跨区域农村新型社区管理模式实践探索

第一篇：跨区域农村新型社区管理模式实践探索

跨区域农村新型社区管理模式实践探索

——对三郎镇天国新村的调查与思考

冯龙庆 苏茂林 武素迁

“5.12”汶川特大地震后，农村受灾群众的安置工作是我市灾后重建的重点工程。在这个重大的系统工程中，如何结合我市实际，科学合理的建设受灾群众安置区和安置区的有效管理是亟需解决的理论和实践问题。通过干部群众三年来的不懈努力，三郎镇天国新村在震后满目疮痍的大地上，建成了村容整洁、楼房林立、管理有序、灾民满意的新型农村安置区，成为我市农村灾后重建的一颗耀眼的新星。安置区建设突破了原有自然形成的农民住居格局和村社管理模式，现存的农村行政管理理论范式和实践经验都将失去现实性，新的农民安置区呼唤着新的村社管理理论和实践的探索。对天国新村的治理模式进行调查研究，以总结鲜活的经验、探索问题的根源、思考继续前进的路径，将有益于我市新农村建设和统筹城乡工作的现实需求，对今后我市新农村发展有很大的启示意义。一、三郎镇天国新村概况

崇州市三郎镇天国新村坐落于原三郎镇天国村，是我市灾后重建的农民永久性集中安置点。占地面积约460亩、306682m2，建筑面积约200亩、133455m2，道路公共设施沟渠占地约110亩、73177m2，绿化面积约150亩，人均绿化面积约24m2。该新村共安置三郎镇七个村和一个社区部分农户，共计1200多户、4300多人。新村现有居住户行政分属于全镇七村一社区，其中原天国村农民只有74户（共计274人）入住。农民以户为单位，按人口数入住相应户型的房屋，形成邻居不同村、隔壁不同社，集中居住、行政分属的“杂居”新村社区。同时当地青壮年农民多外出务工，留守本地的是“386199部队”（38指代妇女，61指代儿童，99指代老人），人力资源严重匮乏，基本上没有能力参与新村社区自主管理。如何让这个大社区有效运行，管理好、维护好受灾农民新居，如何让受灾农民在此安居乐业是三郎镇党委、政府所面临的新挑战。自去年入住后，广大干部群众从实际出发，集思广益，勇于创新，在实践中逐渐摸索出一套行之有效的新型农村社区管理模式，在实践中取得不菲的成绩。

二、天国新村模式的主要做法

社会管理模式和管理对象之间必须同向运动和发展。三郎镇受灾农民入住天国新村安置点后，打破了原有行政村固定的行政区划和范围，形成类似城市社区的农村新型社区。从散居到聚居，原有乡亲邻里社会关系、生产生活方式发生了巨大变化。新实践、新对象促使原有村社治理模式必须有新的突破和发展，天国新村在实践中逐步探索出一条行之有效的新路。

（一）成立机构，组建天国新村安置点管委会

机构设置是有效管理的前提，由于新村安置农民分属不同的村社，行政隶属一时难以重组，原有村级行政机构分散于各村原址，为保证有一个统一的机构具体负责天国新村社区管理，在正式入住之前，三郎镇党委、政府出资，组建“天国新村安置点管委会”专职负责社区管理。管委会由主任、副主任，物业管理员、治保巡逻员、保洁员组成，成员大多数是原天国村灾民临时安置点的管理人员，有一定的群众基础和管理经验。主任、副主任统筹协调社区主要事宜。物业管理员三人，一名内勤负责接待群众的来人来访和意见反馈，及时将群众的意见和建议向上级汇报，及时安排处置住户遇到的生活问题和安全隐患；一名水电工，负责解决社区内居民水电问题；一名外勤人员，主要协助其他两名工作人员做好物业方面的其他工作。另外，保洁员11人，主要负责社区内坏境卫生工作；治保巡逻队员6人负责社区内治安和公共秩序的维护工作。

（二）化整为零，实施分区组团管理

天国新村是一个开放式的灾民安置点，入住农户多，人员复杂，仅管委会的力量还无力实现全覆盖管理。为了营造一个“整洁、安全、乐活”的小区生产生活环境，管委会充分征求住户意见，在现居住地实行“分区组团”管理。以区内干道为界划将整个社区分为A、B、C、D四个区，每个区以“组团”的方式进行管理。每个组团区选举产生一名负责人（区长），负责协助管委会引导住户积极参与组团内和社区公共区域的安全、卫生事宜；每个组团区内以相对集中的楼栋组成小院，选举产生一名负责人（院长），负责协助区长引导住户积极参与组团内和社区公共区域的安全、卫生事宜。管委会依托区组团，形成层级合理、责任明确的全覆盖统筹管理机制，实现整个新村有序管理。

（三）多种形式，激发社区居民主动参与社区管理服务工作

管理会成立以来，采取多种形式对小区住户进行宣传教育，树立社区共建共享的意识。利用巡逻员、保洁员与群众频繁接触、相互比较熟悉的优势，在茶余饭后、红白喜事、健身娱乐等非正式场合，加强对农民社区管理意识的宣传和引导，让他们积极支持、配合并参与社区管理和服务；通过组织文艺活动方式加强社区成员之间的联系，加强社区服务人员（管委会成员）与居民之间的联系，进而改善居民与管委会成员之间的关系，宣传社区管理的政策和条例规范；充分调动妇女力量，以“三新”活动为契机，“门前五包”为载体，通过评选“清洁之家”、“文明之家”、“清洁小区（院）”、“文明小区（院）”等活动，营造住户居室整洁、社区环境优雅的小区。发动老年人组成老年巡调队，发挥其威望高、闲暇时间比较多的优势，巡视督查小区环境卫生秩序、治安隐患，调解邻里纠纷，形成社区管理的有效力量；发动具有一定技术专长、具备服务能力的热心人组成志愿者服务队，义务协助管委会做好社区基础设施维护工作，并为居民提供义务服务。通过评优奖优，对社区管理和服务工作较为突出的保洁员、巡逻员、组团和居民个人进行奖励，激励和提高居民参与社区管理的积极性和创造性。

三、天国新村模式目前存在的问题

（一）管委会与村（社区）责、权、利难以协调统一

天国新村是由三郎镇七个行政村和一个社区的部分灾民，只按户型、打乱原籍集中安置形成的。灾民的行政区划归属未改变，土地也没有随着村民的搬迁而随之流转，新村居民在行政、经济上仍隶属原行政村，心理归属也倾向于原行政村。管委会和原有行政村行政机构的职能没有进行有效整合，两套班子分别服务于同一对象，同一对象居、籍不同辖区，管理服务主体与客体之间不能有效对应，管理服务工作无法有效指向其对象。管委会与原有行政村两委职责交错、分工不明确，责、权、利难以协调统一，导致管委会缺乏有力的管理权限、社会管理服务境地窘迫尴尬。

（二）社区自治管理短期内难以实现

天国新村内的入住居民都是5.12地震的灾民，由于经济条件差，才选择统规统建住房，享受国家补贴安置，承担意识薄弱、能力不足，短期内难以适应物业自主管理、自主服务；社区内稍有文化、技能的青壮劳力又外出务工，留守人员多为年龄较大或年龄较小的老人或儿童，大多数文化程度较低，而难以承担起现代社区的管理重担；此外，社区机制尚未建立理顺，农村公共服务资源未能得到有效、合理地配置，真正意义上的社区自主管理在短时期内难以实现，只能由政府临时成立的管委会作为社区自治管理的过渡模式来实现社区暂时管理。

（三）管理成本较高，政府负担过重

目前，天国新村管委会成员共21人，按每人每月1000元的劳务补助计算，仅此一项支出，每年就将近30万；公共设施维护、办公经费支出和管理费用，亦是一笔不小的开支，一年至少需要10多万元。这对一个自身没有集体经济资产、缺乏“造血”功能，不成建制、没有长期保障资金投入的社区来说，给当地政府带来了巨大的负担，更不利于社区管理的持续发展。

四、对天国新村发展的几点建议

（一）调整村社区建制，按属地管理原则建立新村社区管理组织，健全社区自治管理机制。要实现天国新村的顺畅、统一管理，宜将新村1200多户居民按照产改后自由迁徙原则，从原有行政村中剥离出来，政经分离、人户统一，实行属地管理，建立新的社区行政区划，由社区组织进行管理服务。

（二）建立社区管理服务机制，培育社区自治能力

社区自治是社区管理的必然趋势，建立相关机构和制度是实现高效、有序、科学、可持续社区管理服务的必要条件。天国新村管委会在临时过渡管理基础上，要尽快做好“渡”的基础准备，学习总结先进管理经验，建立健全社区管理体制机制，理顺关系，引导居民实现自主管理。建立新型农村社区党组织、管理委员会联席会议制度等，党组织、居民委员会、议事会、经济组织、小区管理委员会、综合服务中心及各类社会组织，各施其职、各行其事；对涉及新型农村社区发展和居民切身利益的各项事务，必须按照“四议两公开”工作法执行；建立健全民意表达机制，引导居民以理性、合法的方式表达意愿，畅通民意表达的渠道；建立健全监督评价机制，完善新型农村社区事务公示制度，公开办事制度和办事程序，保障居民群众的知情权、参与权、选择权、监督权；建立健全表彰激励机制，对在新型农村社区建设工作中做出显著成绩的单位和个人给予表彰奖励。

（三）合理配置社会公共服务投入，化解新村管理运行困难。要实现天国新村管理服务的可持续运行，需要社会公共服务资金的必要投入作为基础保障。在新社区未成建制、没有专项公共服务资金投入前，可与居民原属村社协商，按一定比例合理转移部分村级公共服务资金，投入新村管理基金，贴补新村运行，减轻政府负担。

（四）加快培育新村集体经济，增强新村造血功能，解决社区管理的后顾之忧。新村管理服务的可持续，除了政府的投入输血作为启动基础，关键在于自身要具有一定的造血功能。因此，社区管理组织要充分利用社区资源进行产业发展，增强管理和服务能力。协调并移交部分蜀兴公司所属的社区公共服务配套设施（主要为预留商铺）经营权给社区，由管委会按市场机制招引社会资金建立公共服务机构，盘活社区资源；利用自身的150余亩绿化地，联合绿化企业进行苗木地经营，既免费解决了小区的绿化、省去了管理费用，同时还可从土地出租中获得一定收益补充小区建设管理资金；兴办新型农村社区经营实体，为新型农村社区居民提供超市、农贸、家政、配送等方面全方位的服务，满足社区居民多样化、个性化消费需求；结合山区实际，引导社区居民发展旅游、经济作物种植产业，鼓励农民外出务工等多种形式增加农户收入，改善生产生活方式，为实现社区自治管理打下坚实基础。

（五）市场化运作，完善社区公共服务体系。社区管理要按照“谁受益、谁负担”的市场化运作模式进行，由政府投入转变为业主自主管理，减轻政府负担。通过宣传引导新村居民加强主人翁意识，强化责任感，树立“自治共管”理念，形成“共建共享”氛围，自觉参与并承担物业管理服务工作及其费用；建立公共服务体系，创新基本公共服务提供方式，推动与居民基本生活保障密切相关的社会公共事业，建立包括劳动就业、计划生育、法律服务、就业服务、外来人口服务管理等服务机构的新型农村社区综合服务中心；完善党员服务体系，不断拓宽党员联系和服务群众的渠道，丰富党员服务群众的内容；加强公共文化教育服务，倡导崇尚科学、尊老爱幼、勤劳致富、邻里和睦、扶贫济困的社会风尚。

作者单位:中共崇州市委党校 课题组

第二篇：社区管理模式探索与实践

创新社区管理促进社会和谐——关于近年来我区社区管理模式创新探索与实践 社区是社会管理的前沿。在社会管理创新体系中,社区管理创新具有基础性、先导性意义。随着“单位人”逐渐向“社会人”、“社区人”的转变,城市社会整合的主要载体已由以横向整合为特征的单位转向以“块”管理为主的社区。因此,创新社区管理,强基层固基础,显得十分紧迫。为探索更为有效合理的社区管理模式，为社区居民群众提供多元化、精细化、个性化服务，近段以来，我们对外地在社区管理方面一些好的做法进行了学习和研究，结合我区社区管理的实际和状况，提出了以构建三级平台、四级管理为主体的“网格化”社区管理模式，目前我们正组织人员对这一新的管理模式进行探索和研究。

一、我区社区管理现状

（一）我区基本情况

目前我区共有城市社区45个，居民89933户，262103人，目前社区有社区工作者270名，各类协管员189名（其中劳动保障协管员144名，流动人口协管员45名）。

（二）“四级网络”管理模式

2008年以来，我们在北大办事处西湖社区试点的基础上，在全区逐步推行了“四级网络”的管理模式，2009年，“四级网络”管理模式在全区城市社区全面铺开，各社区依托“四级网络”，实现了全区社区党建、救困助残、创业就业、计划生育、安全生产、信访稳定、城市创建等30余项工作在社区的全覆盖，提升了社区管理和服务水平。2010年以来，区委组织部又对我区“四级网络”管理模式进行了拓展，统一在社区制作了社区党建四级网络示意图，在运用“四级网络”方面进行了创新和提升。

社区“四级网络”在我区的推行虽然取得了较好的效果，但也存在明显不足，主要有管理相对松散、不够精细；网络负责人变动快、管理难；应对突发事件能力有限；管理信息化水平不高等问题。

二、“网格化”管理模式构思与设想

为使原有松散型社区管理模式向紧密型社区管理模式转变，强化社区的管理与服务功能，近段时间，我们对北京市东城区网格化社会服务管理模式、焦作市社区“网格化”管理模式、郑州市金水区经八路街道办事处网格化管理模式等外地经验进行了认真的学习和研究，在此基础上，我们又对东大办事处4个社区划分的16个工作网格内的基本情况开展了一次全面的排查摸底，对每个网格的管辖面积、小区楼院、居住人口、驻区单位、共用设施等基本情况进行了统计摸底，建立了网格基础资源信息库。在上述调研基础上，我们正在研究制定三

级平台、四级管理为主体的“网格化”管理模式，即建立“区—街道—社区”三级信息系统处置平台、“区—街道—社区—网格”四级问题处置机制，初步设想是从以下几个方面入手：

一是合理划分网格。可以按照“任务相当、方便管理、界定清晰、责任明确”的原则，根据“人、地、物、事、组织”和管理难度，根据居民住宅、商业网点、驻区单位、社区共用设施等分类，合理划分社区网格，各网格之间要有机衔接，不留空白。原则上每个网格以300-500户、900-1500人（常住人口）为宜，45个城市社区大约可以划分为300个管理网格。

二是建立信息平台。统一开发社区网格化管理信息网络系统，建立起区、街道、社区三级管理处置平台，全面支撑社区网格化管理和服务工作，同时制定区、街道、社区、网格四级管理模式和问题处理流程，规范处理环节和步骤，形成上下联动快速处置机制。

三是定位网格功能。网格设置立足于实现资源共享和社会效益最大化，发挥“网格化”管理模式精细化管理特点，并形成各部门工作合力，主要突出信息联通、处置快速、资源配置、社会保障、便民服务、民主自治等六项功能。

四是配备网格人员。可以通过整合街道和有关部门工作力量，在每个网格统一配备工作力量。根据现阶段

社区工作需要，首先可以在每个网格配齐3名工作人员，以后还可以根据社区工作需要，逐步把职能部门工作力量配备在网格中。

1、设网格责任人1名，同时兼任网格党支部书记，可以由街道办事处中层以上党员干部担任，全权负责网格内党建、网格内各项工作问题的巡查发现、协调处理和联系上报工作；

2、设网格管理员1名，按每个网格配备1名的原则，择优就近在每个网格中选聘，按一人多岗和一岗多责的要求，网格管理员既是政策宣讲员，也是民事调解员；既是计生管理员，也是消防安全员。他们不分专业、不分条口，承担网格中所有信息采集、日常事务、便民服务和简易问题的处理。这样可以充分发挥管理员在网格内矛盾隐患清、反应速度快的特点，将不必要的矛盾隐患及时有效化解在萌芽状态。也可以有效解决各个部门要求在社区分口、多头设置协管员的难题，可以有效的节约管理成本，提高工作效率。

3、设网格警员1名，以社区民警为主，主要负责网格内常住人口、流动人口、社会治安、安全隐患、突发事件等工作的处理；

4、社会力量协同。可以充分发挥社区自治组织的作用，调动社区居民“自我管理、自我教育、自我监督、自我服务”的积极性，通过整合网格内人大代表、政协

委员、党员；网格内小区物业、庭院管理人员、院长、楼栋长；居民代表、志愿服务人员等共同参与社区网格管理，形成街道办事处、社区、网格管理员以及网格内各种社会力量相互联系、良性互动的局面，从而提升社区的精细化管理水平，真正实现网格管理乘数倍增的效应。五是完善运行机制。通过建立日巡查走访、日碰头周例会、问题“双报告、绩效考核等制度，保证网格管理员每天至少对所负责的网格开展一次全面巡查走访，办事处、社区、网格责任人、网格管理员多方定期研判网格内社情民意，确保网格内一般性工作能随时得到解决；突发性工作能及时得到处置；需要协调职能部门审批处理的工作能在最短时间内分级、分类得到处理，真正实现“小事调解不出网格，大事化解不出社区、街道”的目标，形成区、街道、社区、网格条块结合、快速联动的处置机制。相信通过三级平台、四级管理为主体的“网格化”社区管理模式的实施，我区社区管理和服务工作一定会再上一个新的台阶。

第三篇：企业跨区域人力资源管理模式的选择

企业跨区域人力资源管理模式的选择

——以房地产企业为例

摘要：随着全球经济的国际化，中国越来越多的企业实现了跨区域。从企业跨区域发展的过程也可以看出企业在发展扩张中随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。在管理过程中面对的问题也越来越多，针对这些来自企业外部或者内部的因素，企业应该建立一套更健全的跨区域管理人力资源管理模式来避免不必要的损失，从而增强企业的竞争力和凝聚力。

一、对人力资源管理模式理解的几种观点

什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。

（一）第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。

（二）第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。

（三）第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

二、当前跨区域房地产企业集团人力资源管理的现状

从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看，大部分在管理过程中走向两大极端

（一）过份放权而导致的“总部空心化”。由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成，有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；

（二）由于过分集权而形成的“区域性僵化”。由于企业管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象，为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。

当然，除去以上两点，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。

究其根本，出现以上几种现象其实是企业的决策者在管理控制和发展节奏上没有作好相关平衡的结果。从房地产企业经营特性来看，由于项目数量增加带来的管理难度会呈几何系数的增加，而企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑，在行业上升期问题被掩盖在业绩增长中，但行业出现调整时矛盾则会突现出来。

三、跨区域人力资源管理需要解决的问题

（一）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中，集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。

1、运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式，即集团本部负责下属公司经营管理策略、计划和预算的制定与推行，各下属公司严格遵照实施。集团本部对下属公司业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦市场营销、工程技术、客户服务、行政总务、采购物流、法律事务、公共关系、人力资源、财务审计、信息化等十大管理领域的实际运作状况。在房地产企业管理实践中，集团本部一般对本地主营业务单位推行运作型管控模式，在以运作型模式管控的下属公司中，专业服务与一般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培训管理、员工关系管理和员工日常管理等方面。

2、而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式，即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算，但计划和预算的制订及执行交由各下属公司自行掌握。集团本部对下属公司经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦财务审计、市场营销、采购物流、人力资源、信息化等五大职能战略的实际执行状况，即人力、物力、财力和信息资源在整个管控体系中的优化配置与协调状况、企业信息共享平台的建设与完善状况以及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况。而在以战略型模式管控的下属公司中，战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有相当的自主权。在以财务型模式管控的下属公司中，战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的主旋律，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划以及核心员工团队（中高层管理人员和其他专业骨干）职业生涯发展管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有高度的自主权。

3、第三种模式则是财务型管控模式，这是一种高度分权的集团管控模式，即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管理策略的制订，各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况，即管控体系整体收益与股东收益提升状况、管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状况。

（二）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理

标准与不同管理策略如何实现有机结合。由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性较强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。于是，不同的文化背景导致了人的认知事物的能力也有所不同。

（三）薪酬激励合理性与跨区域公平性的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第三个问题就是薪酬激励合理性与跨区域公平性有机结合的问题。薪酬激励一直被视为房地产企业人力资源管理最大的政治。为有效支持企业经营发展战略目标的实现，优秀的房地产企业一定要始终遵循“内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理念，即企业整体薪酬水准向职位价值最高、综合素质最好、工作业绩最突出、全国市场稀缺度最高的员工倾斜，要让集团本部及下属公司20%最优秀的员工的薪酬水准在行业市场上处于领先地位。由于国内社会经济发展的不平衡性，跨区域房地产企业在确保员工薪酬激励合理性的同时，还要高度关注集团薪酬激励的跨区域公平性。

（四）信息与知识的共享

跨区域房地产人力资源管理要解决的第四个问题是管理信息与专业知识有效共享的问题。信息与知识共享平台的建设对跨区域房地产企业的人力资源管理具有特殊重要的价值。一些大型跨区域企业每年才能在集团本部举行一次全辖各业务单元的人力资源经理工作会议，差旅费支出和路途往返时间花费巨大，工作沟通成本相当高；由于信息传递的延迟、耗散和失真，工作交流的实际效果却十分低下，许多下属公司人力资源部迫切需要的管理信息和专业知识都无法及时、充分地获取。

四、跨区域房地产企业集团人力资源管理问题的原因分析 由于地产业务快速发展与管理资源不足矛盾，直接导致了地产集团发展过程中的阵痛，分析其原因有以下几点：

（一）集团化管理模式与业务发展不匹配。较多的企业领导人在跨区域扩张中沿用原有的单项目运作的“作坊式”管理模式，没有根据战略特点及资源情况来实现新的管理模式的转型，事无巨细的作风使得管理者授权不足，忙于事务性工作，使其成为救火队员，管理体系可以形象的称为“移动指挥所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指挥游击队”的方法来指挥“大军团作战”，缺乏体系化的组织支持。

（二）公司管理资源与业务发展规模不相称。房地产项目的开发虽然有其相似性，但每一个项目在运作过程中需要各环节、各专业人员的紧密配合；而对于成熟的项目运作操盘手需要各方面综合性的能力，培养时间长、市场供应严重不足，使得项目运作中失误频频，而企业在人才培养和使用中短视化严重，没有自身的培养机制，简单空降又面临信任考验及文化融合的问题。

（三）公司管理基础与业务发展速度不匹配。在前几年行业快速上升过程中，较多房企更关注抓住业务拓展机会作大规模，而忽视了在发展过程中管理基础的积累，项目经营计划体系不完善，“三边”工程严重；经营报告体系不健全，信息汇总不足，也缺乏相关IT技术的支持，从而在企业内部形成信息孤岛，集团管理中缺乏历史管理数据的沉淀，集团难以形成有效的管理。

五、跨区域房地产企业人力资源管理面临的问题的解决办法

（一）转变首要集团领导人的管控观念，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。

（二）集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。在企业发展节奏的确定上，“先做大还是先强”往往意味着“风险与机会”中做出选择。在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；而“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。企业管理资源与

发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。

（三）管理模式要符合企业自身战略的特点。在当前地产企业中，采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集中管理中，相对而言集权化程度要高；而对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现企业运作的独特性。

（四）合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。

（五）统一跨区域人力资源管理标准。作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。

（六）建立信息与知识共享平台或远程视频会议系统。建立信息与知识共享平台后，人力资源管理的各类最新动态和最新推出的各类专业工具都能在24小时之内传递到集团所属的各子公司；远程视频会议系统启动之后，全辖各业务单位的人力资源管理经理每月能够举行一次远程视频会议，集团人力资源本部能够迅速掌握每月各下属公司人力资源管理的进展状况并即时进行针对性的管理督导和资源支持，集团人力资源本部的权威性和专业性大大提升，自身定位也更加清晰。

结束语

众所周知，由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常的大。在

集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业，可见，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。在企业跨区域发展的过程中企业在发展扩张中企业规模及实力在不断增长，管理的难度也在不断加大。而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小；而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多，在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足。当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全的管理机制。

参考文献

1、陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，2004

2、徐纪良．现代人力资源论．上海：上海人民出版社，1996

3、赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995

4、赵文贤．人力资源开发与管理．上海：上海人民出版社，1996

5、叶向峰等．员工考核与薪酬管理．北京：企业管理出版社，1999

第四篇：跨校区学生教育管理模式探索论文

【摘要】本文在分析课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式存在问题的基础上，探讨了构建合理有效的教育管理模式的对策：完善跨校区办学模式下辅导员队伍体系建设；分层推进跨校区交流培养学生的党建工作、团学工作；帮助引导学生做好生涯规划。

【关键词】课程化；跨校区；交流培养；管理模式；问题；策略

随着高等教育的发展以及高校办学的需要，一所学校在同一个地区拥有多校区或在不同地区拥有多校区的情况已经不是个例，多校区办学给大学带来了新的发展机遇和空间，但是也为课程化模式下学生教育管理服务等工作带来了严峻挑战，提出了更高要求，如何建立课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式也成为高校学生工作者面临的一项新任务。

一、课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式存在的问题

辅导员工作课程化把辅导员视为高校教师的重要组成部分，把辅导员开展的具体工作用课程形式进行整合，借助课程和教分，像考核专业课教师那样，来考核辅导员的具体工作，从而实现高校辅导员工作职责具体化、工作标准明确化、工作考核精细化。[1]目前辅导员课程化模式正在高校推广，但在多校区办学模式下存在着辅导员工作与课程化模式相矛盾所导致的辅导员队伍及管理服务体系建设不完善；跨校区交流培养学生的党建工作、团学工作与辅导员工作课程化所倡导的分层推进相抵触；学生对专业方向、学科发展缺乏了解进而不利于进行职业生涯规划等诸多问题。

二、构建合理的课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式

辅导员工作课程化与跨校区交流培养学生的教育管理服务等工作存在着一些现实矛盾，需要学生工作者在理论研究及实践探索的过程中建立一套合理的课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式。笔者在多年学生工作经验及学校开展多校区办学模式的实践基础上构建一套完整的课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式。

1、完善跨校区办学模式下辅导员队伍体系建设

高校辅导员工作课程化模式的课程体系包含了基础指导课以及专项指导课两大部分内容，其中基础指导课的构成又分为思想政治教育单元、党团建设单元、行为引导单元、心理健康教育单元、就业指导单元、资助与服务单元等共计8个单元的内容，专项指导课的构成又分为思想政治教育指导课、学生党建指导课、共青团工作指导课、就业指导课、心理健康教育指导课、资助与服务指导课、公寓生活指导课、学风与行为指导课、学生组织建设指导课等9项课程，涵盖了学生工作的方方面面。但实际上，在跨校区办学模式下尤其是个别学院未能整体迁至一个校区的情况下，辅导员配备相对不完善，甚至是严重短缺，“全能式”辅导员远远不能完成高校辅导员工作课程化模式课程的授课任务。此时就需要聘任兼职辅导员或者是研究生辅导员来协助专职辅导员完成辅导员工作课程化的全部任务。兼职辅导员的身份必须是教师，从专业教师、教辅等系列选聘对从事学生工作有热情、有思路、有方法的人员从事辅导员工作，但不能给其分配过多、过重的工作任务，使其主要配合专职辅导员开展相关工作，酬金主要依据其完成基础指导课及专项指导课的多少进行计算量化。研究生辅导员可以从在读研究生中选取有主要学生干部经历、工作能力强的优秀学生来担任，使其在学有余力的情况下配合专兼职辅导员开展好各项辅导员工作课程化的工作，酬金可以按课程化工作量或每月固定薪金发放。兼职辅导员选聘由学院制定方案，由学生处进行考核。研究生辅导员可以实行双向选择，学生处审核合格以后，由有相关需求的学院和研究生辅导员进行对接，双方可以进一步深入探讨工作内容，自由选择，便于今后能有高效完成相关的学生工作。

2、分层推进跨校区交流培养学生的党建工作、团学工作

高校辅导员工作课程化模式倡导学生的党建工作、团学工作要分层次推进。但是对于采取将低年级学生分配至另一个校区开展跨校区交流培养学生的学校、学院来讲，由于年级的“断代”致使党建工作、团学工作的延续性、层次性受到较大的影响。跨校区交流学习多为大一年级学生，在大一学生中开展团学工作、入党启蒙教育等相关活动是一个极为重要的阶段。可以帮助学生逐步建立正确的世界观、人生观和价值观，逐步构建社会主义核心价值体系，培养学生爱党、爱国情怀。团学工作注重的是一种文化传承，需要老师、高年级的学生干部将学校的人文精神等传递给学生，此时分层推进跨校区交流培养学生的团学工作可以依靠以下两种途径，一是跨校区交流学生组织依托其他学院高年级学生干部来完善相关的组织建设工作，这样既可以保证学生组织的梯队关系又可以促进交流学院学生组织与其他非交流学院学生组织交流融合，可以促进团学工作有序推进；二是充分发挥网络的功能，利用网络把交流学院低年级的学生与本学院高年级的学生联系在一起，促进交流学生与本学院学生“异地”融合，高年级学生通过网络向低年级交流学生传递正能量、传递经验。党建工作的分层次推进对于低年级交流学生可以依托党建社团、班级副班导师来完成，除了学院党委开展相关教育工作以外副班导师可以发挥重要作用，因为副班导师都要求政治面貌为党员，可以对学生起到一定的引导作用，也可以鼓励学生加入到相关的党建社团与其他学生党员一起学习，促进自身的成长进步。

3、帮助引导学生做好生涯规划

低年级学生跨校区交流培养由于学生与学院的专业教师、高年级学生（包括毕业生校友）、实验设备和场地接触很少，会导致学生对专业现状、学科发展，就业的新动向了解相对较少，从而会对学生的学业规划和对未来的职业规划产生一定的影响。开展低年级跨校区交流办学所导致的学生与专业教师接触机会少是不可回避的现实矛盾，可以通过以下方式尽量减小对学生带来的影响：一是开展专业教师导师墙活动，把相关专业的优秀教师的照片、研究方向、研究成果、联系方式等通过展板的形式介绍给学生，便于学生对学科及专业有更深入的了解；二是邀请相关的专家、学者、优秀校友等到交流学院所在校区为学生开展现场讲学活动，使学生与专家面对面，通过讲学、咨询、互动可以更加直观地帮助学生对学科发展、专业现状的深入了解；三是有条件的可以把学生带到实验室进行实地参观，通过观察、模拟实验等增强学生对专业学习的兴趣，进一步了解学科发展等。学生对专业、学科发展有了进一步了解以后可以通过生涯规划课程、优秀校友进班级等多种活动及形式帮助引导学生做好职业生涯规划。跨校区交流办学是一部分学校办学发展的必然要求，课程化模式下跨校区交流培养学生教育管理模式也是学生工作者面临的一个新课题，我们通过深入思考、深入研究运用辅导员工作课程化理论探索实践学生的教育管理模式，也必然对学生工作的创新发展发挥巨大的推动作用。

【参考文献】

[1]陈永华，肖文学.高等学校实施辅导员工作课程化的必要性及可行性[J].社科纵横，2012.12.

第五篇：学校管理模式的探索与实践

学校管理模式的探索与实践

旬阳县城关小学 杨居台

【管理的涵义】 何谓管理？其义有三——

其一，“管理就是利用别人将事情办成”；

其二，“管理就是如何指导人、激励人的方法与技术”； 其三，“管理就是如何使资源收益最大化”。

上述不同的管理定义其实是对于管理理解的角度不同所形成的。

【管理的本质】

管理的本质是一种文化，其文化内蕴是极其丰富的，应该涉及思想理念、目标追求、方式方法、人际氛围、达成效益等诸多方面。

【研究学校管理模式的意义】

针对学校管理来说,研究其方式方法之一的管理模式是非常重要也非常必要的，因为科学的管理模式的运行，能促进学校健康有序发展，更能推进学校不断创造新的佳绩。

【交流要点】

一、学校管理模式的内涵及分类

二、“五追求、五注重”管理模式的探索

三、创新管理模式带来的新变化

一、学校管理模式的内涵及分类 【学校管理模式的内涵】

指学校管理者预设出一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系，并在学校发展过程中将其反复实践，使广大师生员工自觉加以遵守的管理规则。通俗地讲，管理模式就是学校在管理工作中的一种运行机制，是一个学校在管理机制上区别于其它学校的地方。

说起管理模式，学校管理者以往更多注重的是如何用规章制度去约束教师和学生。但随着社会和教育的多元化发展，一味追求制度约束，已不能适应学校管理的新要求。管理者只有把建章立制形成的刚性化管理同符合时代特征的人性化管理相结合，做到制度融情，这样才能实现管理的理想境界。

【学校管理模式的分类】 依法治校管理模式 以人为本管理模式 科学规范管理模式

所谓依法治校管理模式是指学校依照法律、法令、条例、上级文件及单位制定的规章制度进行管理和规范教育行为，努力实现办学目标的管理模式。其模式在具体运用中，应有两个层面，一是贯彻法规文件，二是落实校本制度。它的推行和运用，使师生员工的行为有章可循、有法可依，尤其能有效克服管理的随意性和软弱性。

所谓以人为本管理模式是指学校以人本主义为基础，重视师生的主体地位和人格尊严，强调发挥师生主人翁意识和首创精神，从而迸发师生的自主热情，以期达到育人治校目的的一种管理模式。它在学校管理中，以师生为本，因而其管理效果是全面的、持久的。可它容易以情代“法”，并在某种程度上能削弱管理的公正性、规范性。

学校的科学规范管理模式是一种从学校实际出发，将依法治校与以人为本结合起来，使两者恰当融合，互相取长补短，以期最大限度提高管理效能的管理模式。

学校在实施科学规范管理时，管理者必须按照教育管理思想观念现代化的理论要求树立以下理念：

一是注意塑造律己公平亲和的人格魅力； 二是注意创设民主和谐向上的校园氛围； 三是注意构筑无情决策有情操作的桥梁。

只有在管理者与教师之间架设起情感的桥梁，并在情感互动中对教师倾注积极期待，做到人尽其才、才尽其用，学校的决策才能顺利实施，依法治校才能成为现实。久而久之就可以帮助管理者理清治校的思路，形成治校的方法，最终可以为自己的学校建立起一套科学规范的管理模式。

二、“五追求、五注重”管理模式的探索

受到以上有关学校管理模式理论的启迪，在管理实践中，坚持以人为本的现代教育价值观，积极协调各种教育因素，构建了“五追求、五注重” 管理模式：

（一）追求以校为本，注重目标管理

（二）追求统筹兼顾，注重计划管理

（三）追求长效机制，注重制度管理

（四）追求以小见大，注重措施管理

（五）追求分工协作，注重自我管理

（一）追求以校为本，注重目标管理

从校情实际出发，力求广大师生树立明确奋斗目标，做到学有内容、干有方向。

确立近期目标：讲文明树新风，创建文明平安和谐校园； 中长期目标：全面优化各项工作，积极建设陕西名校； 人本管理的思路：凭良心唤醒责任意识，以境界唤起自觉行动； 办学宗旨：促学生和谐发展，让学生健康成长；

治学理念：用爱心激励学生向上，能耐心教诲学生自强； 治校追求：办好每一个班级，教好每一位学生； 校训内容：形端品正；

校风要求：意气风发，和谐奋进；

教风要求是：以爱为源、因材施教，启迪智慧、润泽生命； 学风要求：文明守纪、勤奋好学； 领导作风要求：坦诚、务实、廉洁、高效； 师生口号：学校因我而光彩，我因学校而光荣！

鼓励大家争做“五好教师”及骨干名师。“五好”，即思想好、纪律好、团结好、实力好、成绩好；骨干名师，即做工作中的强人、教学中的能手、教研中的内行、质量上的良师。

在全校学生中喊响常规教育三句口号，即讲卫生，养成良好习惯；讲安全，走路缓步慢行；爱学习，作业书写规范。

广泛开展 “十比十看”活动，其具体内容是：比纪律，看谁最自觉；比学习，看谁进步快；比思想，看谁爱劳动；比礼貌，看谁讲文明；比安全，看谁讲秩序；比卫生，看谁爱整洁；比奉献，看谁做好事；比团结，看谁关爱人；比健康，看谁爱锻炼；比行动，看谁爱校园。

学校统一设计印制了《教师自我发展目标规划表》，每位教师结合自身实际，提出自我发展的总体目标、长期目标、中期目标和季度短期目标。

（二）追求统筹兼顾，注重计划管理

学校制订《校本研修实施方案（试行）》及《工作计划》、学期《校本研修计划》，提出“抓学习、转观念，争做现代化教师；抓课改、重教研，整体推进素质教育；抓常规、重管理，保证各项工作落到实处”的三句话要求。

按照“学习切入、教研跟进、常规到位”的总体要求，理清校本研修工作的基本思路“以理论学习和岗位练功为前提，提高校本研修本领；以联片教研和校内驱动为载体，营造校本研修氛围；以课堂优化和问题探究为重点，增强校本研修实效”，并通过主要工作、常规管理的具体陈述和逐月列出活动表及各部门具体的工作计划，为各项工作的有序开展、协调推进做好统筹规划。

（三）追求长效机制，注重制度管理

认真修订、补充，编印、下发《学校规范化管理长效机制》。通过完善《学校章程》、《德育工作要求》、《教学常规》、《体育与健康工作常规》、《科学艺术教育工作要求》、《安全卫生工作常规》等健全系列规章制度，尤其科学制定并有效实施诸如《专业技术工作考核实施方案》、《综合考评兑现办法》、《教师考勤制度》、《班务工作考核办法》及《岗位设置办法》《绩效考核办法》等与教职工切身利益密切联系的制度，最大限度激发教师们主动工作的积极性，保证教育教学活动的有效开展。

（四）追求以小见大，注重措施管理

所谓以小见大，就是希望全体教师自觉行动，从做小、做细、做深、做实的“四做”入手，通过一系列小问题的解决和累积不断优化学科教学，通过一系列的教学基本功的训练和累积不断提高自身综合素质，以此逐步促进教学工作的较大变化和学校工作的较大变化。但这需要相关措施做保证。

以教师队伍建设为例，主要做法：

1、采取多种形式做实校本培训。在教师素质训练中全员逐步开展了“十个一”和“三个十”活动。“十个一”，即每人每学期能写一本整洁实用的学习笔记，能写一本实用超前的教案，能写一篇有价值的教研材料，能上一节比较好的公开课，能演示一种（或多种）教学媒体，能进行一次成功的国旗下讲话，能写一手规范的粉笔字和刚笔字，能说一口流利的普通话，能坚持上好每一天班，能努力上好每一节课。“三个十”，即每人每学期互相听评课10节以上，每人每学期整理上交10则好的“爱心评语”或板书设计，每人每学期能读10份不同的教育报刊。

通过“五定”强化了远程教育应用校本培训。定培训时间、定培训地点、定培训专题、定培训目标、定培训教师。

制定《优化课堂教学评价标准（试行）》，提出构建“和谐、艺术、高效”课堂的总体要求，以“双线思考法” 为切入（即教师教学为什么、教什么、怎么教，学生学习学什么、怎么学、怎么样），通过“三课一改”（即通过说课、听课、评课，改进课堂教学），力求每节课都能充分体现自主、合作、探究的新课改理念。

2、推行课题手册规范校本教研。根据课题研究的程序统一印制《校本课题研究手册》，做到教师人手一册。经过教师筛选申报、学校审查确立校本课题，这些课题应是目前教育教学工作中面临的热点、难点问题，也是教师们经常遇到的一些细小问题和具体问题，要有研究的价值。选题确立之后，学校定期召开教研工作会议，了解情况、反馈信息，做好相应指导，并积极推行自我反思，实现自我成长。

3、建立个人专档强化工作考核。学校为每位教师建立校本研修档案袋，其内容纳入教师业务考核，在每学期未整理并检查通报，同时按照本校《综合考评兑现办法（试行）》对教师在校本研修中的10个项目进行考评兑现，如学期将要考评的10项工作：一是各系列工作计划、总结；二是针对具体学生的精彩爱心评语10则；三是说、上一节公开课；四是构建自己的电子或纸质资源库，梳理自己常用的教学法形成书面材料；五是互相听评课10节以上；六是撰写1篇教学案例；七是按时参加教研组集中活动并完成相应任务；八是课题研究有突破，课题手册填写详细认真；九是教案超前实用，作业批阅及时认真；十是“创建”活动各担一项工作（如陕西名校、平安校园、绿色学校等）。

（五）追求分工协作，注重自我管理

为了保证各系列工作的正常运转，按照各部门的职能及教师岗位特点，明确了全体人员的岗位职责，理清“四线”工作程序

即教学业务一条线为校长（副校长）——教导主任（教科室）——教研组长——教师——学生；后勤服务一条线为校长（副校长）——总务主任——部室——教职工——学生；党建组织工作一条线为支部书记——支部委员——各党小组及群团组织——党员、群众、学生；行政管理一条线为校长——校委会各成员——年级组——班主任——学生。

由于推行了“四线”工作法，更由于在以人为本的现代管理过程中，大力倡导“自我约束、自我激励、自主创新、团结协作”，学校各项工作能够形成各负其责、协调发展的良性运行机制。

三、创新管理模式带来的新变化 “五追求、五注重” 管理模式——

五种管理思想融为一体：以校为本、统筹兼顾、长效机制、以小见大、分工协作

五个管理程序循序渐进：目标导向——计划引路——制度规范——措施落实——自我成长”

体现科学管理七个特点：理念新、目标明、思路清、方法活、善激励、求规范、重效果。

经过管理实践，学校呈现出朝气蓬勃、奋发向上的崭新气象：

一是教师作风明显改进。教师们彰显出爱岗敬业、团结奋进的崭新风貌，出现“三多、三少、两没有”现象，即平时爱学习的人多了，抓学困生转变的人多了，争先恐后的人多了；请假的人少了，爱玩的人少了，上班谝闲传的人少了；上班穿奇装异服的人没有了，体罚和变相体罚学生的人没有了。

二是校本研修氛围浓厚。教师们学电脑的、自主探讨课题的人都相继多了起来，随着老师们观念的转变还带来了工作上的新变化：一是备课变了，教师打破了旧的条条框框，进行电子备课的人多了；二是课堂教学变了，一支粉笔一本书式的传统课堂教学正在发生变化，随之而来的是教师能够大胆尝试多种教学媒体的应用；三是教师对学生的态度变了，老师们都学会了用欣赏的眼光看学生。

三是各项工作整体推进。

“五追求、五注重” 管理模式，推动了学校管理规范化进程。但尚需继续完善，在今后的学校管理中继续进行更为积极有益的实践和探索，以求走出一条科学高效的学校管理之路。

【寄语】科学的管理应该像一块巨大的磁场，吸引着无数蹦跳的因子，让人们深深感受着强烈的引力、澎湃的活力、无穷的魅力。