量化管理可提化升执行力

第一篇：量化管理可提化升执行力

量化管理可提升执行力

究竟什么是执行力呢？著名绩效专家熊超群把它定义为：把计划变成行动，把行动变成结果。结果一定是预期的目标，如果没有达到，那就不叫执行力。一个企业目标的实现是一个乘法的关系。借助计算公式，我们就可以把执行力量化出来，从而更好让员工用“果因关系”思维的寻找完成任务的有效方法。

本期沙龙主讲嘉宾熊超群，从主动而富有启发性的案例和计算公式阐述开来，介绍了执行的量化技术。

3倍速的理论依据

从根源上来看，员工的执行力是要由企业发展速度带动的。通过对208家中外企业的调查研究，熊超群发现：包括很多的上市企业在内，一些行业中的龙头企业的发展速度往往是他们行业平均增长速度的3倍。也就是说，要想保持企业持续的竞争力，其发展速度不能太慢。企业的发展速度是由竞争格局和员工需求不断的提升两个因素决定的，如果企业没有向上发展，就会跌落下来，这是因为市场当中有一只无形的手，一个企业如果想保持行业领先地位，那么它的发展速度必须是行业平均水平的3倍以上。

熊超群举例说，曾经连续卫冕世界五百强之首的沃尔玛年增长速度刚好是前十家大型百货零销巨头的3倍。在1995年的时候，沃尔

玛是三天开一家店，而到了2005年的时候，是一天开三家店，其增长速度令人吃惊。原因在于，为了不让竞争对手挤掉市场份额，保持其龙头的地位。因此，每个企业的具体增长速度，不是简单地决定于自己或对手的增长速度，而是由行业的发展速度来决定。

然而，很多企业不清楚所在行业的平均增长速度，在这种情况下可以用GDP来作参考。朝阳行业的平均增长速度，夕阳行业则相反。熊超群假定，如果广东省的GDP增长速度是11%，龙头企业就必须要保持每年33%的速度增长，这样才能保住龙头老大的地位。用乘法原理实现企业目标

熊超群表示，在企业的运作特性中，有一个木桶原理。这个木桶就代表企业竞争力的水平，木桶装水的多少，就代表企业竞争力的大小。组成木桶的各块板对应着企业各个不同的部门，例如企业有研发、设计、生产规划、物料控制、质量控制、物流仓储、终端销售、售后服务、品牌形象的维护等等环节。这些部门的工作能力高低不一，就如同组成木桶的板块长短不一。而木桶实际装水的多少，是由短板决定的，而不是长板。

在企业目标计算中，有这么一个公式：100%目标达成=100%的资本实力×100%的品牌的影响力×100%的产品特色×100%的营销能力ׄ„×100%的售后服务。从这个公式可以看出，企业的总体目标是由很多职能部门、关键岗位通过协作达成的，也就是说每一个管理岗位都必须对企业承担100%的责任。而只要每一个关键领域、关键职能、关键岗位的工作成果以及各个职能部门所提供的服务质量，都比行业标准高出10个百分点，十个部门的110%相乘，其结果就大致于等于300%。

也就是说，和行业标准进行比较的时候，只要每个关键职能部门都比行业平均水平高出10%，并不能要每个员工做出3倍的努力，企业整体增长的的速度就可以实现3倍速原理。

给员工安装执行力按钮

很多领导在布置任务的时候，希望员工做什么事情。只是希望其这样做，却忘记交代检查的方法。这时候，员工的执行可能会打折扣。IBM前总裁郭工纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条真理，稽核制度是确保执行力提升的的重要措施。我们的问题往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没有执行；有执行没检查，有检查没结果，有结果没奖惩。只有将工作任务“量化成数字，细化到岗位”，实现“项项工作有标准、人人肩上有责任”，执行力才能得到真正的提升，干工作也才能“领导在场和领导不在场一个样”，“没人检查和有人检查一个样”，“黑天和白天一个样，坏天气和好天气一个样”。熊超群认为；执行力不是做出来的，而是被检查出来的。

那么，检查的手段有哪些呢？熊超群很形象地把检查手段比喻为在员工身上安装按钮，让员工自动自发地按照领导的游戏规则去执行任务。

首先是余额控制量化技术，这个按钮可以让员工超额完成任务。余额控制量化工作价值可以表示为1-（实际究成-目标任务）/目标任务。例如，有一项工作需要完成60项任务，目标任务是先完成10件，也就是余额50件，而员工超额完成了5件，实际完成就是余额45件，用余额控制量化工作价值计算就是：1-（45-50）/50=110%，也就是执行力比预期值多出10%。

第二按钮是强制百分比民主评议。熊超群强调：“虽然这个方法很土，但是它的效果非常好。”让员工之间相评比，得出结果。通过民主评议，体现管理者要考核结果，但是注意管理过程的思维。同时，激发组织成员不敢落后，赶超先进的热情，让他们不断地激励自己，不断的向模范学习，改进自己的行为。

第三个按钮是量化频率。任务的执行有时是依靠一定频次才能完成的。物理学上有一个形象的比如，如果一列火车在一座桥上通过，这个时候恰巧有一个麻雀在枕木上连续跳动一万次的话，枕木脱落，钢轨变形，火车通过时大桥就会坍塌。如果管理者检查的力度不够，那么员工打折扣的可能性就越大，经过高频率的检查就可以有效改善这种情况。

第二篇：量化执行力

量化执行力

一、执行力的十大要素：

1、选择执行人

执行人要做到没有借口、成果导向，为结果负责

执行人速度要快、做事情准确、行动力要强

执行力的核心是执行人的责任感

天智用人的原则：

第一：忠诚度、二：态度、三：能力、四：绩效考核

2、达成共识

达成共识是避免执行障碍最重要的力量

尤其在执行过程中高层思路必须高度统一

3、形成承诺

形成承诺是杜绝借口的最重要的武器

承诺一定要书面化、文字化、公开化

承诺的三个等级：A 试试看B 尽力而为 C 全力以赴

团队要树立榜样，榜样树立后高层全力以赴的支持，形成团队正能量 公司文化，做事情要么 全力以赴，要么走人

4、明确目标

目标一定要制定3个目标：A 挑战性的 B 保守性的 C 悲观性的 目标的制定过程一定要参考多方面的数据，并参考外部形式 没有经过计算的目标、整数目标基本都是喊口号

5、制定计划

计划可以制定3个 A 电梯计划 B 楼梯计划 C 跳窗计划

6、明确期限

7、明确检查系统

检查要定时、定期，检查可以让结果提前、自我退后

结果都是盯出来的检查一定首先安排、其次看进度、最后要结果

不是不相信人，而是不相信人的惰性

8、奖惩分明

奖要奖的心花怒放、罚要罚的心惊胆战

9、备忘整理

10、团队学习

学历代表过去、能力只代表现在、学习力才能代表未来

企业做好是靠个人的能力，企业做大要靠企业外围的关系 学习力的4个方面读人、读事、读书、上课

二、团队执行力差的6个表现

1、差不多思路在作怪

2、不重视细节

想做大事人太多，愿意把小事做好的太少

3、不要让标准、制度成为废纸

4、没有尽职尽责分内的事情

A 时间无所谓浪费B 认真用心第一 聪明技巧第二

5、拖延的恶习

6、团队学习力差

行动力 是 凡是正确立刻去做，优容寡断是成功企业的天敌三、十大步骤

1、制定企业战略规划—解决企业发展方向迷茫，向心力不足的问题 留住人才不仅靠的是薪水，是需要依靠企业的战略、发展前景、企业文化、企业的价值观

2、设计组织框架—解决岗位不清，分工不明的问题

3、编制岗位说明书—解决部门职责不清、考核没有依据问题

4、梳理管理流程—解决部门各自为政、不互相配合 3各月梳理一次

5、制定目标体系—解决效率不高，工作被动问题

6、考核员工绩效—解决工作无结果，分配不公平问题

7、设计薪酬激励—解决工资全员大锅饭，分配不公平问题

8、建设文化制度—解决企业无章可循、无法可依问题

9、打造人才梯队—解决人员素质不高，能力不足问题

重要岗位不要依赖一个人

10、管控措施到位—解决执行不力，推诿扯皮现象

四、企业运营的八大要点

1、企业生死靠领导

哪里有领导，哪里就有追随者

2、企业赚钱靠行销

行销就是让销售成为多余

行销就是在销售之前的企划工作，策略规划与推销不同 沃尔沃便宜、安全、法拉利速度

行销就是一种产品或者服务在销售者心理形成的烙印

3、企业做强靠团队

文化导入、企业培训

4、企业做大靠系统

5、基业长青股份制

6、目标结果靠执行

7、易经成功的大道

有道无术，术可求有术无道，止于术

魄力、胆量

决策力—优容寡断是成功老板的天敌

学习力—读人、读事、读书、上课

行动力—凡事正确、立刻行动

8、团队的学习力决定了企业的核心竞争力

读后感的写法：通过学习得到的感受、急需改变的三个事情多长时间

第三篇：日升执行力如何提升

日升执行力如何升

日升是一家民营企业，在2003 年的行业争霸战中，异军突起占到第五的位置，并且在2005 年又打了一个大胜仗，销售额和利润分别比2004 年增长了174%和142%，巩固了其在数码宝这个行业的地位，新财政的战略计划，公司设计的很完美, 各部门执行步骤环环相扣，在不断推出新品占领市场的条件下，争取从行业第五上升到行业第三。新总裁张志刚大学毕业后就在外企工作，十多年摸爬滚打他升到了中国区电子事业部总经理，如今到日升负责公司的全盘运作，带来了新的理念，可以充分施展拳脚。经过一段时间与各部门的磨合，张志刚发现了各部门执行力都有问题，并没有出现当初想象的1+1＞2的效果，完美的战略并不是很完美，如果不很好的解决，这会大大影响日升的发展。

我认为 作为张志刚本人在当初选择日升作为自己下一步事业的起点值得商榷，第一，他对日升的日常管理了解的并不是很细致，就凭日升公司董事长的邀请电话和这几年的日升的大发展，占据行业的排名，就判断企业基础不错，未免太主观了，其次，面对巨大成功的诱惑，他自己的自信心有点膨胀，太想在业内做出新的一番成绩，认为自己的经验能帮助自己独自掌控企业，另外，他对外资企业与民营企业的情况不同，没有分析到位，想当然的认为在外资企业能成功，复制一下到民营企业也能成功，孰不知自己所在的企业职务不一样了，遇到的问题就不一样，不能简单的按照老方法老办法处理。外资企业公司并不是属于个人，制度严明，执行力到位，责任明确，减少

了各部门之间相互推诿责任的现象，而日升，董事长将企业看成私人财产，组织架构松散，部门之间缺乏良好沟通，内部缺少团队合作精神，进一步使得工作效率低下，自己的考虑欠妥，让自己面对这样的情况，有点不知所措。

我们再来看日升出现的状况。

1、研发部与采购部互相抱怨；

2、研发部未能及时开发出新产品，导致销售部门不能完成销售任务；3公司缺少部门之间的内部沟通；

4、采购部行事僵化、效率低下，拖整个公司后腿；5企业用人为亲或者说更加看重苦劳而不是功劳；说到底，日升最主要的状况就是执行不力。造成这些状况的原因，我认为有以下几点。

1、公司没有很好的组织起来，虽然公司业绩发展了，但组织机构、制度没有跟着相应的健全，企业总目标、部门分工明确，但每个部门细小的目标不明确，缺乏细节管理，部门不知道怎么做，做什么，这必然导致企业若干决策无人执行或执行不力，在遇到问题时，容易产生扯皮，不能流畅运作。

2、缺乏有效的沟通，部门各干各的，守着自己一亩三分地，有事才沟通，无事不沟通，或者说沟了不通，在一起交流也是发牢骚、扯皮，推责任，无法解决企业遇到的问题，只会把问题扩大。

3、企业员工执行积极性不足，未建立良好的激励机制，日升有不少员工是创业时的功臣，但随着企业的发展，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力。有些人不能吸收新思想、新理念，安于现状，也有些执行者自恃功高，占位不作为，严重阻碍有能力、有干劲的人前进的步伐，下面新鲜的力量上不去，董事长也是睁一只眼闭一只眼，作为公司而言，明显不利于组

织的正常运作，反而起到负面效应，让员工缺乏工作的激情，做好做坏一个样，倒不如拖着不办，积极性严重不足，执行当然表现无力。

作为张志刚，眼前的局面确实很难开展，现在也不能考虑当初选择日升的不理智了，只能往前走，寻找提升日升执行力的对策。

1、明确目标，责任，建立可执行的组织流程。切分公司总目标，把各个小目标分到各部门，各部门对照各自目标进行工作，便于绩效考核，对于重要部门和重要环节，要时时跟踪，发现问题及时解决。要通过建立组织流程，使一系列活动形成明晰而且可操作的制度，在这些活动流程的执行过程中，要求每一个成员在严格履行自身职责，而不是在遇到问题互相扯皮上，同时加强检查和监督。

2.要建立沟通畅通的渠道，打造执行团队。作为总裁，应经常深入各职能部门，与员工进行良好沟通，而不是坐等汇报，让员工感受到领导的存在感，通过开诚布公的交流方式，将企业中存在的问题的核心找出来，并加以解决，还能培养对企业现状的直觉感受力，清楚自己下属的能力。如在开会的时候鼓励讨论 领导带头参与进来，允许大家在决策前提建议，要表示发言想到什么说什么，不存在对错，只存在适合与否，但一旦作出了决策，就应坚决执行，特别是管理者要以身作则，作好表率作用，在潜移默化中形成执行型的优良文化氛围，同时也应该认识到，在员工素质不高的情况下集权原则更适合目前的企业的管理，严格要求团队成员清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置，并必须具备履行工作职责的胜任能力；另一方面，要求团队成员善于与其他团队成员合作，让每个人明白对

于团队而言什么是重要的，合采取适当的行动来完成团队的目标。

3.建立合理的激励提拔机制。公司对员工奖罚应该建立在相应的绩效考核标准之上，而不是领导的一言堂，明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度，让能者上，庸者让、弱者下，让公司的员工都行动起来，贡献自己的聪明才智，同时，对优秀员工可以公费到高校进行再教育培训，增加文化理论知识；另外对于扯公司后腿，搬弄是非，不做实事的员工，坚决清除队伍，明确而坚决的执行奖惩制度，有利于各项制度和决策的执行，也有利于留住员工。发挥非正式组织的积极作用。公司拿出一部分资金，作为企业非正式组织的活动经费，开展球类比赛，拓展训练等各类活动，在活动中，让员工意识到合作的精神，认识到个人目标和组织目标并不是南辕北辙的。

5、解决元老问题。“解铃还需系铃人”对于这点事张志刚最需要注意的，毕竟董事长并没有给予张绝对的处置决策权，张志刚的主张这项主张应该在董事长的首肯下逐步解决，而不是一刀切，企业要发展也要加强包括退休制度在内的制度建设,从而为企业的新老交替提供体制上的保障。对于元老退位可以给股权或者是待遇不变的情况下一次性补偿，弥补元老们交出权力后所遭受的“损失”，让元老们很高兴地退休回家,把位置让给了有才华的年轻人，同时也对企业的未来非常关心,希望它能不断长大、能结出更好的“果子”，他们也不时出谋划策和进行监督。

第四篇：浅论量化管理

一段时间以来，在某些单位的基层广泛实行量化管理，把量化管理作为单位改善管理成效的良药。但据调查，在实践的过程中，实行量化管理的基层单位取得明显成效的却并不多见。大部分单位都是龙头蛇尾，草草收场，并没有达到其初衷。于是有人就觉得这种管理方法不好。笔者就曾经遭遇过实行量化管理从开始实行到失败的事情。对这种管理方法在基层的实施有一个很直

观的感受，同时也对其在基层的操作实施及某些单位实施失败的原因进行了广泛的思考和研究。导致大部分基层单位实行量化管理失败的原因不外乎以下几个方面，其一就是基层管理人员管理理论水平有限，对量化管理的方法没有一个系统全面的理解，把握不住重点。其二就是监督机制不健全，不完善，存在管理实施上的漏洞。其三就是作为管理者的基层管理人员责任心、事业心不强，在哪儿糊弄人，糊弄领导，糊弄员工，混日子，压根就没想把管理工作做好。其四就没有结合本单位的实际情况来实施管理，而一味地照搬照抄书本，不动脑筋。从而就导致了管理无成效，而又不愿承担管理失败的责任，于是就把责任推到了量化管理这种方法上。其实这种想法是错误的，任何一种管理方法都是有用的，就看你会用不会用。

如何才能用好量化管理这种方法并取得显著成效呢？我觉得，要搞好量化管理最起码要注意以下几个方面的事项。

第一，对刚开始实施这种管理方法的基层单位来说，首先肯定会制定一系列的量化管理制度，或将原管理制度量化。这时就要注意了，必须根据本单位的实际情况，包括工作任务情况，工作性质，环境情况等。量化制度的量一定要分清主次，体现本单位的工作重点，管理重点。且其制度必须具有可操作性，尽可能地不用模糊词汇，要具体，一就是一，二就是二，否则就不叫量化。其实说得简单一点就是制定一个适合本单位情况的合理的科学的量化管理制度。

第二就是做好监督执行工作，再好的制度、方法、措施如果不去实施，也是废纸一张，毫无作用。只有实施它才能起到应有的作用，要按规定实施，就是一个监督问题，如果监督无力，也是执行不好的。这一点我想大家都会有此感受。只有做好了监督工作，执行制度也才能真正落到实处。哪种完全靠自觉的方法在现在是很难得通的。量化管理中监督更管理成败的关健之一。而要做好监督工作，主要得解决两个方面的问题，一是监督机制要切实可行，可操作，合理。二是实践中切实得到执行，并对监督工作也进行监督。

第三就是在执行中严格实施制度措施，赏罚分明，不能出现双重标准的情况，也不允许出现难得糊涂的情况，不能三天打鱼两天晒网，要将其长期坚持下去。同时也要加强所属人员对制度措施的学习，使其知法。对管理人员则不仅要加强知法的学习，还要加强对这种管理方法的学习，并加强对管理人员的责任心事业心的教育。

以上只是我对量化管理的几点思考。其实无论什么管理方法，只要适合单位实际情况，并能得到正确实施，是能取得成功的，失败的大都是未能很好把握方法要领，未能正确实施而已。量化管理也一样，是一种较好的管理方法，只要正确实施，是能取得好的管理成效的。

第五篇：执行力提高年工作总结

执行力提高年活动总结

为贯彻落实“执行力提高年”主题教育总体要求，进一步加强领导干部自身作风建设，兰溪市农村合作银行黄点支行高度重视“执行力提高年”主题教育，大力宣传、认真组织学习，并根据黄店支行实际情况，精心安排，周密部署，积极组织活动，取得了明显成效。现总结如下：

一、大力宣传，提高思想

没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，历史的发展证明：执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，银行就能顺利发展；执行力抓得不好，干部职工队伍就缺乏朝气和活力，银行发展就会受到挫折。真正把国家的方针政策落实好，提高执行力是关键。因此，切实抓好领导干部作风建设是当前和今后时期的重大任务，领导干部组织各部门认真学习总书记关于加强作风建设的重要论述，学习党的十八届五中全会、中纪委十八届七次全会精神，学习局2016年工作会议有关文件和关于开展执行力提高年主题教育等内容，全面领会习近平主席的重要讲话精神，充分认识加强职员作风建设的极端重要性，进一步增强抓好职员作风建设的责任感和紧迫感，把加强职员作风建设放在更加突出的位置，切实抓紧抓好、抓出成效。

二、开展活动，加强领导

身为信贷主管要以以“项目问绩效、行动践承诺、攻坚破难题、执行强问责”为抓手，深化班子成员作风建设，不断增强标杆银行意识，创新工作举措，提升工作效能，实现办事提速、工作提效、队伍提能、经济提升。切实解决工作推进落实中存在的主要问题，动员全体职员进一步解放思想、振奋精神、开拓进取、奋发图强、转变作风、提高效能，更好的履行班子成员各项责任，全面增强班子成员履职尽责的能力、创造性开展工作的能力、凝心聚力的能力，确保黄店支行的各项决策目标真正落到实处、收到实效。这次活动，进一步增强了全体员工的大局意识，危机意识，责任意识，奉献意识，执行意识和纪律意识，切实解决了工作中存在的执行力不强、工作效率不高等问题，为全面提升黄店支行工作效率营造良好环境。

三、把握方向，找准目标

正确理解上级精神，找准工作落实的“起点”。对领导安排的工作和各种文件精神的领会程度，决定着工作落实的力度，决定着执行力的最终效绩。因此，对重要的领导精神必须要认真思考，防止偏差，从而准确地掌握上级意图，减少工作的盲目性。明确执行目标，把握工作落实的“重点”。在日常的工作中，要抓住事物的主要矛盾，紧紧围绕“对己清正、对人公正、对内严格、对外平等”的中心，努力推进信贷管理的科学化、精细化，有效解决施工管理中出现的新问题、新矛盾，狠抓各项工作的落实，圆满完成领导交办的各项工作目标任务。

四、下一步打算

（一）．提高自身素质，强化学习力。素质决定执行能力，提高素质需要不断的学习。有针对性、有重点地加强对各信贷人员综合能力的培训，做到形式多样，内容详实，以提高干部的职业操守，增强自主学习能力，打造学习型团队。

（二）.加强思想引导，树立先进的执行理念。要开展思想教育活动，引导干部职工切实增强执行意识，树立执行的思想自觉，培育执行文化，勉励和鞭策信贷队伍把执行作为责任和使命，自觉做到接受任务不讲条件，不找借口。

（三）．统筹规范，强化协作力。是否具有出色的人际关系处理与沟通协调能力,将直接影响到能否顺利开展工作,保质保量地完成工作任务。黄店支行要努力完善各项职责制，形成黄店支行既有分工又有合作的良性机制；并定期开展谈心交流活动，及时解疑释惑、求同存异、凝聚力量、形成合力；积极倡导相互支持、团结友爱、相互关心、知足奉献、敢于负责的良好风气，提升黄店支行工作的执行力度。

（四）．坚持统筹兼顾，务求重点突破。提高执行力是一项系统工程，要与深化作风建设活动和思想道德建设活动等有机结合，着眼于建立提高执行力的长效机制，着力解决阻碍工作和影响银行发展的突出问题，着力解决基层群众反映强烈的突出问题。

（五）.真抓实干，提高执行能力。成败在落实。制度健全固然重要，但只有与落实统一起来，才能最终收到预期效果。提高执行力建设绝非一日之功，它是一个系统工程。要求每一个银行从业人员在日常工作中，从小事做起，从点滴抓起，创新执行模式，提高执行能力，从而达到具体体现在日常的工作，就是要切实增强大局意识、诚信意识、服务意识，以理性务实的态度，创新自我、提高自我、改变自我，让执行力深入日常的工作中，理清工作思路，突出工作重点，有所作为，实现有为也有位，无为也无位，切实将责任转化为压力，压力转化为动力，为银行的未来做出贡献。