第一篇：浅谈企业不同发展阶段的管理重点
浅谈企业不同发展阶段的管理重点
中国改革开放30多年来，不断引进西方、日本、新加坡等国的先进管理哲学，希望能够将自己的企业不断发展壮大。中国确确实实壮大了一批具有品牌价值的企业，不过数量和质量都不尽人意。不管中国企业引进了何种管理哲学，中国本土企业家中有想当一部分企业仍然在使用着危险的企业管理哲学，那就是修正主义。
也许你经常会听到这句话“先动起来，先干起来再说，不行我们再改”。多么可怕而危险的思维。企业和产品一样都有一个生命周期，产品有导入期，企业有创业期，产品成长期，企业也有一个成长期，产品有成熟期，企业也有成熟期亦或是稳定期，产品有衰退期，企业也同样有衰退期；学过市场营销的人都知道针对产品不同的周期阶段有不同的宣传策略、促销策略，甚至是产品的开发策略；那么企业在不同阶段是否也需要有针对性的管理策略呢？比如企业的创业期资金少人员流动大，人员素质不高都是很突出的问题，面对这样的情况企业管理者如何才能将企业顺利的带入下一个发展阶段成长期呢？大部分的华资企业都会非常顺利的走过这一关，原因在于家族式的企业组成，这样的组成结构使企业具有相当大的凝聚力，力量很大明显超过其他同阶段的非家族企业，这个阶段因为各种各样的限制使企业没有很多能量去仔细的分析市场、制定非常详尽的营销计划、宣传计划、产品开发计划、企业战略等等，所以全凭领导的市场感觉来推动，那么久而久之就会形成独特的企业文化和管理观念——修正主义。比如某企业为了快速研发一种市场急需的产品而不会组织充分的论证过程和准备过程，因为此时企业面对的市场跨度非常小，所谓研发也只是极其简单的构成，所需资金很少而技术比较容易攻克，整个过程不会出现大的偏差，在这样的前提下“先动起来、先干起来再说”的方法是正确的，否则可能会丢掉一块市场。但企业逐渐壮大之后则完全相反，如果此类型企业在发展过程中又没有充分认识到这一点将会给企业带来巨大损失；在此基础上企业又没有充分积累人才升级人才储备一言堂或纯粹的民主管理后果将更加可怕。
进入成长期后，企业的规模会迅速扩大，速度之快会让人浮想联翩，也许会冲昏很多人的头脑，很多企业会迅速的膨胀（思想方面的膨胀导致业务和战略的膨胀），认为企业无所不能，只恨精力不够否则可以倾吞整个市场，所以企业的注意力将会发生变化，这个变化过程就是企业成长期的最大命门，变好企业扶摇直上根基越牢，变坏用不了几年破产也是常有的事。很多企业创业初期都是靠着单一 的产品或服务赚到第一桶金，企业领导的背景起到相当大的作用。但进入成长期后企业的关注点和面会无限扩大，它们可以涉猎多个行业或领域，认为市场就是那么回事，我们过去不是也做的很好嘛！这种心态的膨胀会影响到整个公司。举一个例子，某东北保健品企业保健品公司是中国第一个保健品公司，其公司旗下的“延身护宝某东北保健品企业”产品曾经风靡整个中国，占据了几乎全部的市场份额，可以说相当成功；后来一个韩国企业到中国寻找中药类产品一眼就看中了某东北保健品企业，经过具体的协商之后这个韩国企业向某东北保健品企业下了订单，订单之大令人咋舌。某东北保健品企业就算放弃全国国内市场全力为韩国企业生产产品恐怕都不能完成生产任务，可谁又愿意放弃国内市场呢？怎么办？有办法，他们将每瓶药液中掺入了大约70%的水后向韩方供货，以为天衣无缝可以瞒天过海，没成想东窗事发一蹶不振，就这样某东北保健品企业在中国市场沉寂了大约20年不能恢复元气，而这二十年正是中国保健品市场的黄金年代，真是可惜可叹。（多说一句，东北企业创造了很多中国一个，比如压力锅、热水器、味精等等，但不消几年全部消失，这也是东北企业最大的特点。）企业成长期要严格约束自己的心态膨胀，稳扎稳打才能成就百年奇迹，贪图一时之利定不长远。成长期要夯实企业的市场占有率，培养和发现人才，储备人才、积累资金和培养品牌，在消费者中树立优秀的企业形象，同时通过不断的研究和检讨确立适用于这个阶段的企业管理观念和哲学，充分的分析市场确立企业的发展方向，为企业走向成熟期做好准备。这个阶段切记“小小成绩切莫急躁”。
一旦进入成熟期企业规模将会成倍扩大，企业产品的广度和深度空前，现金牛类产品最少4
个以上，明星类产品最少4个以上，严格控制狗类产品数量，努力使问号类产品向明显类过度，同时维护好并尽最大努力将牛类产品的成熟期无限延长。继续塑造企业形象，逐渐形成企业品格和联想，加强研发团队建设，加强员工忠诚度培养，加强和重视公共关系建设，加强企业战略研究素质，将强产品质量管控，加强企业文化建设，加强信息收集和分析评估等等；所有的一切都是一个目的，那就是无限度延长企业在这个阶段的时长。很多企业进入成熟期后变得焦躁不安，原因在于企业销售额、利润上升空间狭小。使很多管理者为了追求盲目的增长而忽视了我所说的重点，他们可能会非常坚信他们的企业没有问题，他们可以腾出手来加大销售额利润的追求；所以很多企业进入到成熟期后迅速的进入到衰退期，而聪明的企业家明白一旦进入成熟期企业的管理重点将不是增长。举个例子，蒙牛集团的领导是个奇才，他懂得财聚人散，财散人聚的道理，这相当难得，但是他可能不明白他的企业什么时候是成熟期这个道理，也许牛先生的期许更高也说不定，但是一味的追求利润和销售额的增加迫使他们的牛奶出现了重大的问题——三聚氰胺！多余的话不说大家也会明白我的意思。所以，在成熟期的企业要牢记一味地追求利润和销售额的增加可能会使企业脂肪成堆，有患脂肪肝的风险。多说一句借用武侠人物语言“就算你得了天下第一又能怎样”，相信这一点需要一点勇气。
努力做好前三个阶段我相信你不会进入衰退期，如果你不幸进入这个阶段也没什么好怕的，将产品收割后从头再来！
备注：
1、以上观点如有雷同纯属巧合！相关数据未必准确，相关例证未必准确，如有反对者及时通知本人寓意修改。
2、相关企业、案例故事出处不详，如有冒犯非本人之意，请及时通知予以修改道歉。
第二篇：企业不同发展阶段的人力资源管理策略
企业不同发展阶段的人力资源管理策略
不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其
一、初创期的人力资源管理。初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。
这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下： 人力
资源
采取的措施侧重点
各模
块
组织
组织结构简单明了，没有复杂的层级
方面
招聘以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人方面
培养
公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。
方面
考核
以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。
方面
强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀薪酬
刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的方面
效益去分配。
员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成员工功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是关系 企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工(出
自 业务员网:)，部门之间的分工也比较混乱。员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。
二、成长期的人力资源管理。
成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导
向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。
企业不同发展时期的人力资源管理
newmaker
商海浮沉，无论是哪个企业，都需要经
历四个发展阶段，那就是初创期，成长
期，成熟阶段，衰退期。
不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其人力资源管理的重点也完全不同，我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。详细分析如下：
一、初创期的人力资源管理。
初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。
这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下：
人力资源各模块 采取的措施侧重点
组织方面 组织结构简单明了，没有复杂的层级
招聘方面 以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。
培养方面 公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。
考核方面 以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。
薪酬方面 强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。
员工关系 员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。
二、成长期的人力资源管理。
成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。
这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。
人力资源各模块 采取的措施侧重点
组织方面 重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。
招聘方面 适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。
培养方面 开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。
考核方面 不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。
薪酬方面 薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。
制度建设方面 开始着手建立完善的管理制度。
员工关系方面 引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。
三、成熟期的人力资源管理
这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。
这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：
人力资源各模块 采取措施侧重点
组织方面 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。
绩效管理方面 奖励创新
薪酬管理方面 实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。
企业文化方面 强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。
四、衰退期的人力资源管理
这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。
这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：
人力资源各模块 采取的措施侧重点
组织方面 裁撤一些多余的部门。
招聘方面 不再招聘人员，相反主动裁员；
绩效管理方面 回到以结果为导向的层面上来。
薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。
员工关系方面 稳定人心，跟员工进行沟通。这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。
人力资源
采取的措施侧重点
各模块
组织方面
招聘方面
培养方面
考核方面
薪酬方面
制度建设
开始着手建立完善的管理制度。
方面
员工关系引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间方面 的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。
三、成熟期的人力资源管理
这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。
这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：
人力资源各模块
组织方面 采取措施侧重点 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与
发展。
奖励创新
实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨
干。
企业文化方面强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。
四、衰退期的人力资源管理
这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。
这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：
人力资源各模块
组织方面
招聘方面
绩效管理方面 采取的措施侧重点 裁撤一些多余的部门。不再招聘人员，相反主动裁员； 回到以结果为导向的层面上来。
薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。
员工关系方面 稳定人心，跟员工进行沟通。
第三篇：企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析
国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理员技师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：企业不同发展阶段的人力资源管理策略
姓名： 李宝蓉
身份证号： ***089
准考证号： 20040964001
4所在省市： 广东省广州市
所在单位： 广州盈通宽带网络有限公司
企业不同发展阶段的人力资源管理策略
姓名 李宝蓉
单位 广州盈通宽带网络有限公司
摘要：看似在企业发展的不同阶段，人力资源管理都是执行着人力资源规划、人员招聘与配置、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理，但是伴随着企业发展的各个阶段，由于内外部环境的变化，业务内容的扩大和专业化水平的提高，组织结构也日趋复杂，企业人力资源需求的结构也必然会发生很大的变化，从而企业在不同的发展阶段对人力资源的供给和人力资源管理策略的使用提出了越来越高的要求。
生命周期理论认为，任何一个企业都会经历一个产生、发展、成熟和衰退的过程。企业在创立之初，如果成长方向正确，会得到巨大的发展机会，伴随着企业不同的发展阶段，需要制定相应的人力资源策略来加以配合，人力资源管理活动正是根据企业人力和物力的变化，采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都能充分发挥出最佳效应。
一、企业的各发展阶段
1、评价企业发展的指标
企业发展使其总量或者水平都会有所提高，小企业可能发展成为大企业，大企业可能发展成为更大企业。这种发展除了需要科学技术和市场需求这两大外部因素的促成，同时还有用来评价企业发展的指标：员工数量、销售额、资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等。由此可见，员工数量是一个评价企业发展的重要标志，在企业发展的不同阶段人力资源管理的一个重要任务就是为组织配备合适的员工。
2、企业发展各个阶段的特点
（1）企业在创业阶段，企业的发展目标一般是积累资金为其发展打下基础，企业根基不牢，创建新企业融资比较困难，经济效益也不稳定，难以吸引人才。包括人力资源管理在内的管理目标与策略多围绕着节约成本展开，此时的管理状态是一种“经济人”1管理方式，这时的企业并不需要大量的高端人才，而是一种以创业者为中心的决策团体的管理模式。
（2）进入成长期的企业，面对的竞争环境更加复杂，企业的经营理念逐渐建立起来，在这个阶段企业的科学管理显得非常重要，引进人才、提高人员素质、调整企业战略和创造品牌产品都是这个阶段的主要管理内容。
（3）企业成熟期的到来，意味着企业已经达到资金富裕、技术成熟的阶段。这时的企业的着眼点往往放在如何吸引高层次的人才，合理使用资金，更新管理模式，注重员工的创新性思维。同时要打破已经固有形成的企业理念和僵化的管理体制。
（4）企业进入衰退期，销售和利润大幅度下降，产品更新速度慢，市场占有率下降，财务状况恶化，员工队伍不稳定，士气不高，不公平感增强，员工对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，企业缺乏激励上进的组织气氛。企业面临着退出
2、转型甚至是破产。
但是在企业进入到成熟期后，由于不同的企业的发展轨迹，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入衰退期，而且使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。
二、企业发展各阶段人力资源策略的选择
根据企业发展各阶段的特点，结合本企业的实际，人力资源管理也会采取不同的策略与之相匹配。
1、企业创立期采用辅助管理型策略
在企业发展初期，公司的管理架构和管理制度还处在拟定阶段，薪酬和绩效管理不能马上得到完善，公司的首要任务是生存，企业人员需要数量少，但需要多面手能够独挡一面。人力资源管理多以辅助公司管理的事务性工作为主，重点放在如何吸引和留住人才。为了培养员工与企业的共同创业的信念，此时的管理环境较为宽松，鼓励最大程度地发挥骨干力量的主观能动性，激励措施多采用近期和远期相结合的策略。
2、企业发展期采用全面规划型策略
在企业度过创业期后，随着企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。在企业创立期的骨干已经成为公司的中层领导，管理的层级加大，幅度减小，员工希望得到进一步的提升和发展，追求薪酬体系的公平性。人力资源管理的架构得到进一步完善，企业文化也在这个阶段得到确立，人力资源管理在日常经营活动中的作用也越来越大，绩效考核体系与薪酬挂钩在这段时期实现。建立科学高效的人力资源管理体系，使人力资源管理科学化、规范化、系统化是这一时期人力资源管理工作的主要内容。
3、企业成熟期采用创新变革型策略
企业的成熟期是一个很重要的阶段，企业下一步的成败取决于在成熟期采取的一系列措施，为了能够让企业良性生存发展，这个阶段的人力资源管理策略的选择也是非常关键的。对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。
这个阶段人力资源管理实践的中心将是以支持企业极速成长需要、以控制为目标建立规范的人力资源管理基础，鼓励创新和二次创业，参考市场结合公司的发展方向制订具有竞争力的薪酬福利体系、建立满足公司需要的招募流程和支持企业快速扩张需要的培训体系，并配合创业者和基层管理团队完成以业绩为导向的绩效考核过程。
这是企业的一个全盛时期同时也是危机四伏的时期。人员膨胀、官多兵少、沟通受阻、高薪低效、墨守成规都是这段时期的并发症。
一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从
政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持，稳定现有的企业员工队伍。一方面又要进行创新和变革以保持企业的活力和生命力，防治企业思想僵化，解决机构臃肿、人浮于事等一些状况的出现，对一些已经不适应企业发展的人员要进行培训和引导，大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力是这一段时期的主要任务。
4、企业衰退期采用稳定激励型策略
人力资源管理的工作重心转移到稳定军心，留住核心员工，注意内部晋升，稳定员工的薪资，给予短期激励，同时谨慎地使用机构调整和裁员，又要将组织中的驴子牵出去，还需要规划解除劳动关系带来的成本和风险，又不能伤害员工的感情。此时已不能再对留下来的员工实施之前的绩效管理和薪酬制度了，而是变为主要依靠企业组织及员工的整体素质，依靠员工的自觉性、积极性和创造性。在企业成熟期配备的大量人力资源，在这个时候体现出了边际效益3的递减，由此得出一个众所周知的道理：一个企业为获得最大利润不能仅仅依靠增加劳动力来实现，还需要引进先进设备和提高管理水平。
三、结论
归根到底，企业的各项管理活动都是为了企业的生存和发展服务的，人力资源管理更是与企业的战略发展相配合一致，无论在那个发展阶段，人力资源管理都应该具有前瞻性和适应性，能够在企业发展的各个阶段培养一支高素质的职工队伍，优化劳动组织，改进工作内容与方法，消除各种影响劳动生产率提高的技术及组织因素，帮助职工提高绩效水平，主要依靠制度与机制来保证企业生产经营的正常运行和效益水平。
注释： 1 经济人假说：是指假设人性是理性和经济的说法，人的一举一动都是为了使自己的利益变得最大。亚当·斯密的经济学说就是以对于人性的类似假设为基础，从而推导出“市场中组织之间以及顾客与卖主之间的关系，应该让它不受节制，因为人人各自追求自己的利益，就会导致一种平衡系统的出现”这样的理论。2 企业退出：所谓退出是指某个企业停止作为卖方的行动从那个市场撤退。3 边际效益是经济学中的一个概念，它大体可以这样理解，即一个市场中的经济实体为追求最大的利润，多次进行扩大生产，每一次投资所产生的效益都会与上
一次投资产生的效益之间要有一个差，这个差就是边际效益。如果这个边际效益呈现增长的趋势，那么，投资获得的效益一次比一次大，投资是成功的。但是，每个经济实体的厂房和生产设备在短期内是固定不变的，这样追求最大利润就只能靠增加劳动力的投入来获得，而当劳动力超过生产设备的需要时，一些人的工作就是处于无效率的状态，这时的边际效益就不会一直保持增长的趋势，而是在达到一个均衡点后开始回落递减。
参考文献
（1）大卫·厄温著、熊金才译、《员工聘用与管理》、汕头大学出版社、2004年3月第1版、4～96页
（2）胡君辰、郑绍濂、《人力资源开发与管理》、复旦大学出版社、2004年10月第3版
（3）吴晓巍主编、《小企业管理》、中央广播电视大学出版社、2004年1月第1版 322～352页
第四篇：企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析(正稿)
企业不同发展阶段人力资源管理策略分析
一、企业发展的不同阶段
在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。
（一）初创阶段
第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。
处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。
第二，吸引关键人才，刺激创业。
在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。这就要求经营者必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。
关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。
第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。
在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。
第四，绩效考核以结果为导向
创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。
（二）成长阶段
第一，设立独立的人力资源管理部门。
在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理 人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。
第二，加强员工的招聘和培训工作。
这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对
人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节则需要进行比较全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情况。为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。
第三，建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。
成长期企业，绩效考评制度开始逐步建立健全，不仅仅关注结果，开始将考评分为业绩、技能、态度等方面进行综合考评。此外也开始尝试一些考评工具，如KPI指标考评等，希望能通过考评提高企业经营效果，以促进企业的发展。
随着企业的发展，企业内出现了很多管理岗位，这就要求建立科学的人员晋升制度，否则会出现“老员工”“新员工”之争、功劳与苦劳之争等问题，利益分配一旦不均就可能极大的影响到企业的发展。员工晋升要有相应的岗位标准，要有晋升考评制度，还要有入职培训课程等一系列晋升制度的保障。
第四，实施略等于市场平均水平的薪酬策略，采取现金奖励与股份奖励相结合的激励方式。
企业度过了原始积累期进入增长阶段后，已具有一定的发展规模。此时企业所在地区、所在行业的其他企业，尤其是竞争对手，对企业确定自身员工薪酬的影响甚大。为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可实施接近或等于市场平均水平的薪酬策略。
对员工实施短期激励，现金奖励仍然起着非常重要的作用；而对企业中高层管理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期激励措施。由于此阶段企业的薪酬水平接近或等于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用股份奖励这种激励方法了。
（三）成熟阶段
第一，需要在人力资源管理部门内部设立多种分支机构。
处于成熟阶段的企业，企业规模较大、人员多，人力资源部门承担的事务也多，此时要进一步提高企业人力资源管理的水平，增强人力资源管理的有效性，人力资源管理部门的机构设置就需要更加专门化，可在人力资源部内设置一些分支机构和部门，让这些机构和部门分别完成人力资源开发、报酬与福利管理、员
工安全与健康管理和劳动关系管理等方面的事务。
第二，可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。
处于成熟阶段的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。这一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会上优秀人才的吸引力。
第三，进行人力资源管理方面的创新。
成熟阶段的企业，人力资源管理体系基本上建立起来了，企业人力资源管理的规范化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进行刨新。
第四，可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等激励。
人员激励是这一阶段人力资源管理的重点。此阶段可采用的主要人员激励措施如下：利润分享。利润分享计划这一集体激励计划是支持团队合作工作方式的最佳激励方法之一，它是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。成熟阶段的企业，处于利润收获期，已具备实施利润分享计划的财力。通过实施利润分享计划会使员工对企业目标和企业利润目标产生更高程度的认同感，会使员工更加关心企业的发展，努力工作，减少浪费，因而有助于提高企业的市场竞争力。
同时采取工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励手段和措施的实施将有助于降低员工的流动率，提高员工对工作的满意度，大大降低企业因员工频繁流动所造成的损失。
三、衰退阶段
一直以来，各方面在阐述企业发展衰退阶段是，对经营状况的描述为：“进入衰退阶段，企业部分产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务不足，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置。”在理论分析过程也没有给与足够的重视，认为这一阶段不重要，事实却恰恰相反。衰退期企业面临着两个选择：死亡或是生存。企业是否能够基业长青，关键就是经历一次次这样的选择。衰退并不意味着没有希望，衰退预示着改变。
衰退期企业内部旧势力庞大，大部分员工已经习惯原有的系统；组织机构运行缓慢；制度繁多而执行力不足。笔者所处企业正处于衰退期，没有选择等待死亡，而是选择了变革，也采取了一些措施：第一，战略目标调整，寻找新的发展机会，并让重要的反对者参与目标制订；第二，任用支持变革的人员；第三，宣导新的经营理念；第四，减少老业务的投入，增加新业务的支出。
基于以上变化，人力资源管理策略遵循循序渐进的原则做出相应的调整： 第一，稳定员工心态。衰退阶段，员工对企业的前途感到很茫然，人心不稳，有些员工甚至对企业失去信心。一点变动都可能带来离职，因此稳定军心是所有变革措施的前提。可以通过开展厂庆、节日晚会等活动，以及对公司新业务、企业文化等方面进行宣传，提高员工的信心和积极性。
第二，调整组织架构。一方面减少老业务的投入，逐步削减老业务在组织中的比重；一方面，增加新业务的支出，扩展新业务的组织中的比重；此外，简化流程手续，减少管理层级，建立扁平化组织架构，以提高企业运营效率。
第三，开展培训，对新理念进行普及性的宣导。这一点是相当重要的，既可以减少变革阻力，又能够提高员工的认识水平从而促进新业务的发展。
第四，绩效考评、薪酬管理都要为新业务的发展服务。比如考评中注重新业务业绩，对待新业务的态度；在薪酬管理中也注意新旧两方面业务的兼顾等等。
第五篇：如何考核不同发展阶段的销售业绩（范文）
如何考核不同发展阶段的销售业绩
[日期：2007-3-4]
来源：《中外管理》
作者：原卫平
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“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。
同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。
销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。创业期：一切用“结果”说话
创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。
目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。
同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。成长期：增加行为考核的比重
企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。
这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。
这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。
因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。
通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。
在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：.对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；.是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生； 3.遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；.销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为； 5.日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。
事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标(KBI)，重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。成熟期：追求能力提升的考核
随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。
在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。
判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。
对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。
相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。
因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。能力考核的两种模式
对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。
基于职位管理体系的能力考核是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式。这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。
基于职位管理体系的能力考核的优点是：.和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。.开发成本低，使用简单、方便。
基于能力管理体系的能力考核，国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。
基于能力管理体系的能力考核的优点是：.基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；.任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。
基于能力体系的销售人员能力考核在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：.必须坚持一条基本原则：判定一个销售人员销售能力的前提条件，首先是业绩。一个销售业绩好的员工未必销售能力强，但是一个销售能力强的员工销售业绩一定好。2.能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3.对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试。专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，避免定性评价和主观判断。
事实上，快速发展期和成熟期并没有绝对的界限，什么时候以结果为导向，什么时候需要以结果为主同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向，突出精细化，这些问题并没有惟一明确答案。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”
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