，营销的本质就是一个系统管理过程，如何实现科学、有效的系统管理，需要电视同行们在今后的改革和实践中共同探索。

（注:本文所采用的收视数据均来自CSM2000年收视调查报告）

■作者分别系安徽电视台台长助理、总编室主任，安徽电视台《荧屏内外》杂志责任编辑

■责任编辑:程 缨

第二篇：浅谈客户经理职能如何转换

浅谈客户经理职能转换

随着行业的不断发展与改革，烟草行业已逐渐进入服务营销时期，随着烟草预访制度的取消，随着按客户订单组织货源的深入开展，我们客户经理的工作职责、工作任务发生根本改变，我主要认为客户理理在市场、品牌、客户这三个方面发生职能的转变。

一、市场分析

随着客户经理职能的转变，客户经理不能把精力仅仅停留在单一的订单获取层面上，客户经理还需要充分掌握客户经营状况，客户库存情况、真实地掌握好客户的销售动态，了解客户的真实需求，这样才能更好地控制好市场、掌控好市场，从而更好分析好市场，做好销售趋抛预计，为深入开展订单供货提供依据与基础。说起来容易做起来难，市场是瞬息万变，需求虽然不是每时每刻在变化，不确定的，比如：季节性消费引起需求的变化，消费群体的流动引起的口味、消费品牌的变化，周边市场需求引起的本地市场需求变化等等。这就需要我们客户经理敏锐的市场观察力与动察力。主要从以下方面入手：

1、强沟通，细交流。与客户多沟通，边观察边交流，认真去了解市场的变化及异动情况，了解客户的想法与需求，在对每月互动客户中，在对他们提报预测需求时，要尽量避免客户的夸大销售行为，使采集的数据更加趋于现实性、合理性、准确性。

2、提高分析能力。客户每月的销售数据及赢利情况是可以被我们认识与掌握的，我们可以利用这些信息进行分析和整理，提高对市场分析能力。

3、创新思路，做好服务。零售客户素质有高有低，对卷烟市场的了解度及卷烟品牌的预测能力等存在较大差异，这就要求客户经理要因地制宜开展个性化服务，不同业态、不同文化、不同性格的客户区分对待，向客户提供尽量符合实际的订货建议与指导。

二、品牌培育

客户经理虽然不拿订单，但我们每天仍然有计划、有针对性的走访经营户，了解他们的经营状态、经营意愿，以及对我的建议和需求，向他们介绍、每日所分配到卷烟品种、价格、特性、新品卷烟等货源情况，让他们及时了解货源上的信息让他们做好订烟计划配合。零售户资源是企业商业价值能够体现的根本所在，客户经理体现在这方面的职能就是充分掌握零售户的基本情况、经营情况，维护好客情关系，让零售户全面了解烟草公司的政策，从而实现卷烟资源的有效配置，实现自己的销售目标。以要要做到：

1、了解品牌，熟悉信息。客户经理要对推广品牌所在价位的总市场容量应有比较确切的了解，要熟悉品牌的各种信息资源，包括产地、包装、口味特点，这样才能更好地向客户进行推介；

2、关注订货情况，提高上柜率。在新品牌上市投放后，客户经理应及时了解客户订货情况，及时提醒客户订货，同时协助客户对品牌进行上柜和陈列。陈列的样品卷烟最少不能少于二包，并应陈列在比较显著位置；

3、客户经理要及时回访客户，了解品牌销售情况，及时了解客户对品牌认可度，查看品牌上柜陈列情况，及时补货。同时要积极地与客户交流销售技巧和方法，指导客户如何向消费者推荐品牌，并及时打消客户对品牌滞销顾虑，适当调剂货源，减少零售户库存积压。

总之，一个品牌成功推广和培育要通过客户经理积极的宣传和推广使客户、消费者认可品牌，是品牌培育成功的重要保证。

三、客户指导

取消预访后，客户经理不再是面对面拿取订单，输入电脑做好限量就行了，而应从单纯的访销模式转向服务营销。我们要改掉以往的传统服务模式，作为客户的“经理人”，就是以客户为中心，置身处地的替客户着想，帮助客户做好营销策划，根据经营户不同的实际情况，进行针对性的不同服务，做好亲情化的服务，以帮助客户提升零售客户经营水平，从而提高对烟草满意度，这样才能赢得客户，真正成为零售户心中的“经理”人，使成为服务客户、管理客户的能手。当前零售客户整体素质偏低现状，零售客户对于“卖什么烟、卖多少烟、怎么卖烟”没有系统的认识，对自己的经营状况“赚多少钱，怎么赚更多的钱”不甚了解，我们客户经理首先要加强自身业务素质的提升，才能通过掌握的技能去帮助零售客户经营分析，给零售客户提供个性化营销诊断，帮助其改进营销策略，提高其盈利空间。我认为应从以下几个方面进行指导：

1、做好明码标价工作，加强零售价格指导。做好辖区客户明码标价工作，陈列品种一货一签，规范零售价格，保证零售客户赢利度。2.、货源供应指导。通报本月货源特别是紧俏货源的安排情况，让零售户了解货源分配情况，提高货源供应的透明度，引导零售户结合公司策略制定本店的货源购进计划，强化库存管理，合理安排销售节奏，避免低价竞争。

3、销售分析指导。通过通报上月货源总量和品牌明细，并进行环比异动分析，让零售户清楚自己的销售水平和经营能力，发现经营中销售异常问题，帮助零售客户分析销售波动较大品牌异动原因。

4.、品牌替换指导。通过提供所有经营品牌目录，标注特殊符号提示推荐品牌、紧俏品牌和新品牌，帮助零售户设定重点培育目标，引导零售户在货源不足的情况下，选择公司培育的品牌进行替换。

5、指导零售客户订单。通过零售客户货源供应预报，指导零售客户正确订单，减少零售客户与电访员沟通时间，提高工作效率。

6、.利润率提示指导。通过书面形式，通报零售客户上月经营毛利和销售额，让零售户了解自身的实际经营水平和赢利情况。

四、按客户订单组织货源

1、统一口径，政策宣传到位

作为新的经营理念和方式，客户的自然理解和认知将需要一个较长的过程，如何缩短这一过程是摆在我们面前的要务。客户经理要联合电访、送货、市场管理员统一好宣传口径，全面铺开对客户的宣传、引导工作，主要让零售客户了解订单供货的目的、意义和要求，明白订单组织货源是最大程度体现他们需求意愿的表现，是维护他们利益的具体体现。但订单组织货源工作绝不是简单的按需供货，而是以客户需求为基础，以整体市场销售规划为前提，对客户需求的品牌资源进一步进行优化整合的过程；要全面向客户传授营销技巧和策略，加强消费引导和品牌培育，正确处理销售数量和结构关系；在公开、透明的货源条件下，协助客户做好品类选择、替代工作，以实现客户销售利益的最大化。

2、学会沟通

客户经理掌控了品牌这一核心资源，而客户则掌握了流通渠道资源，实现任何商品的高效低本销售，都需要核心资源与渠道资源的共同作用，不可偏废。这就要求我们客户经理在帮助客户进行订单预测前，要将手中的资源与客户的渠道资源进行充分地糅合，即在良好的沟通基础上，在和客户相互交流的过程中，要结合相互的资源信息优势，规避劣势，对市场消费特点进行充分探寻，找出一段时间的市场真实容量，协助客户制定科学订单计划，进而提高订单预测准确性。

3、动态跟踪

订单组织货源是一项新生事物，在实施的初始阶段必然会出现很多矛盾和难题。订单反映的是客户对资源的需求，但这种需求是动态的，是随着市场、季节等因素的变化而产生变化的，货源、库存、季节等都是变动的决定因素。而简单累加计算的办法是找不到市场变化的规律的，针对客户经营的动态趋势对其进行跟踪维护服务，及时了解每一个市场动态状况点出现的根源，并加以分析和纠偏，用丰富的经验将不确定的因素进行累加和消减，使预测趋于准确。按客户订单组织货源是行业前进的必然手段，也是对客户经理工作提升的内在要求 作为客户经理的我们，一定要具备广博的市场营销知识，沉着的心理素养，过硬的工作作风，要积极靠近客户，贴近市场。惟有如此，我们才能有效地帮助客户进行科学的营销诊断，才能取得客户的支持和配合，才能准确地把握市场动态的脉搏，才能为客户订单组织货源工作开展打下良好而坚实的基础。

第三篇：乡镇机构改革与职能转换

随着农村经济的快速发展和社会的不断进步，为深化乡镇机构改革、加速职能转换提出了新的课题。尽管目前社会上对乡镇机构改革有一些不同的看法，但有一点是可以达到共识的，那就是乡镇机构改革的前提在于转换职能，最终达到的目的也在于转换职能。乡镇是国家组织管理体系中的一个重要阶层，担负着稳定一方社会、发展一方经济、服务一方群众的职能。透析目前农村乡镇在职能上存在的问题，“缺位”、“越位”、“错位”现象十分突出，这也是造成乡镇机构不作为或不能很好作为的痼疾所在。“缺位”，简单地说就是份内该干的事没有干好。造成乡镇政府职能缺位，一种是由于认识不到位，对于一些本应该由乡镇政府承担起来的职能，没有自觉地承担起来，这种可以叫做无意识缺位。另一种是由于受乡镇政府经济能力、干部素质等方面因素的制约，使已经认识到应该做好的工作也没有完完全全地履行好，我们把它称之为有意识缺位。这两种情形共同构成了缺位的原因。“越位”，就是指做了超越政府职能范围和权限的事。该放的权不放，不该管的事偏管，党政不分、政事不分、政企不分、政社不分，整天忙忙碌碌，工作费力不讨好，群众不买账。“错位”，就是不做自己的事，种了别人的田，荒了自己的地。表现为有利益的事争着抢着干，没有利或责任大的事不闻不问，推诿扯皮。群众遇到为难事，找谁谁不管，今天推明天，明天支后天。甚至出现了无执法权的非财税乡镇干部收税的违法问题。乡镇政府在职能上存在的问题，直接导致了公共权力的“变味”，甚至滋生腐败。改革开放以来，我国先后进行了四次行政管理体制方面的改革，但由于历史条件所限，一些深层次的矛盾特别是行政管理体制的弊病仍未得到根本性的解决，从而出现了人越改越多，机构越改越复杂等问题。要从根本上杜绝类似问题的发生，改革必须先从转换职能入手。就目前来说，转换乡镇职能，要本着积极稳妥的原则，走好三条路子。走规范化路子。要坚持党的领导，主要是坚持政治、思想和组织领导的原则，充分发挥乡镇党委总揽全局、协调各方的领导核心作用。根据农村经济社会发展的要求，乡镇政府要把工作重点转到加强行政管理、提供公共服务和发展公益事业上来，加强管理和协调工作，强化为农业、农村和农民服务的功能，完善农业社会化服务体系。要加强农村社会主义民主和法制建设，依法行政，规范管理，进一步规范乡镇政府和村级组织的工作职能与事权范围，注重发挥村民委员会作为基层群众自治组织的作用。通过规范政府职能，打造法治政府、公信政府、廉洁政府、高效政府。走社会化路子。对于扶贫帮弱、农村社会保障体系建设、乡村建设工程等需要政府出面组织指导协调，需要借助社会团体和民众力量共同承担的工作，应该弱化政府角色职能，彰显社会角色职能。就目前来说，仍然要以政府为主，其载体暂放在政府，待条件成熟后转给社会。作为政府，应该有意识地引导社会力量承担起社会职能，从而提高政府行使职能的效能。走市场化路子。要加快政企、政事分开步伐，进一步将技术性和服务性的事务交给市场，以减轻乡镇政府负担。要积极培育和发展社会中介组织与政府主管部门的脱钩工作。同时，要依法加强对中介组织的监管，规范其行为。农村经济结构调整、劳动力转移、农业技术推广等一些政府管不了也管不好的事情，要全部、彻底地转为市场职能。转变职能是机构改革的重点，也是关键所在。以往的改革实践表明，如果政府的管理内容和管理方法不做调整，各方面关系就难以理顺，机构和人员就减不下来，行政效率就无法提高，社会主义市场经济体制就难以真正建立和完善。机构改革要取得实效，就要在转变政府职能方面迈出实质性步伐。在社会主义市场经济体制下，转变政府职能包括多方面的内容，主要是在强化政府对经济的宏观管理职能、社会保障职能和维护正常的社会经济秩序职能的同时，不断改善社会公共产品供给，将经营职能转移给企业，不与民争利，给予企业发展空间，实现政企分开。从现在的情况看，各乡镇自身的管理职能和服务职能交叉，有许多应该推向市场、推向社会的事情，政府大包大揽，做了许多费力不讨好、事与愿违的事。今后，乡镇党委政府要适应社会主义市场经济体制需要，合理进行职能定位，由行政管理向服务转变，把该管的事情管好、管到位。

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第四篇：路政管理职能转换建议

农村公路管理所

《关于划转公路管理机构有关路政管理职

能的意见》的建议

一、公路管理机构赔补偿费的征收如何由新成立的执法机构配合，应有明确的制度配套。

二、在近年来的路政执法实践中，因公路路面违法堆放物品、设施造成的人身伤害案（事）件成爆发式增长趋势。由此导致的诉讼案件较多。按照权责一致原则，路政管理职能划出后，应明确今后类似案件的诉讼主体。

二0一四年九月三日

第五篇：科技重点图书出版项目中总编室工作职能[范文模版]

科技重点图书出版项目中总编室工作职能

摘 要 从多年工作实践出发，对重点图书出版项目运作中总编室的工作定位与职能进行认真梳理，需要做好选题规划、编务及生产协调、质量管理、成本管理、加强宣传等工作。总编室作为出版社业务工作开展的中枢，起着承上启下的作用，是保证图书出版工作顺利开展的重要部门。

关键词 重点图书；总编室；定位；职能

中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）135-0060-02

在科技类专业出版社中总编室是出版社业务工作开展的协调和管理部门，起着承上启下的作用，是保证图书出版工作顺利开展的中枢。总编室既是联系社领导和编辑出版业务人员的桥梁和纽带，也是社领导的参谋和助手，既要对社领导负责，准确传达其指示精神，使之得到落实；又要在落实过程中做好业务部门的各种协调和管理工作，保证图书出版工作的顺利开展；还要及时反馈各编辑业务部门在执行过程中存在的问题以及编辑的意见和建议，做到上传下达。科技类专业出版社中的重点图书，一般包括各种专业技术手册、工具书和各类专业教材，既是出版社的拳头产品、品牌图书，也反映了一个时期内整个行业的科技水平。因此，在重点图书出版过程中，总编室能否发挥好自身的作用、落实自身工作职能，将对重点图书出版工作有着很大影响。

根据多年工作实践，本人认为，在重点图书出版过程中总编室应该主要做好以下几方面工作。发挥参谋和助手作用，协助做好重点图书出版的选题规划

在重点图书的选题规划过程中，总编室应当发挥参谋和助手作用，为社领导的规划决策提供必要的信息资料和数据支持，提出合理化建议和可行性方案，组织安排全社的选题论证会，做好选题论证工作，协助社领导确定当年的原创性强、代表专业领域技术水平的重点图书项目。总编室作为出版社业务工作的中枢部门，对内掌握出版社的业务状况和人员基本情况，对外掌握了解国家出版方针政策，了解图书出版行业发展趋势，与所关注的出版领域行业专家接触较多，因此，在重点图书项目的选题规划上，能够根据本社的人员情况、业务现状及发展潜力，以及出版社自身发展需要，做出符合本社实际的可行性选题规划。做好编务及生产协调管理，保证图书的顺利出版

出版社编务工作不仅包括书稿在出版社内部审稿的取送、稿酬单据的审核报送、出版合同的收档等日常事务性工作，还要积极做好实名制书号的申领、协助编辑进行重大选题备案、地图审核、版权合同备案等工作，如果不认真对待，就有可能影响到重点图书的顺利出版。例如，近期煤炭工业出版社已经启动的第二轮煤炭史志图书出版工程的史志类图书，其书稿内容中不可避免地会出现国家领导人视察煤矿企业的相关图片、介绍等内容，还有部分书稿涉及1949年新中国成立前我党在煤炭行业开展革命、部队在煤炭工业建设发展中的作用等内容，需要按照重大选题备案要求做好此类图书的选题备案工作，因此，总编室需要提前与各编辑室做好沟通，及时准备重大选题备案材料上报，合理筹划安排图书运作时间，比一般图书多预留3～4个月的审稿时间，方能保证重点图书的顺利按时出版。

煤炭工业出版社出版服务中心一直由总编室负责管理，因此，总编室还承担着编后生产协调、监控管理工作。日常工作中，总编室需要了解全社各种图书出版周期，了解当前运作图书的总体情况。重点图书进入编后环节后，应在人、财、物等方面给予最大的支持，统筹全社图书运作，做好各环节工作的协调，加快重点图书的运作进度，使之早日出版，为出版社创造良好的社会效益与经济效益。加强质量管理，确保重点图书高品质出版

重点图书不仅代表了出版社的品牌，更是业务领域内高水平专家的心血之作，反映了行业科技水平。因此，在图书出版质量控制上，更要严格管理。除了在出版社质量管理制度中规定的选题论证、组稿、三审三校工作中严把质量关，更要采取必要的措施，如加大印前审读力度、专人下印厂检查、批量装订前检查样品质量等，保证重点图书在内容、编校、设计、印制4个方面达到并高于国家图书质量规定要求，体现出重点图书的价值。《煤矿总工程师技术手册》出版于2010年10月，由煤炭行业大中型企业、高等院校、科研院所的200余名院士、教授、总工程师和技术专家，历时5年编写而成。在前期选题阶段多次论证，确定选题内容；组稿阶段广泛征求行业技术专家意见，反复修改；编辑审稿过程中反复斟酌，增加审稿次数，不断完善；校对过程中增加校对次数，提升校对质量；设计制作环节考虑多种方案，优中选优；印制环节挑选高质量用纸、高质量印刷厂并蹲点检查。经总编室积极协调、全社通力合作，保证了该书高质量出版，在行业内反响强烈。加强成本管理，提升经济效益

重点图书项目虽在整个图书运作过程中得到内部大量人、财、物的支持，但能否取得好的经济效益，一方面要靠发行部门加大发行力度，另一方面也需要总编室进一步加强成本管理，提升整体利润率。从多年的工作经验来看，重点图书为体现其权威、美观，在成品书的装帧设计、纸张选用上比较考究，因此，图书运作初期应在充分保证图书出版质量的前提下，广泛询价，寻找符合市场实际价格的优质供应商，并做好图书预算供社领导、编辑参考；图书出版之后进行图书成本核算，审核成本支出中的一些不合理费用，还要对图书成本状况进行分析，提出进一步降低成本的具体措施，为社领导与编辑部门决策提供数据支持，为以后全社图书的成本管理，积累经验。把好成本关，也是出版社增加经济效益的一项重要举措。做好宣传工作，促进图书销售

一本好书经过作者、编辑、校对、印制人员的不断修改、润色、完善，要想发挥其最大的效用，还需要展示好、宣传好、销售好。科技类图书通常的宣传工作主要包括广告和公共关系。广告因图书内容不同，应在对应领域的专业报纸、期刊上刊发相应图书广告；在经销商渠道采用邮寄宣传品、网络通知等方式，告知图书信息，展示图书产品。针对科技类图书的属性，可围绕作者专访、专家讲座、技术培训等形式展开，一方面提升了出版社品牌形象，一方面扩大了读者对该图书的认知。出版社网站在宣传工作中发挥了巨大作用，同时随着微信、微博等新媒体的广泛应用，也为图书宣传增添了更多渠道，得以促进图书的销售。

在重点图书出版过程中，总编室除做好上述五方面的工作外，还应做好版权管理，安排专人从事版权输出及引进工作，开展版权贸易，将优秀的图书输出到国外去；开展打击盗版活动，解决各种版权纠纷问题；组织做好各种图书评奖活动，协助社领导做好内部的评审工作，并及时报送评奖材料。随着数字出版产业的蓬勃发展，在做好存量重点图书数字化转化的同时，总编室工作中还应不断创新思维，结合数字化技术的发展，与数字出版部门共同思考探索新的图书出版模式、编辑手段、编务流程等。同时，人才队伍建设不仅是重点图书出版的基础，更是出版社基业常青的保证，因此，加强全社人才培训，定期组织编辑业务学术交流，也是出版社总编室的一项重要工作职能。

在图书出版业飞速发展的今天，总编室既要扎实做好目前的工作，还要适应图书出版业形势发展的需要，不断增加新的职能，为业务部门提供更多、更好的服务，满足出版社发展的需要，为出版社的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]侯文贤，王晓平.论网络环境下图书编目质量的改进[J].农业图书情报学刊，2010（4）.