责任成本管理与核算办法 -修改

第一篇：责任成本管理与核算办法 -修改

项目成本管理与经济核算管理办法

第一章 总则

1.为加强项目成本管理，充分调动全体员工开展责任成本管理与核算的积极性，强化内控制度，明确经济责任，控制成本支出，挖潜降耗提效，实现集团公司的总体管理目标，根据集团公司有关规定，结合项目实际制订本办法。

2.责任成本管理是项目部内部各责任中心（层次）对完成某项任务所发生的可控成本费用，有组织地进行系统科学预测（计划）、控制、核算、分析和考核等一系列的综合性管理工作。

第二章 项目成本管理的内容和原则

1、内容

（1）编制、审批、优化施工方案；（2）调查、对照、审核工程数量；（3）招标或市场调查确定材料采购价格；

（4）建立责任体系、划分责任成本中心、明确责任范围；（5）编制、核定成本预算；（6）确定责任成本；（7）责任成本过程控制；（8）进行责任成本核算；（9）考核、评价和兑现。

2、原则

(1)责权利相结合的原则。即实行利益与责任挂钩，按劳按效分配，调动职工积极性。

(2)可控性原则。即每个责任中心或责任人只能对其可以控制的成本、费用负责。

(3)统一性原则。即责任单位内部权责范围的确定、责任预算的编制以及责任单位业绩的考评，都应始终注意与企业的整体目标保持一致。

(4)“谁负责、谁承担”的原则。即在各责任中心或责任区域之间，不得相互转移成本，相互提供产品或劳务应实行等价有偿清算，不准互相侵占或挪用，上级不得平调。

(5)总量控制原则。即责任预算所采用的消耗定额，一般应低于预算定额，以保证总量上受控于预算成本，达到降低成本的目的。

第三章 成本责任体系

项目经理部及所属各单位为成本管理控制中心，项目经理及施工队长为成本管理的直接责任人，总工程师为技术管理的直接责任人，全面负责管辖范围的责任成本管理工作，完成公司下达的目标成本计划。

1、责任中心的设置应根据责任成本预算各项指标要求和单位现有机构编制及内部管理层次、劳动组织确定，分为成本管理控制中心和成本责任中心。

2、成本管理控制中心一般下设：生产管理控制中心（包括工程技术、安质、劳资部门）、试验管理控制中心、材料管理控制中心、设备管理控制中心、计划管理控制中心、财务管理控制中心。

3、成本责任中心是责任成本控制的最基层单位，可按施工队和生产班组建立，也可按主要施工工序和工作面建立，或按主要工种建立。划分成本责任中心的主要依据是能够分清成本费用责任，有利于管理、核算和考核，各单位根据实际需要划分。

第四章 责任成本核算职责分工

1、管理控制中心的职责(1)生产管理控制中心职责：

① 负责编制施工组织设计，施工管区划分，工程测量，组织施工，进行技术指导，技术交底；负责计算工程量，考核施工进度。

② 负责安全生产和全面质量管理，开展质量自检、互检、交接检，防止质量事故和返工损失，做好质量签证和工程实验、材料检验工作。

③ 负责做好各种原始资料登记和收集工作。

④ 随时掌握工程进度、主要物资供应、砂石料的储备使用、载重汽车的运用、机械运转等情况，并填报各种调度报表，按日公布班组核算情况。

（2）试验管理控制中心职责: 负责材料的试验鉴定和各种配合比的设计选定工作，避免因试验

配比不合理而造成工程效益流失。(3)材料管理控制中心职责：

① 负责材料采购、验收、保管、领用、消耗管理工作，正确核算材料的责任成本，制定节约措施，完成节约指标；参与责任成果评价和经济利益兑现。

② 负责责任预算的材料领发，超限额必须查明原因，否则不予发料。

③ 对工地料实行旬末清理、月末盘点，做到工完料清去向明，帐、卡、物相符。

④ 严格周转材料和低值易耗品的领用、维修、检查及清点，建立单位、班组和个人保管卡；对周转料实行内部租赁制，并指定专人管理。

⑤ 负责建立地材专人管理制度，做好地材的收方点验、保管、领发、消耗、盘点等环节的原始记录和业务统计核算。(4)设备管理控制中心职责：

① 负责编制机械台班责任单价，参与责任成果评价和经济利益兑现。

② 指导和协助机械设备的使用、维修、保管工作，提高机械设备完好率和使用效率。

③ 参与施工调查，合理配置机械设备；执行机械设备操作规程，参与机械事故的分析处理。

④ 负责机械设备使用原始凭证和核算资料的收集、汇总、上报。

（5）计划管理控制中心职责：

① 负责编制责任预算和施工计划，组织已完工作量的计量、验收。

② 负责组织编制责任成本计划，实施成本控制和成本监督，检查、考核执行情况，计算、汇总、分析责任成本情况。

③ 负责抓好定额管理，按旬下达各项施工定额，月终按完成定额与工班（生产成本中心）进行结算，并搞好劳动工天核算。(6)财务管理责任中心职责：

① 负责核算的综合性工作，参与责任成本管理。

② 负责指导各责任中心按《会计基础工作规范》要求，做好会计基础工作。

③ 负责间接成本和管理费的计划、核算、控制和分析考核工作。负责管理用固定资产、低值易耗品的保管、使用和清查工作，做到帐、卡、物相符。

④ 参与内部工作量的计量、验收工作，组织编写业绩报告，实施对责任成果评价和经济利益的兑现。

⑤ 负责组织经济活动分析，按月提报财务状况及经济活动分析报告。

2、成本责任中心的主要职责

在核定的责任成本内，多快好省地完成任务，把成本费用支出控制在最低限度，以提高劳动效率和经济效益。

第五章 责任成本预算

1、责任成本预算是在保证单位工程工期、质量、安全的情况下，核定给各责任中心（责任管理区）的成本限额，它既是责任中心的努力目标和控制依据，又是考核责任中心业绩的标准，是实行责任成本控制的一项关键性工作。

2、责任成本预算编制依据

(1)实施性施工组织设计。内容包括：施工工艺、施工方法、施工组织、场地布置、进度安排、细目工作量、劳动力、施工机械的配备和主要材料的需用量以及质量安全保证措施等。

(2)降低成本技术组织措施，各种原材料和能源节约指标（包括数量和价值）。

(3)各种现行定额资料。即劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额、各种交通工具的运输定额、管理费计划指标等。(4)实际取费标准及价格

①人工工资：按承包单位实有人数现行标准工资和工资性津贴计算实际平均日工资。对那些不是按劳动效率而是按固定的津贴或补贴，不计算在日平均工资之内，可专项列入预算。

②材料费：局供材料按局公布的目录价计算；发包单位提供的材料按甲方结算单价计算；自购材料按施工调查市场价格计算；周转材料实行租赁制，按日或次计取租金；材料运杂费根据市场调查和材料供应计划的实际料源、运价、运距、运输方式及实际运价计算。

③机械使用费：内部机械按局《施工工程机械台班费用定额》规定单价计算，外部机械按租赁单价计算。

④其他直接费：按预算定额资料和实际需要计算。

⑤管理费：按核定的计划指标计算。

(5)因施工条件改变或自然灾害影响，需要改变施工组织方案，经单位领导和施工技术主管人批准，可适当调整责任成本预算。

3、责任成本预算编制程序

(1)根据预算定额及取费标准，首先对工程总包价（或中标价）进行分解：即分解为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、管理费、计划利润、劳动保险费（包括统筹退休费用）、待业保险费、临时设施、调迁基金及税金等。然后扣除目标利润和上级管理费、劳动保险费（包括统筹退休费用）、待业保险费、工会经费、职工教育经费、固定资产折旧及大修理、税金等后予以编制。即“倒算法”。(2)根据优化后的实施性施工组织设计提供的细目工作量和各种现行定额、施工方法及机械化程度、现场布置和实际费率等，计算出预计责任费用（成本费用项目应与预算口径相同）。即“正算法”。其公式：

①分项工程责任成本＝该项工程实物数量×该项定额耗用量×实际单价×（1-计划降低成本率）

②责任成本总额＝∑（工程实物数量×分项定额×实际单价×（1-计划降低成本率）

(3)进行“两算”对比，即将上述两种计算结果进行对比分析和

综合平衡后，产生责任成本预算。

(4)在责任成本预算总额控制下，编制单位工程细目（即分工序或分部位工程计算的）计划单价及按责任中心、按费用要素分劈的责任预算单价分析，作为对责任单位收入的结算依据。班组和个人的责任成本预算只包括人工费和材料费；工程队的责任成本预算除人工费、材料费和机械使用费外，另增加按照编制定员计算的间接费；项目部的责任成本预算，则应根据财务管理体制的需要编制，除自身管理费外，确定是否包括材料成本差异、固定资产折旧费、大修费和税金。

4、编制责任成本预算的分工

编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，应在单位领导组织下，各业务部门密切配合，共同完成。具体分工是：(1)优化的实施性施工组织设计，含分部工程进度控制图和实物细目工作量以及主要材料、燃料、机械设备需要量，由施工技术部门负责。

(2)降低成本主要技术组织措施，由施工技术部门牵头，有关业务部门协助。

(3)人工费、材料费、机械使用费的定额成本和节约措施及价值，分别由劳资、材料、调度、机械管理部门测算、编制。(4)其他直接费由施工技术部门计算编制。

(5)施工管理费由财务部门牵头，会同有关部门共同编制。(6)工程总造价预算指标分解，由预算部门负责。

(7)各业务部门分成本项目编列的分项责任成本预算，交由财务部门汇总编制出承包单位总的责任成本指标，提交单位领导审查，报上级批准成立，并签订责任成本承包合同。

(8)承包单位负责人应将责任成本预算在内部各责任中心或责任区域进行分劈包干，并负责组织实施。

第六章 责任成本核算与反馈

1、责任中心内部应按要求配齐“六大员”，实行定额核算和责任成本核算。对人工、主要材料、机械台班按日核算，按旬汇总提报绩效报告表和检查分析，针对存在问题及时采取改进措施。各责任中心对职工个人应做好完成定额和责任指标的记分或岗位定分的记录，并按旬公布。

2、各责任中心的一切成本费用支出都应置于责任成本承包人的严密控制和确认之下。工程队对各责任中心发放的材料限额领料卡、机械运转记录和行车票等原始凭证均需责任中心有关人员签证，不得转嫁责任。

3、工程项目或工程队对各责任中心应坚持按旬收方和实物盘点。为了正确核算成本，必须做到：

⑴已经加工变形列入消耗的钢材、木材尚未构成完成实物工作量时，当期应予盘点；

⑵内部相互调用材料或利用节余、废旧物资，均应作价清算，不得无偿占用。

4、各项责任成本与实际成本的核算报表填制方法和要求如下：(1)成本费用的核算

①人工费

a、对职工的工资，要与责任成本、企业效益挂钩。对直接参加施工的职工工资，在工程任务饱满时，完全由其所完成合格工程量的多少来决定，项目部不得扣留队以下人员的定额工资，队以下单位也不准超定额发放工资。

b、各成本责任中心的工班核算员根据工班核算日报表，按工程项目（部位或工序）逐日填列《人工费旬报表》(责会表—01)，统计每旬实际使用工天。对配合施工的民工工天，由主管民工的人员逐日逐项填列统计每旬民工实际使用工天。两项实际工天合并与定额工天比较确定差异，同时按责任预算单价分析的日工资计算出每旬的人工费，列入《成本中心绩效报告表》(责会表—10)实际人工费栏内。

②材料费

a、各种材料均实行定额发料制度，各成本中心消耗材料超出定额，要按超耗材料的实际成本扣除定额人工费；成本中心节约材料，要按其节约材料价值的一定比例给予奖励。

b、各责任中心的材料核算员对每日耗用材料，要分工程项目和材料品名填制《材料消耗旬报表》(责会表—02)，按旬结算实际消耗量和金额，再汇入《成本中心材料消耗核算旬、月报表》(责会表—03)，与定额需用量对比。材料消耗金额填入《成本中心绩效报告表》(责会表—10)实际料费栏内。

材料运费由队调度负责管理，队调度根据“车辆使用签认证”按日登记《车辆运费登记表》(责会表—08)按旬结出实际发生的汽车运费。由队财务将费用归集到“材料成本差异——材料运杂费”科目内进行核算，并分摊到各工程项目，据以填入《成本中心绩效报告表》(责会表—10)实际料费栏内。

c、各责任中心每月末应对工地材料进行盘点，对未消耗的材料办理假退库手续，并据以调整各项材料每月实际消耗量。

③机械使用费

a、对使用设备的单位和职工要实行派工制度，严禁私自使用设备；设备保管人或操作人应按日填制《机械运转日报表》，据以填列《机械使用费结算单》(责会表—09)。

b、月末，财务根据“431辅助生产”科目记录的费用发生额（包括由建安工班操作使用机械的人工费）和《机械使用结算单》，分摊各工程项目的机械使用费，并据以列入《成本中心绩效报告表》(责会表—10)实际使用费栏内。

④其他直接费

由财务通过“401工程施工”科目核算，月末分摊到各工程项目，据以列入《成本中心绩效汇总报告表》(责会表—11)实际“其他直接费”栏内。

⑤施工间接费用

从严控制非生产人员的数量，各项费用要实行指标控制，超出指标的费用要扣除相应业务部门和人员的奖金和工资。该费用的指标控

制和核算工作由财务部门负责，月末按规定分摊到各工程项目，列入《成本中心绩效汇总报告表》(责会表—11)实际“间接费”栏内。

⑥各责任中心每旬按完成的分部工程数量计算出责任预算收入和实际成本，于旬后两天内报出《成本中心绩效报告表》，交财务汇总，提报给责任中心领导小组。

每月最后一旬要按清方数量调整前两旬实际完成的工程数量。对实际发生的各项费用如有不实，应予调整，并于月后五日内报出《成本中心绩效报告表》交财务汇总据以清算。

项目部或工程队责任中心领导小组根据各责任中心的实际报告和财务汇总的实际报告表，召开分析会议，总结经验教训。(2)管理责任中心的核算

①材料责任管理中心

a、对各责任中心实行限额发料，登记《限额领料手册》，填制《发料单》(责会表—04)一式三份，一份交责任中心作材料核算凭证，一份作为材料报销依据。每月末对各责任中心的工地料进行盘点，填列《工地材料盘点退料单》(责会表—05)一式三份（同发料单）。b、材料部门对主要材料和一般料均要实行材料报销制度。报销的依据是《发料单》和《工地材料盘点退料单》，每月报销一次。c、材料部门对每项材料应核算收发料的差价，每月按材料报销数量计算材料的价差，在材料报销明细表中单独列项。

d、材料部门要加强对地材的管理和核算。凡收到地材时，均应进行数量和质量的验收，并填制《地材验收单》(责会表—06)，对质

量不合格或数量短缺的，要对供应单位（或人）提出意见或拒绝收料签认和付款。

e、严格控制材料采购成本，要根据合同规定的材料预算价格和市场价格情况，确定合理的内部控制价格。采购材料要货比三家，严禁购入质次价高的原材料。对超出内部价格或质次材料的损失，由负责采购材料的责任中心予以承担；对能够保证材料质量并节约材料采购费用的责任中心，应当按照一定的比例予以奖励。

②财务管理责任中心

项目部或工程队是统一核算和汇总部门，是责任成本的核算、控制和反馈中心。

a、每旬、月要填列《成本绩效汇总报告表》，于旬后三日、月后六日内提报给责任中心领导小组，作为成本分析依据。

b、按责任预算单价分析内容和各责任中心的实际成本设辅助帐，通过“401工程施工”科目分别设多栏式帐页进行核算。对单位集中管理的费用和成本差异可另设辅助帐页核算。各中心“401工程施工”科目合计金额加上项目（队）集中的费用即为承包单位的实际总成本，据以填列《成本绩效汇总报告表》。

c、工费应按各责任中心每月实际发生工天按工程项目进行分摊。d、辅助工班（指机修、木工等责任中心）发生的费用，通过“431辅助生产”科目进行核算。

e、对直接分配给建安、生产工班的其他直接费和管理费，应分别按责任中心和工程项目分摊，并通过各责任中心绩效报告表，汇入

工程队、项目部绩效报告总表。

第七章 责任成本考核与工资分配

1、责任成本考核

实行责任成本核算，应对各责任中心进行严格的绩效考核，并与分配挂钩，实行成本否决。考核应对管理责任中心和生产成本责任中心分别进行。对管理责任中心按其职责和每月完成任务的数量、质量情况进行考核，主要指标是：工期、质量、安全、管理、效益；对生产成本责任中心应按实际完成施工生产任务及责任成本情况进行考核，主要指标是：工期、实物数量、安全、质量、责任成本降低率。

2、工资分配方法

实行责任成本核算，其工资与奖金总额由承包工程的效益和责任成本执行结果决定。责任成本节余才有效益工资（奖金）分配，如果责任成本亏损，则应由承包者标准工资抵补。

具体分配可采用两种形式三个步骤：

两种形式：①固定工资分配形式；②效益工资（奖金）分配形式。

三个步骤：

第一步，分配固定工资，即按现行规定和出勤天数计算，实行岗位技能工资制。固定工资包括岗位工资、技能工资、流动津贴和其他固定性津贴、补贴。

第二步，分配效益工资（奖金），即可分配工资额减去已分配固定工资后的剩余部分，按下列程序分配：

公式一：责任中心效益工资总额＝当月贡献毛益总额×分成系数－应扣工资额。

当月贡献毛益总额＝完成工作量×责任预算指标－实际发生的责任成本。

应扣工资额指责任中心完不成考核指标的罚款或发生损失的扣款。

公式二：责任中心效益工资总额＝（责任成本－实际成本）×分成系数。

分成系数一般不超过50％为宜，其余部分作为调节基金，以丰补欠。发生亏损时也应以同等比例扣减责任者的固定工资，直至保留基本生活费。

第三步，职工个人分配，工班责任中心可按计分计酬方法分配，凡劳动定额能落实到人的则按完成定额记分，不能按定额记分的可按岗位定分记分；无定额考核的成本费用中心内部个人分配应按职务与职责确定系数，依据贡献与实绩进行分配。其计算公式如下：

工班长效益工资＝本工班效益工资总额÷全班职工出勤总工天×本人出勤工天×个人系数。

班组生产人员个人应得效益工资＝（本工班效益工资总额－工班长效益工资）÷全班生产人员所记总工分×个人所得工分。

队管服人员应得效益工资＝全队效益工资总额÷全队职工出勤总工天÷管服人员平均系数×本人出勤工天×本人系数。

公司或项目经理部管服人员个人应得效益工资＝下属单位的人

均效益工资×本部门责任考核得分÷100×本人系数÷当月出勤天数×本人当月实际出勤天数。

凡实行计件工资制的单位，也可不实行上述办法，而采用成本系数调节计件工资制。其公式：

计件工资额＝实际完成合格产品产量×计件单价×责任成本系数－应扣工资额。

责任成本系数＝责任成本预算÷实际成本。

不管以何种分配方式，均应体现按劳、按责、按效益分配的原则，以调动广大职工的劳动积极性。

3、要在对各个责任中心完成工作量计量验收的基础上，对其工程质量进行考核和评价。对质量达不到标准的工程，除责成负责施工的成本中心进行修复外，还要根据不合格工程的损失情况给予罚款；对于质量优良的工程，则要根据其所产生的社会效益和经济效益在定额费用之外另行奖励。

4、对项目部实施奖励时，要在应奖励的款项中扣除尚未收回的工程款应负担的份额，待工程款全部收回时予以兑现；项目部完成的工程项目，要负责在合同期限内收回工程款。凡未在合同期限内收回工程款的，要对责任人予以罚款。

第八章 附则

1、本办法适用于集团公司京津项目所属施工生产单位。

2、本办法由集团公司项目经理部计财部负责解释，自公布之日

起执行。各单位结合本单位和工程项目的实际制定具体实施细则报集团公司项目经理部。

第二篇：部门核算与成本控制

对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票！

于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。

一、企业成本控制者的困惑；

一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：

（1）高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；

（2）部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；

（3）亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；

以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。

部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？

部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？[!--empirenews.page--] 亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？

所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票！

于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。

一、企业成本控制者的困惑；

一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：

（1）高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；

（2）部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；

（3）亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；

以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。

部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。[!--empirenews.page--] 纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？

部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？

亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？

所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。

二、部门核算有效解决成本控制难题；

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。

为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。费用的控制结果将直接影响部门经理下一的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等；

部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人（部门）利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。

可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。[!--empirenews.page--] 实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。

具体的预算指标的确定方法及比重：

1、人员办公费用70%；

2、设备设施维护（折旧）25%；

3、其他不可预见支出5%；

综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。

通过这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业的费用控制难题，这对于企业的长远发展常有裨益。

第三篇：工程项目责任成本预算编制办法

XXXX公司

工程项目责任成本预算编制办法

第一章 总 则

第一条 根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。

第二条 责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。

1.责任成本预算 “零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。

2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。

3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。

第三条 组织机构

1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。

2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。

第二章 责任成本预算的编制

第四条 项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。

1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。

2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。

4.税金统一由公司代缴。第五条 编制依据

1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的招标文件、技术规范、图纸，答疑书，以及投标书、报价原始数据及预算软件资料等。由开发中心负责提供，并组织投标交底工作。

2.合同价值清单。

3.工程数量以项目部部审核过的施工图纸工程数量为准，没有施工图纸的暂以合同清单中所列的工程数量为准。其中成本预算材料数量暂以施工图纸数量或合同清单数量的95%计列，最终以公司精测队测量计算的实际数量为准。

4.实施性的施工组织设计、施工方案（或项目管理实施规划）。经项目管理公司优化后的施工措施费用节约部分纳入公司管理费。

5.公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源配臵。6.公司财务部统计及审核的项目经费标准。

7.项目的物资采购指导价（到工地价）。由公司物流设备部依据公司通用的物资采购指导价和该项目现场调查的实际材料价格提供。

8.公司内部劳务分包指导价，以及项目初步的劳务分包计划。9.公司历年来编制责任成本预算统计的经验数据和惯例。第六条 工程直接成本预算费用组成

1.工程直接成本预算费用一般由人工费、材料费和施工机械使用费三部分组成。

2.成本预算以工程量清单的形式编制。成本预算也可以单位工程为单元编制。一个项目包含多个规模较小、同类别的单位工程时，可将若干个零小单位工程的工程量汇总，合并编制。

第七条 工料机消耗和取费标准

一、人工费

1.以公司内部劳务分包指导价（含二、三项料及小型机具使用费等）为标准，如公司制定劳务分包，分包费用可不计入项目责任成本。

2、项目因施工生产需要，在当地临时雇佣的人员工费。

3、项目管理人员的奖金、津贴等。（公司管理人员的工资可不计入项目管理责任成本）

二、材料费

1.材料消耗量：结合公司施工材料消耗控制水平，不同工程类别采用统一的材料消耗标准。在定额消耗量的基础上，公司对主要材料的工地搬运及操作损耗率，如：

（1）粘土损耗率：（2）滤管损耗率：

（3）钻孔桩混凝土损耗率：

（4）土工格栅损耗率：

（5）地基处理中各种类别的施工桩以及公路路面基层用材料消耗量标准，分别按定额中材料消耗量的90%和95%计列。

（6）其他未提及的材料均采用定额消耗量。（7）定额中的“其他材料费”均不考虑。

2.材料价格：主要材料执行落地价或甲方供应价格。项目部没有承担成本编制期与投标时材料差价的风险。

3.材料差价（指成本预算编制期至工程竣工结算期间对价格所做的合理调整）： 材料调差主要有：钢筋、预制桩、土工材料、碎石、片石、中粗砂、石灰等。

三、周转料费用：主要指电缆、小型工具类机械等，根据实际情况按市场采购单价的65%或100%摊销，或按市场租赁费用计列成本。

四、施工机械使用费：

1.大型设备分新采购和外租两部分，新设备根据按折旧规定或施工情况进行计列成本，或按市场综合租赁费用计列成本。

2.施工机械的使用费，以公司内部劳务分包指导价摊销。3.劳务分包指导价不完善时，按照不同工程类别，分别采用相应的预算定额机械消耗量，机械台班中人工费标准按照相应工程类别的综合工费标准进行调整。

燃料费：结合燃油市场行情和公司实际，不分工程类别,综合考虑汽油价格采用 元/kg，柴油价格采用 元/kg。并且一定时期内暂不调整燃油差价。

定额中的“其他机械费(或小型机具使用费)”均不考虑。

第八条 安全生产费成本计列一般按照合同价值中安全生产费的20%-50%考虑。

第九条 大临及过渡工程成本预算费用比照正式工程编制。项目应在开工前期进行大临及过渡工程的策划，绘制平面布臵示意图，主要工程数量、规格尺寸应标注清楚，并须经公司工程部及总工程师审核、批准。大临及过渡工程成本预算费用编制后项目部包干使用。

第十条 凡施工中发生的合同外部分，待业主验工计量以后，按照业主验工价值，公司按原责任成本目标利润率水平收取管理费。

合同外成本预算要单列，以变更签证单为单位，相同项目多个变更,标明部位或日期。

业主的各种奖励款和罚款，待业主竣工结算后，业主相应工程扣款抵扣以后的净增加价值，公司收取30%管理费以后批复项目部，作为项目部成本预算收入的补充。

项目部尽可能通过有效变更、索赔、调价、清算等手段，使项目获取更高的收益，弥补成本支出，实现赢利。

第三章 责任成本预算的确定

第十一条 责任成本预算的确定

1.项目责任成本预算由项目管理公司按照以上程序编制完成之后，拿出初步意见，报公司责任成本编制领导小组审查研究。

2.同时，责任成本预算初稿发项目部复核，由项目经理负责牵头组织有关人员认真核对，并及时将意见以书面形式反馈至公司相关部门，项目管理公司及时将项目经理部意见反馈给责任成本领导小组。

3.由主管副总经理主持，成本编制领导小组成员和项目部经理等有关人员参加，确定项目期初的责任成本预算。

第十二条 责任成本预算的调整

1.跨年项目责任成本预算每年调整一次，于每年6月15日前由项目部提出申请资料，公司相关部门分别审核、签认，项目管理公司负责汇总，调整部分的成本预算须报公司收支系统副总经理和总经理批准，年内项目责任成本无特殊情况不予调整。

2.若因业主、地方或其他等特殊原因，致使经理部进点后不能按期开工或拖延工期的，公司将酌情考虑。

3.因国家政策性原因所作的调整以及自然力等不可抗拒的因素或其他非项目经理部自身原因，经项目部努力之后仍然无法弥补的使工程遭受重大损失的，经公司责任成本领导小组认为有必要调整的，可考虑调整。

4.经公司批准的项目部计列成本的其他有关费用，公司按实补充项目部成本预算收入（业务招待费不予考虑）。

5.以竣工结算报告业主确认为标志，公司对项目部进行最终的责任成本预算清理。

第十三条 责任成本预算由封面（详见附件）、编制说明、工程数量清单、材料价格等组成。责任成本预算一式三份，项目管理公司留存1份，项目部留存1份。

第四章 附则

第十四条 各项目部（作业队）要加强成本管理，注意原始成本资料的分析总结和积累，及时向项目管理工资反馈有关信息，以更好的完善我公司成本预算编制办法，使之更具操作性、科学性并符合公司实际。

第十六条 本办法由项目管理公司负责制定、修改和解释。本办法与公司其他有关文件相抵触的，执行本办法。第十七条 本办法适用于公司承担的中国境内的铁路和公路工程、水利水电工程、地铁工程、市政工程以及建筑和装饰工程等，海外项目可比照执行。

第十八条 本办法自颁布之日起实施。

第四篇：成本管理业务、统计核算细则

成本管理业务核算、统计核算细则

为了落实《施工过程成本管理实施方案》，进一步加强成本管理，规范核算程序，达到合理降低成本的目的，特制定本细则。

一、成本计划分解

项目部根据月份施工生产计划，编制月份成本计划，并把成本计划中人工、机械、材料费用按工序分解到工段、班组和个人，并进行检查、考核。财务办对成本计划中的其他直接费、现场经费进行分解，落实到具体部门。通过成本计划分解，一方面对施工过程中各工段、班组所消耗生产要素（工、料、机）的数量、单价、费用进行控制；另一方面对其他直接费、现场经费进行控制。

二、单据控制

（一）单据传递

施工过程成本动态控制采用“四单”传递，“四单”是指工长报告单、人工作业单、机械作业单、领料单。“四单”传递程序：工长按照分项工程和工程细目填写工长报告单（分项工程和工程细目划分附后），当日、最迟次日上午交计划员，由工程办主任审核、主管生产副经理审批工长报告单。根据审批的工长报告单，计划员填写人工作业单、机械作业单，专人填写领料单，最迟于次日把审批的工长报告单和“三单”分别送交劳资员（人工作业单）、材料统计（领料单）、机务统计（机械作业单）。劳资员审核人工作业单并填写人工作业成本台帐和人工费盈亏统计表，材料统计审核领料单并填写材料成本台帐和材 料费盈亏统计表，机务统计审核机械作业单并填写机械作业成本台账和机械费盈亏统计表。五日结算时，劳资员做人工费结算单，材料统计做材料消耗汇总单，机务统计做机械费结算单，分别交到财务办，并作移交记录。

（二）单据份数与存留

工长报告单一式两份，一份计划员留存，一份工长留存。人工作业单一式三份，财务、劳资员、计划员各存一份。机械作业单一式三份，财务、机务统计、计划员各存一份。领料单一式四份，保管员、物资统计、财务、领料部门各存一份。

人工费结算单一式两份，财务、劳资员各存一份。机械费结算单一式两份，机务统计、财务各存一份。材料消耗汇总单一式两份，物资统计、财务各一份。

业务核算、统计核算单据保存至项目结束并上交本单位成本管理责任部门，原则上保存一年或按其它有关规定执行。

（三）填写说明

1、工长报告单：

（1）计划内工程与计划外工程分别填写（2）单一制材料，按照规定的项目填写。

（3）水泥混凝土、沥青混凝土、水稳混合料等填写混合料的数量。

（4）钢筋按照半成品出库填写数量，其中的损耗量按照各单位要求的损耗计算。

（5）临建、复测、备料发生的人工费、材料费、机械费需按日填写工长报告单。

2、领料单中混合料的各种材料用量按照施工配合比计算量 填写。

3、成本台帐

（1）计划内工程与计划外工程分别建帐。（2）道路工程按各工段分别建帐。

三、成本核算、经济活动分析

采用五日计划、日统计、五日财务核算、月份经济活动分析的方式进行成本核算与分析。由工程办实测五日工程量和月份工程量。

（一）劳资员每日进行人工费统计核算。劳资员根据人工作业单中按定额核定的工日数量、单价与实际发生的工日数量、单价进行对比分析，每日核算盈亏，找出量差、价差因素，五日写出分析报告，上报主管经理。

（二）材料统计每日进行材料费统计核算。材料统计根据按定额核定的材料数量、单价、费用与完成实际工程量所消耗的材料数量、单价、费用对比分析，每日核算盈亏，找出量差、价差因素，五日写出分析报告，上报主管经理。日分析和五日分析针对对成本影响较大，可以准确确定消耗数量的主要材料进行分析。

（三）机务统计每日进行机械费统计核算。机务统计根据机械作业单中的按定额核定的台班数量、单价、金额与完成实际工程量所发生的机械台班数量、单价、金额对比分析，每日核算盈亏，找出量差、价差因素，五日写出分析报告，上报主管经理。

（四）通过五日核算分析，及时发现成本计划与实际成本的差异。如果是成本计划原因，应及时调整内控成本计划，并 预测计划调整对整个项目成本的影响；如果是施工组织、人员等原因，应及时改正或调整，达到降低成本的目的。

（五）月份经济活动分析。项目部每月根据月成本计划、实际完成工程量与实际成本，进行一次经济活动分析。分析的主要内容：分别对财务成本核算对象的成本计划与实际成本进行对比分析盈亏，查找原因，提出具体的整改措施，写出分析报告。月份成本计划的直接费根据完成的工程量和工序单价（或预算单价）计算得出；其他直接费和现场经费根据该项成本计划的总额进行分解。实际成本要求不重不漏，特别是桥涵用周转材料的摊销费、租赁费，除主材以外的其他材料费、项目部自有设备折旧费、现场经费中的临建费、调遣费等不能遗漏。对盈亏原因的分析要客观、真实，对施工具有指导意义。特别是施工组织、工程技术、人员等方面的原因，要总结经验，及时调整改进。上月26日至本月25日为一个月份成本分析周期。

（六）由于管理需要单元核算可在成本台帐中进行。

四、其它

（一）本细则自下发之日起实施；

（二）本细则由公司企业策划部负责解释。

第五篇：新版责任成本管理考核办法

中铁二十三局集团有限公司 责任成本管理考核办法

第一章 总 则

第一条 为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条 责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条 责任成本管理考核原则：

1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则

4、总结经验、促进工作的原则。

第四条 本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章 考核机构和职责

第五条 根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条 考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。第三章 考核内容、方法和时间

第七条 考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：

1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条 考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条 考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条 各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：

1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条 考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单 位第一责任人签字确认。

第四章 考核结果与奖惩

第十二条 考核综合得分采用加权平均的方法计算。（1）表

1、表2权重分别为0.5；

（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；

（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；

（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：

1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；

2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；

3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；

4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。第十三条 考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条 可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按 以下规定执行：

1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。

4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供本级分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。

第十五条 预留的15%可供本级分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：

1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。

2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。第十六条 上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。

第十七条 各级与所属单位签订《责任成本承包合同》时，责任成本管理必须作为一项重要内容，并且纳入年终综合考核，按集团和各单位相关规定与年终奖惩挂钩。

第十八条 由于各级责任成本管理部门的业务工作能力和经验存在差异，编制的责任成本预算指标和各责任中心的责任指标可能不精确，各单位应结合实际情况不断探索和积累经验，科学、合理、按程序经研究和论证后调整创造的效益分配比例并逐期严格兑现。分配比例应逐步从单位与责任人分成过渡到全部由责任人分配的机制上来。

第五章 考核资料上报与存档

第十九条 现场考核结束后，考核组根据情况形成初步考核意见，向被考核单位通报基本情况；所有考核单位考核结束后5日内将资料整理汇总形成考核报告，经考核领导小组研究后报主管领导阅批。

第二十条 经主管领导阅批后10日内，将完善所有签字、盖章等手续后的资料，以正式文件和电子文档两种方式向上一级责任成本考核领导小组呈报，由成本管理部门存档。

第二十一条 各级上报的考核资料，由本级和上一级成本管理部门分别存入项目责任成本管理档案。存档的考核资料，是对 项目经营者和管理者业绩和能力的记载，作为内部人力资源方面的重要信息。

第六章 附 则

第二十二条 本办法应根据集团公司责任成本管理执行情况的需要进行修订。所属各工程公司应根据本办法并结合本单位的实际，制定、修订适合本公司特点的实施细则，并以正式文件和电子文档两种方式上报集团公司成本管理部。

第二十三条 本办法由集团公司成本管理领导小组负责解释。

附：

表1-1《责任成本管理考核表》（考核集团直管项目部用）表1-2《责任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《责任成本管理考核表》（考核项目部用）表1-4《责任成本管理考核表》（考核其他单位用）表2-1《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表2-2《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）