境外中概股危机的化解之道

第一篇：境外中概股危机的化解之道

2012年 12月下总第279期 dio： 10.3969/j.issn.1004-8146.2012.12.经济与法

馨

中国外资 0

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年I月下总第2279

期

238

境外中概股危机的化解之道

湖北省社会科学院经济研究所余波

摘要：中国概念股曾一度受到国际投资者的热捧，但两年来在美上市的部分中国企业因涉嫌财务 造假等原因被停牌或退市，中概股陷入前所未有的诚信危机.本文希望做一些具体而冷静的观 察，梳理中国概念股信任危机的背景，并从企业层面和政府层面分别提出化解危机的几点建议。关键词：中国概念股信任危机成因

基金项目：国家社会科学基金重大项目“中国会计通史系列问题研究”（11&ZD145),国家社会 科学基金项目“金融危机后全球会计治理及其国际协调机制与我国对策研究”（10BJY020)

境外上市的中国概念股正遭遇历史上最严重的一次信任危 机。自2010年以来，部分中概股因诚信等问题受到境外资本市 场的质疑而被停牌或退市，引起了社会各界的广泛关注。2012 年上半年，在美国上市的中国企业仅有1家，退市的数量则有19 家。由此，关于中国公司“会计造假”、“欺诈美国”的传言 在美国舆论界的持续发酵下，正演化为对中国公司集体信誉的 质疑，并由美国证券市场延伸至加拿大和德国等证券市场。本 文希望做•些冷静的观察，试图梳理中概股信任危机的背景，并从企业层面和政府层面分别提出化解危机对策建议。

进入2011年3月以来，形势严重恶化，有24家在美上市中国 概念公司的审计师提出辞职或曝光其审计对象存在财务问题，19家遭遇停牌或摘牌；-些做空机构乘机渲染、放大中国概念 公司的造假嫌疑，事件愈演愈烈。特别是2011年6月以后，对 中小型、反向收购上市公司的信任危机逐渐演变为对中国概念 公司的群体性信任危机。一些证券经纪机构纷纷调整对中国 概念股票的交易策略；美国证券监管机构则通过风险警示等手 段，对反向收购上市企业采取更严格的要求，并发布公告对两 家中国概念公司启动调杳。更有报道称，美国证券交易委员会 将把调査范围扩大至更多在美上市中国概念公司。2011年“支 付宝”股权转让的纷争以及2012年7月新东方VIE结构的质疑也 加剧了市场的担忧。在上述几种合力的作用下，中国概念股无 论财务是否造假，经营是否正常，均纷纷大跌。据美国三大交 易所最新统汁数据显示，在2011年7月9日到2012年7月10日为 期一年的统计周期内，多数中概股公司的股价出现明显下跌，部分公司的股价跌幅更是超过了50%。i美股编制的中概30(1C S30)在上述统计周期内累计跌幅为46.63%,而同期纳斯达克综 合指数上涨了6.90%。

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二、企业自我救赎：打铁还需自身硬

从长期看，中概股逆境求牛需要一个自省自卫和品质重建 的过程，中概股上市企业应不断培养企业诚信品质、倾力定位 盈利模式、完善公司治理、改善信息披露质量、主动反击做 空。具体而言，以下举措对化解中概股危机必不可少。

1、掌握海外资本市场的法律法规和监管要求，树立“敬畏 法律、敬畏规则”的法治理念和合规意识。相较中国而言，海 外资本市场对公司上市后的持续性监管更为严格，司法保护投 资者的力度也更强。境外资本市场“全民监管”的模式，决定 了类似欺诈事件爆发后可在短时间内被查实和处罚。这种证券 监管模式对保证海外资本市场的公帄和效率发挥了重要作用。因此，我国赴美上市企业必须塑造对法律和秩序的敬艮，企 仲董事、高级符理人员要充分了解、熟悉和掌握英美法系的法 律精神与判例制度，避免因为法律规则不熟悉导致不必要的损 失。

2、严格履行信息披露业务，大力提卨企业的透明度和规范

►► 一.危机的背景

中国概念股曾一度受到国际投资者的热捧。从1992年到 2011年，中国经济总量从世界第十跃升为第二，对外贸易总额 从1600多亿美元增加到3.6万多亿美元，成为世界第一大出口国 和第二大进口国。携“中国经验”、“中国模式”的境外中概 股开始受到境外投资者的关注和热捧。2005年8月5日，百度登 陆纳斯达克，当日涨幅高达353.85%,创F海外IP0(首次公开 募股）最高纪录。2009年，在美上市的中国公司，股价帄均涨 幅高达130%,其中有5家涨幅超过1000%,在美丨P0的中闺公司数 量更是占到美国全年IP0企业总数的17%。2010年，被誉为“中 国最牛概念股”的神舟矿业，年度累计上涨1083%,涨幅超过 10倍。2008年国际金融危机爆发当年，纳斯达克指数更是狂跌 41%。在美国股市哀鸿遍野时，中概股•枝独秀，成为美国基金 经理们的“救命稻草”。

随着全球金融危机的蔓延，美国经济复苏缓慢、欧债危机 持续恶化，世界各国包括中国均开始调减经济增速，而此时一 些中概股竟持续报出异乎寻常的“亮酣报表”，境外媒体、做 空机构、监管者纷纷将质疑的目光投向中概股，曾经风光无限 的中概股，集体遭遇了历史t最为惨烈的“滑铁卢”。2010年6 月28日，致力于对中概股“财务打假”的浑水（Muddy Waters Research)发布报告称，东方纸业存在财务造假行为，由此打 响了狙击中概股第一枪。而后浑水陆续曝光了对绿诺科技、分众传媒、展讯通信和新东方等中概股的财务疑点，甚至还转 战加拿大，质疑在多伦多上市16年之久的木材公司嘉汉林业虚 增资产，最终导致嘉汉林业申请破产。短短两年之内，被浑水 “狙击”的中概股无一不是股价狂跌，其中中国高速频道、绿 诺科技、多元水务已经停牌或退市。

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性。以美国为例，信息披露制度是美国证券法律的核心制度，不管是早期的《1933年证券法》、《1934年证券交易法》, 还是晚近的《萨班斯——奥克斯利法案》和《多德——弗兰克 法案》，均是以信息披露作为规制的核心和重点。因此，中概 股企业要采取积极措施防范和化解信息披露风险，努力做好与 投资者、美国SEC、交易所以及股票承销商、上市保荐人和 证券分析师之间充分的信息沟通，确保真实、准确、完整、及 时、公帄地披信息。同时，要根据法律法规要求，不断完善 公司治理结构和内部控制制度。

3、积极应对证券集团诉讼，最大限度地化解集团诉讼风 险。中概股企业首先应充分r解、熟悉海外集团诉讼的制度规 则、操作程序，在遭到集团诉讼时应积极举证和应对诉讼，而 不是消极不作为，争取胜诉或者降低赔偿额。其次，应选择既 懂得海外法律，又懂得中国企业需求的法律顾问和实力雄厚而 富有经验的财务顾问作为合作伙伴共同应对集团诉讼。再次，应充分运用和解手段应对集团诉讼。因此，一旦发生遭遇集团 诉讼的情况，在经过富有经验的律师充分研究后，力求和解是 •种相对保险的选择，更利于公司的未来发展。

4、主动采取回应反击措施，尽力化解做空风险。众多的中 国概念股遭遇“猎杀”时选择沉默，从而导致了股价下跌、被 强制退市等诸多负面影响，但也有新东方、恒大、奇虎360等 个别中国概念股则选择了主动回击，较为成功地化解了做空风 险。如2012年6月21日上午，香橼做空恒大称其资不抵债，导致 恒大地产股价_.度暴跌19.6%,经恒大地产董事局主席许家印 亲自与投资者进行有效沟通，以及及时发布详细的澄清公告予 以反击，恒大地产从股价遇袭当天的最低价格3.6港元拉回至6 月27日的4.03港元，总体涨幅达到了 11.94%。因此，建议中概 股遭遇做空时，首先要建4企业诚信理念和规范运作意识，反 躬自省，从自己身上找原因，看是否存在屮介机构指出的相关 问题。如果确信不存在这些问题，应该主动迎战来化解做空风 险。

5、借助PPP策略或并购方式“以退为进”，在新的帄台重 塑企业价值。在中概股危机导致股价持续暴跌的作用下，自 2010-2012年上半年，共有60家赴美上市中概股完成私有化进 程。而在香港和新加坡，也有不少公司正在或者已经完成私 有化交易，其中还不乏阿里巴巴和小肥羊等“行业指标性”企 业。尽管上市企业退市存在不小的风险，如对回购资金需求量 大、复杂的退市程序、可能面临集体诉讼风险、以及退市后再 上市面临较大的不确定性等，但公司私有化退市的好处亦十分 明显：第一，摆脱公共企业监管束缚，着手实施公司战略调 整。第二，摆脱股价持续低迷困境，直接增加股东财富价值。第摆脱上市融资功能退化，借道私有化寻求再次上市。第 四，摆脱高昂的上市成本压力，提供管理层合理报酬激励。

三、政府应对：究苒引导和监荇体系

我国政府应致力于消除“中国企业==欺诈公司”的不良印 象，防止少数在美上市公司的问题，蔓延为全球海外中国概念 股的集体危机，通过不断完善引导和监管体系，引导企业提升 适应、利用和驾驭国际资木市场的能力。

1、完善国家经济公关的系统响应机制，注重维护中国国家 形象和介业形象。政府部门应该不断加强国家经济公关的系统 性和计划性，应将可能影响国家形象、国家安全的对外投资、购并和企业境外上市等问题，纳入国家经济公关系统之中。如 国家经济公关系统要对,具有国际影响的重大问题，如企业 群体性诚信危机、政府是否“操控"企业对外资源、产业投资 等，提前制定相应的预案，避免企业微观层面的危机变成国家 层面的宏观难题。要通过合理手段维护中国企业形象、企业利 益和中国的国家形象、312！►

国家利益。

2、完善国家开放经济战略，促使企业务实审慎地参与经 济全球化进程。应将企业境外上市纳入国家经济战略的全局考 量与总体设计之中，进一步完善双边或多边合作机制。商务部 等部门应进一步完善《国外投资者并购境内企业规定》、“外 W投资者并购境内企业安全审查部际联席会议制度”等相关 制度。证监会应在与40个国家、地区已经签署的双边监管合作 谅解备忘录的基础上，进一步完善双边监管规则，特别是考虑 未来境外上市企业监管的国际标准，积极参与制定H际游戏规 则，为国内企业争取更多的话语权和更大的发展空间。

3、进•步加强中美证券K管双边合作，有效遏制中国在 美上市公司的违法违规行为。由于中M概念股的运营地和注册 地、上市地往往并不一致，中国监管部门对海外上市公司并无 管辖权，而美国证券交易委员会又很难跨越大洋到公司运营地 进行核査，因此导致在美上市中国概念股的监管出现空白。所 幸的是，近年来中美两国在证券监管双边合作领域正在开展一 系列卓有成效的探索2012年7月，中国国务院副总理王岐山在 北京会见SEC主席玛丽•夏皮罗，被普遍解读为谈判近5年的中 美监管机构的跨境审计监管协议有望在近期达成。因此，本着

“帄等、互惠”的原则，进一步加强中美两国的证券监管双边 合作，将有效遏制中国在美上市公司的违法违规行为，提升中 概股企业的透明度和信誉度。

4、加强对海外上市中国企业和相关中介机构的监管，完善 中国境外上市企业的法律制度。中国监管部门应加强对海外上 市中国企业的监督，如上市后满足芡国证券交易委员会信息披 露要求的指导、完善信息资料的报备等；地方政府宜进一步发 挥金融办或上市办的职能，聘请国内外专家为企业提供咨询、顾问服务，加强对赴海外上市中国企、Ik的跟踪引导和监督；要 加强对会计师事务所的管理、检查和培训，采取包括约谈、现 场走访、定期核查等多种形式监督检査临时执业情况；考虑足 否将中国境外上市公司纳入我国公司法管辖范围，从而为加强 监管提供法律基础等。

参考文献：

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[3] 杨敏，欧阳宗书，叶康涛,杜美杰.在美上市中国概念股会 计问题研究[J].会计研究,2012,(4)

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[5] 李石凯•中国概念股为何在华尔街屡遭猎杀[N].羊城晚 报,2012-9-12:第A26版

[6] 焦兴旺.实施整体解决方案.遏制中概股做空潮[N].中国 证券报，2012-6-18:第A17版

[7] 孙海泳.信任危机考验在美上市中国概念股[J].国际融 资,2011，(9)

[8] 刘晓忠.中美跨境审计监管.最重要的在于互信[N].21世 纪经济报道，2011-11-26:第13版

(责任编辑：何秀秀）

第二篇：中概股回归流程

中概股回归流程

中概股回归的步骤包括：

1、在美退市，2、拆除VIE结构，3、国内上市

1、在美退市

美国市场进行私有化的常见方式是并购。在退市公司股权高度集中的情况下，可通过短式并购直接进行私有化，而不需要得到被收购公司股东大会或者董事会的批准。

然而一般公司很难符合短式并购的条件（美国和开曼群岛公司法要求大股东持股比例超过90%），因此更多的公司私有化方式会采用一步并购或两步并购的方式进行。

一步并购：此种方式下需要召开股东大会，由被收购股份的股东投票表决私有化方案。根据注册地开曼群岛公司法第86条规定，需要被收购股份的股东人数超过50%、并且持有价值75%以上的股东批准同意，私有化方案才能通过。一步并购的核心和难点是获得目标公司被收购股份股东的批准。此外，为召开股东大会准备的股东投票委托书在寄送股东之前需要经证监会审核，可能会影响并购进程。盛大网络的私有化采用的便是一步并购的方式。

两步并购：包括要约收购和短式并购，近期中概股公司私有化的案例中多采用此方式。

具体流程包括：

D0：目标公司收到收购要约

D1：目标公司组建特别委员会，聘请财务顾问

D2-D10：特别委员会和买方协商要约收购和并购协议的条款条件 D11-D19：公司和收购方共同合作起草《购买要约》

D20：特别委员会和董事会批准通过合作协议，公司和买方召开新闻发布会，宣告同意业务合并的条款以及预期的要约收购。D20：要约收购“开始日”，公司和买方合作向股东发放要约收购文件；同时向SEC提交Schedule13E-3表格

D20-D50：公开要约收购

D50：要约收购交割，控股股东需向少数股东支付现金对价。D50-D110：SEC完胜Schedule13E-3表格的审查 D110-D122：完成短式并购，私有化基本完成 2.拆除VIE结构

该步骤解除境内运营实体（即拟在A股上市主体）的协议控制框架、并将股东结构全部落回境内。设计商务、工商、外汇、税收等多个监管程序。根据暴风科技拆除VIE的经验，该步骤需要约4-7个月不等。下面详解暴风科技回归过程中VIE的拆解。

暴风科技在2006-2008的几轮融资中，搭建了以境外上市为导向的VIE架构。在原有的VIE架构下，创业团队设立境外上市主体Kuree，并由Kuree在大陆设立全资子公司互软科技，而互软科技又与境内持牌运营实体暴风网际及其股东签署一系列协议，使Kuree能够享有国内收益。

拆除VIE具体步骤：

1)Kuree境外股份回购，原投资人IDG及Matrix变现退出。

根据各方签订的《股份回购协议》，约定以现金回购方式让境外投资人变现退出，Kuree对IDG及Matrix的回购价款合计为4148.3万美元。

2)Kuree剩余股东境外零对价回购，境内落实为暴风网际的股权。

Kuree对剩余股东（Keli、Trippo及Baolink，分别对应冯鑫、管理层及原始投资人蔡文胜）的回购并未支付任何价款，回购全部股权后，Kuree注销。同时暴风网际当时的股东酷热科技和韦婵媛向冯鑫、融辉似锦（管理层持股平台）及蔡文胜转让股权。通过回购和转股，Kuree剩余股东（冯鑫、管理层及蔡文胜）实现了在境内运营实体暴风网际的同比例落地。

3)股权转让，实现管理层直接持股以及员工激励。

2010年12月，冯鑫、酷热科技及融辉似锦将相应股权转让给公司管理层及员工持股平台瑞丰永利、众翔宏泰。

4)股权转让+认购增资，落实新投资人按约定估值投资发行人的目的。

2011年2月，暴风网际当时的现有股东向金石投资及和谐成长等12方境内新投资人进行了股权转让。2011年3月，12方新投资人对暴风网际进行增资。

5)成功实现股权转让，拆除VIE架构之后，暴风网际成为股东全部为境内股东的纯内资企业。

2015年3月24日，暴风科技成功登陆创业板。3.国内申请上市

公司选择不同的上市路径所需时间差别较大，如直接IPO2-3年，新三板上市6个月，借壳上市需6个月-1年。

第三篇：企业危机管理之道

企业危机管理之道

商界导读：企业大多数过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

具有完善的危机处理机制的企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。

一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。

危机前的预防与准备 树立危机意识

对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静。从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

正确理解危机管理 1.什么是危机管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特?希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危机永远与机遇并存 危机本身就蕴藏着机遇的成分，最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战，也是机遇。

3.防患未然胜过亡羊补牢

危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，但危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，其成本是巨大的。不能说亡羊补牢不正确，但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味不能预控。因而危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。

资源上的提早准备

要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性。对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训，增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识，以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。

建立突发事件的应对机制——危机管理机制

危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。

风险的评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行： 第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。第三步：将各种风险列举在管理目录中。

第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。

接着，我们就应该对这些风险进行处理：

1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。

2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。

预警系统的建立

危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性。冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使损害和影响尽可能减少。

1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。

2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，必要时发出危机警报。

3.预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作。危机管理机构的建立

“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特?希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。

我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incident Command System，ICS)进行说明。

ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。

操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结

建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应(response)作进一步的分析。

第一个R：对危机的反应

在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程。

危机的评估

危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。

第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。

第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定

在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。

危机计划制定过程中的几个要点：

1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。

2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。

3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。

第二个R：危机后的恢复

危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。

不要两次掉入同一个陷阱

正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。

1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。

3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复

广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。

1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极

短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：(1)把公众利益放在第一位(2)善待被害者

(3)争取新闻界的理解和合作 发展恢复力

所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

因而，我们认为，增加和发展恢复力也应该成为危机管理的内容。发展组织和员工的恢复力，以消除可能存在的危机影响，并且使危机事件影响企业组织和员工后能得到尽快恢复，在很大程度上来说，也是企业危机管理是否成熟的一个重要标志。

第四篇：管理中的技巧十招化解“丑闻危机”

在信息社会，好范文版权所有，全国文秘工作者的114!背负着巨大责任和压力的时刻都行走在道德和法律的钢丝上，稍有不慎就会跌下山崖，给自已的职业生涯和企业的形象带来致命的打击。

武汉诚成文化投资集团股份有限公司董事长刘波，可能欠下银行十几个亿，并涉嫌“金融诈骗”等多项罪名，在被司法机关传唤之后的被监视居住期间

逃匿；、新疆啤酒花股份有限公司（）公告，其董事长艾克拉木。艾沙由夫失踪，在艾氏失踪后，经初步统计啤酒花有亿元银行贷款去向不明；华晨汽车仰融远走美国；欧亚实业杨斌被数罪并罚判处有期徒刑年；上海农凯周正毅被判三年。

为何丑闻频发？原因不外乎以下四点：

一、企业管理机制不健全。的个人权力得不到有效的制约，位高权重，任人唯亲，个人权力凌驾于公司内部监督及风险内控制度之上；在企业里是绝对权威，恣意妄为，无论巨细都是一个人说了算。个人权力的绝对放大必然形成对公共权利的侵犯，并促使个人在机可乘时，表现出非理性状态的一面。这就需要一个群策群力的集体和制度来纠正个人的非理性举动。因此，如何约束机构内部成员的个人行为，限制个人权限完善监督机制，落实监督，持续监督，从而避免由于个人行为导致的无可挽回的巨大损失，是中国企业直面的重要问题。

二、私欲膨胀，没有正确的价值观。德是企业家最重要的品质。美国哈佛大学教授罗伯特·科尔斯曾说过，品格胜于知识。被誉为“最受尊敬的”的杰克·韦尔奇在其自传中总结了诸多成功的经验，其中第一、二条就是诚信、社会责任感。而近期国内“企业家”的屡屡出事，实际上不是他们能力的失败，而是做人的失败、道德的失败。伊利董事长郑俊怀、创维集团董事长黄宏生，如果不是为了满足自己膨胀的私欲，他们何必还要挪用公款呢！在这种私利膨胀的财富良心支配下，他们的违规行为是必然的，出事是迟早的，今天不出事，明天定然会出事。

三、财务监督失去公正，信息不透明。《熊猫移动前老总马志平被拘吞噬巨资牵连家公司》、《托普违规担保亿元宋如华拒绝回国接受调查》，《中科健仍有重大事项未公告其股票继续停牌》，《中科健今日解释高管变动海纳人员全面撤离》……接二连三的东窗事发，让公众实在消受不起了。随着丑闻频频曝光，投资者在经济上受害的同时，也对市场失去了信赖感和信心。信息的不透明，已经成为经济发展的重大障碍。这一点本来应该由具有高度信誉的会计师来保证的，但如今看来，会计师们已经令大家失望了。为了使每的业绩有一件看起来很美的外衣，在适当范围内由会计师作违规操作，掩饰漏洞，逐渐成为很正常的事。而这就是如今丑闻频发的根源之一了，也因此使企业家经营本身越来越缺乏长远的眼光。

四、法律惩处缺乏力度。是什么驱使了中航油与中储棉的老总们作出颠覆规则的妄举？当然，无论是中航油还是中储棉，选择巨资押赌行为无疑是企图从与对手的博弈中大捞一把，但问题的症结是，他们考虑过对于可能出现的风险和付出的成本吗？他们心中轻松得很，因为国有企业一旦亏损，一定有国家这个最大的东家来埋单。所以，当违规已成事实，导士魉鹨丫⑸灰追浇艚舯普保戮昧厣踔敛坏Ｐ姆稍鹑危欢敝写⒚蘅魉鸫蟀子谔煜率保咀芫砝紫憔站谷徊恍男椴涣澈斓厮悼魉鸬闹饕蚴枪业暮旯鄣骺亍成也，败也。难怪张瑞敏有“战战兢兢，如履薄冰”的文化理念。那么，当的丑闻演变为企业的危机，企业该如何施展功夫，好范文版权所有，全国文秘工作者的114!最大限度地降低负面影响，甚至利用媒体的高度关注和传播，将事件转化为增加品牌知名度和美誉度的契机，从而反败为胜呢？

第一招：根据危机管理机制，迅速制定应急方案。凡事预则立，不预则废。要成功地化解丑闻危机，第一件事就是要制定好危机管理方案。××年月日，公安机关对涉嫌挪用伊利公司巨额金用于个人营利的伊利公司董事长郑俊怀等五人予以刑事拘留。伊利公司迅速采取了应急措施，一是迅速确定了临时领导班子。二是公司决定在日晚上点召开针对投者和媒体的新闻发布会。三是制定旨在挽回伊利品牌形象和投者信心的可性“危机公关”方案。

第二招：在第一时间答疑解惑，稳住大局，并随时将事件进展与媒体和公众真诚沟通。绝不允许留给谣言、中伤和恶意炒作蔓延的机会。××年月日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。一时间，山风满楼，乌云压城。然而，在事件发生当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。而此后在整个事件中创维都及时召开媒体见面会或新闻发布会将真相及事件进展状况告知公众从而最大限度地遏制了谣言。而且创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会

因此受到不良影响。

而伊利集团在郑俊怀事发后的第二天，即月日到月日短短三天的时间里，安排了四次集中的媒体见面会，从而很快消除了政府、投资者及各方的疑虑。

第三招：划清界线，丢车保帅，强化“企业”的观念。××年月日新浪网董事会接受吴征“博士”辞去董事及联席主席两项职务，成为海内外媒体关注的新闻，北京青年报对此报道

评论说，“吴征在最春风得意的时候，入主了新浪，其与夫人杨澜在资本市场上连续上演的‘帽子戏法’赢得了世人的艳羡。”但“作为一个美国纳斯达克上市公司联席主席，如果公然造假，不仅影响自身，而且可能损及新浪的商誉。”因而北京企业界人士说，这个决定有利于恢复新浪的形象。因为吴征杨澜已成为业界的笑料。

同样，在黄宏生被抓事件中，创维公司并未去隐瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念，并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司。

第四招：统一思想，不要窝里斗。中美史克在**后，其总经理杨克强曾深有感触地说“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化为内部危机。”。当企业发生危机，如果企业内部却出现龙虎争斗或兵败如山倒的局面，其结局将是不言而喻的。××年月日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使**愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，半个月后金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。

第五招：必须道歉。人们会原谅犯错误，但绝不会原谅不认识错误。年月日，美国总统克林顿在向陪审团秘密作证时，断然否认了是否与白宫实习生莱温斯基有染的询问。但随着调查深入，越来越多的证据证明克林顿在撒谎。月日晚时整，克林顿在白宫向全国发表电视讲话，就自己在莱温斯基性丑闻案中误导美国人民而向全国人民道歉，并对所发生的事情负全部责任。

克林顿道歉之后，妻子希拉里原谅了他，并得到了美国百姓对他的同情民众对他的支持度上升了个百分点。

年月日，克林顿在白宫再次发表道歉声明，他说：“对自己引发这些事件的所作所为和因此而给国会和美国人民增加的沉重负担，我是如此深深地感到抱歉。”

美国人最终原谅了这个绯闻总统。他道歉了，证明他“反省错误”了。他们觉得，宁可要一个有缺陷的人性化的总统，也不要一个没有人情味的国家领袖。

××年，克林顿的自传《我的生活》首印全美发行万册还没上市就预订一空。克林顿的明星般的魅力由此可见一斑。

总统如此，何不如此？

第六招：合纵联横，争取各方支持。一个好汉三个帮。在危机时刻，各方的支持对赢人心、挽形象就太重要了。难能可贵的是，创维公司在黄宏生事件被抓事件中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。事发次日，即××年月１日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。月日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。月日深圳家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。××年月日创维／技改项目正式获得深圳市政府财政贴息

第七招：邀请第三方机构、中立的经济专家、有公信力的政府机关，从侧面来影响公众，促使公众以积极地态度来来接受一个新的、脱胎换骨的企业形象。

××年月日，台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、违反证券交易法”之名，判处灿坤公司董事长吴灿坤年个月刑期。消息传到大陆，无疑使正收缩战线、四处关闭店，节节败退中的灿坤公司雪上加霜。

然而，面对国内媒体的质疑，灿坤公司仅仅对报社发了一个正式声明称：“公司是因当时投资部自行评估信息通路产业后，建议公司以顺发公司作为短期投资标的，因此从××年月日起，即开始买卖顺发公司股票，而顺发公司却是在××年月日才以重大讯息公告办理现金增资，因此，灿坤公司买卖顺发公司股票，单纯是为短期投资，并非为影响顺发公司现金增资案。而灿坤公司相关买卖顺发股票之情事，均已依法办理申报及公告，更可证明灿坤公司并无故意压低顺发公司股票之意图。”，而且辩称“由于台湾灿坤与闽灿坤是不同的独立法人机构，因此，股上市公司的经营不会受到太大影响。”

如此轻描淡写，没有任何一个有公信力的机构站出来说话，灿坤的形象能不打折，灿坤的经营能不受影响吗？

第八招：不要让事件本身再成焦点，不要成为人们讨论的话题。同时和有影响力的政经媒体合作，加强深度分析报道，转移媒体视线。

作为负面新闻，无论怎样公关，都会有它负面的伤害。最好的办法就是不要让事件本身再成焦点，不要成为讨论的话题，而要让它慢慢淡出媒体的视野，成为被人们遗忘的角落。

与此同时，利用有影响力的媒体，如《财经》、《南风窗》、《中国经营报》、《世纪经济报道》、《南方周末》等媒体，组织一些深度的讨论和分析，以引导话题，转移公众的注意力。比如社会体制、法制环境、民营企业的管理机制等。

第九招：全方位传播公司正面新闻，潜移默化影响公众的心理。

不管是引发的危机还是其它因素引发的危机，企业都应集中力量，在媒体上打一场攻坚战，让公众处于正面新闻的“海洋”中。以下关于海尔的案例虽不是由的丑闻引起，但海尔处理危机的手法非常值得借鉴。

××年月日西南证券公司分析员成一虫撰写了一篇《海尔的真相：居危思进》的文章，先刊载在硅谷动力网站上，后又以《海尔谜团》为题发表于《时代财富》××年第五期。此文发表后，刮起了一阵质疑海尔的旋风。对此，海尔一方面状告成一虫，另一方面海尔发动了一场声势浩大的“新闻轰炸”，“渲染”海尔取得的经济成就。比如中央电视台推出了“国际化的海尔”的大报道，在《经济日报》刊登了长达多字的题为《再造海尔》的巨篇报道，月日，人民网同时刊发了两条有关海尔的报道，一条是关于海尔海外市场的——《海尔洗衣机单型号销量在日本大商场跃居第二》，另一条是赞扬海尔服务质量的——《客户对海尔空调服务人员说：不喝水，我就退货！》。月日《中国经济时报》作了《张瑞敏：能打倒海尔的不是媒体，是我们自己》的专题报道，之后，湖南卫视推出《海尔列车发出“世纪宣言”》的报道……

第十招：加大广告投放力度，给股民和消费者信心。广告的力度，往往也是企业运作是否正常的晴雨表。在有影响力媒体的黄金时段或版面投放广告，不仅会在逆市中提升品牌，而更重要的是在向消费者和股民传递信心。

《管理中的技巧十招化解“丑闻危机”》

第五篇：如何化解公务员面试危机之二：无话可说

如何化解面试危机之二：无话可说

公务员面试中，很多考生事前准备非常充足，考官的问题也不难，但临场时却突然发现自己头脑一片空白，无话可说，或说得非常简短，一旦发现自己无话可说，就会导致精神紧张，紧张又会导致意识缩窄，精神过度集中，出现“脱离感”。大脑空白是在短促、强烈的情绪状态下脑活动受到抑制引起的思维停滞、精神衰竭的现象。大部分人都会有这种情况，只不过有的人持续时间短，有的人长一些。许多考生平时只注重死记硬背培训班或自己在网上找来的套路，临场时，脑子里只有套路而不能够把套路与实际问题结合起来。答题时把套路一背，就没了下文，从而导致脑子空白，临场时不会答题，不敢开口。

因此，考生要注意不要把套路当做万能的良药，而是要对症下药。虽然套路完整地概括了答题的要点，它为考生提供了答题的思路和方法，需要考生根据实际问题，循着给定的思维逻辑来讨论某个问题。考生临场时无话可说的原因是只背套路而不能灵活运用，在具体的内容上叙述得不够详细。如果能够做到既从宏观上把握套路，又运用微观思维来答题，就能避免临场考试出现无话可说的尴尬局面。

下面是贤才公考面试培训班的模拟现场的一道试题，“答案一”是某个考生第一次模考时的答题内容，“答案二”是贤才公考老师拟定的参考答案。

近来国家与地方纷纷出台办公室禁烟规定，请您为本单位起草一个办公室禁烟方案。

这是一道计划组织协调类的题目，要求拟定一个方案，即把具体的方案口述出来。此类题的答题的套路是：确定指导思想，贯彻落实精神——确定工作目标——准备阶段（时间的确定、宣传、开会、分工合作）——实施阶段（步骤和要求）——总结上报阶段（上报、征求意见、修改方案、呈报上级、确定）。

答案一：

首先我会确定这个方案的指导思想，并贯彻落实此次活动的精神，然后确定工作目标，确保禁烟的有效进行。（开头过于形式化，精神、目标不够明确，套路的痕迹太明显）方案的主要内容包括三个阶段：准备阶段、实施阶段和总结阶段。（这句话比较多余，完全是在叙述套路）准备阶段我会确定此次禁烟的具体

时间；发动宣传，让办公室人员知晓吸烟有害健康等知识；然后召开会议，成立禁烟管理小组，分工合作。实施阶段要求各办公室学习上级精神掌握此次禁烟的精神，不定期检查禁烟情况，对违规的人员和办公室进行定期整改。（具体的步骤不清不楚，叙述的语言不够条理，建议考生在回答问题的时候多用到“首先”、“其次”、“第一”、“第二”、“第三”、“其一”、“其二”等词语，时语言流利、有条理，并可迫使自己去设想更多的内容。）要求做到领导不带头吸烟、下属不向领导敬烟，达到办公室无烟化的目标。（叙述实施阶段应该详细些，不能用一两句话就打发了）最后总结上报，征求意见，修改方案在呈报上级，确定最终方案。（方案的要点基本齐全，但内容不够具体不够充实）

答案二：

为积极推动全面禁烟工作，贯彻落实全面禁烟的有关精神和要求，结合本单位的实际，特制订本方案。首先确定方案的指导思想：全面贯彻卫生部门的有关文件精神，大力开展禁烟活动，降低办公室人员的吸烟率，积极倡导健康的生活方式。（与题目中的要点“近来国家与地方纷纷出台办公室禁烟规定”相扣，能够有效贯彻国家和地方的政策方针）

其次，确定此次禁烟工作的目标：认真履行相关要求，实现办公室及休息区全面禁烟，力争到2010年底全面实现无烟单位的目标。（目标明确，具体，具有实现意义）

接下来是工作的准备阶段，包括以下几方面内容：第一，禁烟工作开展为期半年，宣传阶段和验收成果各一个月，实施阶段为四个月（时间安排合理，比较具体）第二，利用单位宣传栏、展板、网站等形式组织开展禁烟宣传和教育，在醒目位置设立禁烟标志，划定吸烟区；（宣传方式与方法比较具体、可行）第三，召开会议，成立禁烟小组，选出组长和相关负责人，设立监督员和巡查员，定期检查，将禁烟工作落到实处。第四，设定相应的奖惩制度。（“设定奖惩制度”像万能胶，可用到很多的方案里面，还可作为措施之一，用来回答其他题类。）

禁烟工作的实施主要有三个步骤：第一，学习上级文件精神，不定期开展禁烟讲座，提高各科室人员对禁烟的认识，自觉抵制烟害；第二，禁烟活动领导小组不定期组织人员对个科室落实禁烟情况进行检查，对工作中出现的问题进行通

报批评，限期整改。第三，认真实施奖惩制度，把禁烟工作作为科室和个人评优的一项重要内容。具体的要求是：一，提倡鼓励科室领导带头戒烟，一实际行动为下属树立禁烟榜样；二，见到同事有吸烟的举动，应及时劝诫或建议他到吸烟区；三，严禁家属和外来办事人员在工作场所吸烟，一旦发现，及时提醒。（有步骤，有要求，内容具体，操作性强）

最后将方案总结上报，并征求各方意见，将意见搜集汇总，为修改方案提供参照，适当修改方案后呈报上级，以确定最终的禁烟方案。