帮助企业进行信息化总体规划

第一篇：帮助企业进行信息化总体规划

帮助企业进行信息化总体规划

[企业信息化网讯]e-works企业信息化总体规划主要分为系统分析和系列设计两大阶段，涵盖六

个主要方面的内容。

☆ 信息化系统分析

1、企业战略与流程现状分析

企业发展战略和业务流程现状的分析的目的是为了确定IT的目标和IT的机会。我们将通过：

1）应用“SWOT分析”等战略分析方法对企业的发展战略进行评估，为制定企业的信息化战略打下基础。

2）用价值链分析方法寻找潜在的IT机会。

3）用业务流程现状分析方法发现企业在管理中存在的问题。

4）通过进行企业关键成功因素分析，确定IT关键作用点。

2、IT现状能力评估

目前企业的信息化建设已经有了一定的基础，取得了一定的成绩，只有对现有系统的各个方面有一个全面的、正确的评估，才能为下一步的信息化规划提供依据。e-works将从现有系统的功能、覆盖范围、应用情况、系统的可靠性、拓展性等方面对企业现有的信息系统评估。

3、IT需求分析

企业的信息化需求分析需要通过对上级主管单位的信息化规划及对上级主管部门对企业的信息化需求、客户的需求、供应商需求、企业现有的信息系统的现状及核心业务流程对信息化的需求的分析，最终形成企业的信息化需求。

☆ 信息化建设的系统设计

1、企业信息化战略规划

企业信息化战略是与企业的发展战略相匹配的企业信息化建设的纲领。企业信息化战略的实施，将通过信息化的手段，来帮助企业实现其战略发展目标，提升企业的核心竞争力。企业信息化战略将使企业明确今后几年（通常以三年为一个周期）进行信息化建设的总体目标和各阶段的分目标，以及达到这些目标的建设思路。

企业信息系统的结构与企业的组织结构具有互动作用，随着信息化建设的深入，企业的组织构架也将越来越呈现扁平化。因此，在制定总体规划时，将考虑信息化对企业组织结构带来的影响，以及组织结构变化对信息系统带来的影响。

2、企业信息化建模与总体框架设计

该过程将在系统分析阶段进行的企业主要业务的基础上开展工作，并由e-works与企业信息中心密切配合，对企业的信息化系统进行深入、广泛和细致的设计，并反复进行审查与改进。只有建立了企业的信息化模型，才能在下一步的信息化建设中把握主动。不管是采用自主开发、合作开发、购买软件，都必须符合该信息化模型。

该过程将结合在系统分析阶段确定的企业现有系统的业务模型，根据企业的信息化战略，结合先进的管理思想和技术，确定企业新一代信息化系统应该具备的功能。对业务流程在信息系统中的处理方式进行可行性分析。系统的功能模型是对系统功能结构的概括性表示，采用“子系统—功能模块—程序模块”的层次结构来描述。系统的功能模型将既体现企业的个性，又结合先进的企业信息化理论。

□ 在定义子系统时，我们并不是照搬现有信息系统，而是结合供应链管理的思想和ERP有关原理，参照信息化解决方案提供商的解决方案中的模块划分，根据企业信息化的总体目标重新进行分

解，确定子系统的边界，即覆盖哪个职能域，或跨职能域，为哪个管理层次，或跨管理层次服

务，并确定信息加工处理的深度，列出子系统的主要功能。在此基础上，将分析各子系统之间的信息流，并建立企业的信息化总体框架。

□ 在定义功能模块和程序模块阶段，将进一步对子系统的目标进行分解，落实到具体的功能模块

上，并明确关键性的功能模块和程序模块，确定哪些程序模块可以成为共享组件。

□ 在功能建模阶段，还应考虑跨管理层次、跨业务部门的子系统和功能模块对企业信息管理制度的影响和对策，并考虑继承现有系统中行之有效的功能模块。

由于企业信息化的功能模型是一个逻辑模型，对应着企业的职能域和业务流程，因此，对企业的组织结构的变化具有一定的适应性。

此外，在信息化总体规划的过程中将对企业的信息系统基础环境提出建设性意见，对硬件、网络、安全体系、数据库和软件系统的多种可能的设计方案进行比较和分析。

3、企业信息化实施方案设计

确定企业信息化应用与实施方案

在制定了企业的信息化总体框架的基础上，我们将确定企业信息化建设应用与实施方案。在针对部分系统有多种可能的应用与实施方案时，我们将对每种方式从适用性、经济性、集成性等方面进行综合评估。

建立IT产品选型的程序与标准

对于需要进行选型的子系统，将IT硬件/软件等的功能与实际需求进行匹配，结合问题要点及其需求，明确各子系统硬件及软件等的选型程序、选型标准。

制定企业信息化建设的阶段规划和实施计划

企业信息化工程的实施，是根据企业规模、管理基础、人力资源的投入人数和人员素质、培训的质量和深度、数据量的多少和基础工作的扎实程度、领导重视程度、解决问题的效率、软件的适用程度、软件公司的服务支持等多方面因素确定的。因此，实施企业信息化应建立目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划将具体说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？

因此，该步骤将划分企业信息化建设的实施阶段，对各项企业信息化任务进行优先级评定，并围绕问题要点和各阶段系统建设项目，明确每个建设阶段的实施范围、目标、投资规模、实施方法、工作重点与难点、依赖关系、时间和资源要求，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

确定培训计划

信息化实施培训先行，为此，必须十分重视和突出培训工作。在培训工作要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。

投资及效益分析

投资及效益分析将反映企业信息系统对企业整体价值贡献，它包括了可定量的有形价值、难以定量的战略价值和无形价值。

总体来说，我们认为信息化建设不仅是一个成本中心，更是一个价值中心。因此，我们在信息化总体规划的过程中，将对整个信息化工程和第一阶段所能取得的直接和间接经济效益、社会效益等进行分析，对企业信息化带来的定性的和定量的效益进行分析，并进行投入产出比(ROI)的分析。

风险分析，制定风险管理策略

信息化建设是一个长期的过程，同时，由于IT技术发展迅速，企业的内外部环境也在发展变化。因此，合理地分析信息化建设中的风险，制定风险的预防和管理策略，对于信息化建设的成功实施，是极其重要的。我们将分析各阶段各方出现的心理反应、可能出现的风险，明确项目质量监控、风险防范/转化的方法。

信息化建设是一个高风险的系统工程，不同的阶段选用不同的系统，风险的来源都不同。因此，我们要对可能出现的风险进行预测，并采用相应的防范措施。

第二篇：CRM如何帮助企业进行客户管理

CRM如何帮助企业进行客户管理

这是最近常被问到的一个问题，其实CRM作为专业的客户管理工具在千恒看来有两大特性：规范客户资源和挖掘客户价值。

规范客户资源是帮助企业进行客户的分类管理，把之前无序的客户资源有序化，让客户资源库更加的完善，以千恒CRM的客户管理为例来看主要分为横向和纵向两大方向：横向的分类以客户属性、联系周期、是否合作等关键指标为分类依据；纵向的分类则以客户实际成交额为评判标准。这样的分类模式可以让企业对客户情况一目了然，对已合作、再跟进以及未合作的客户现状都清晰掌握，利于后续的客户维护和拓展。当客户分类管理越规范对于企业而言销售进程就越容易加快，提升企业的销售能力。

挖掘客户价值也源于对客户资源的规范，每一位客户的情况都聊熟于胸就可以制定出针对客户的个性化销售方案，为客户提供最佳性价比的产品和服务，提升客户整体满意度，这样一来客户的价值充分被挖掘出来，销售最大的价值和意义也莫过于此。

随着现在市场竞争越来越激烈，各个企业也都开始重视客户管理，只有优质的客户资源越丰富企业的竞争力才能越强，企业才能发展的更加壮大。起初，规范客户资源可能并不那么简单可只要坚持做下去会发现一笔财富已经悄然不觉的捧在手里了。

第三篇：企业如何帮助员工进行职业生涯规划

企业如何帮助员工进行职业生涯规划

每个组织都有自己的经营目标，但目标能否实现取决与内部人力资源的发挥。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，也正是在这一个渐进的过程中，组织和每个人实现了“双赢”--组织从能力很强且具有高度献身的员工那里得到了绩效上的改善，而员工从自身能力提高及绩效改善中获得了更大的成就。因此，组织协调员工做好职业生涯规划显得尤为重要。CubicHR团队认为我们应该从以下几方面努力，帮助员工进行职业生涯规划。首先，职业生涯目标实现的载体是员工个人，于员工个人的发展影响深远。客户企业员工群体学历普遍不高，对职业生涯管理态度可以概括为“不想”、“不会”和“不敢”。针对以上的问题，我们为员工进行相关培训，教会使用职业生涯规划工具，培养职业生涯规划的意识，帮助其认识到日新月异的现代社会，做好职业生涯规划提升职业能力，才不会被淘汰。其次，职业生涯管理不是独立的，是与人力资源管理的其他模块息息相关的。首先设计员工职业发展通道，画好蓝图。考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，我们将企业员工分成不同的序列，分为管理序列、技术序列、操作序列和营销序列等，再根据岗位价值评估结果，确定每个序列职级的位置。不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。员工也可以改变自己的职业发展通道，通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费。

然后，通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。

最后，完善培训体系。完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定

就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。我们在设计培训体系建设上除了传统的内训和外训外，还充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培训成本。

通过以上措施，相信在帮助员工进行职业生涯规划上会有很大收获。

第四篇：DOC HR-01 进行人力资源总体规划（最终版）

说明

GD公司公司的人力资源战略必须与公司整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源部根据公司的发展战略和业务目标组织公司组织结构、人员配置、培训、薪酬福利、绩效考核等的分析工作，从而制定详细的工作计划和预算。

人力资源总体规划流程主要目的：确定GD公司公司人力资源规划；确定公司人力资源部下一个工作计划；为公司的人力资源规划管理提供规范的执行步骤；并为其他人力资源管理流程提供良好的指导方向和操作基础；

GD公司公司通过人力资源战略规划的实施将确保：公司吸引优秀人才；通过内部协调、再分配确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，以实现员工价值最大化；并通过培训、工作指导等方式来不断提高员工相关技能。

人力资源总体规划流程每年执行一次。通常在新一财政的开始之前启动。人员和成本计划需根据生产计划的变动情况，随时进行季度和月度的调整。调整的流程尊从人力资源规划流程。

三级流程包括：











此流程与其它业务流程的关联点：

输入流程：

 BP-02:制定经营计划：公司每年制定的业务计划将是人力资源总体规划的重要基础；

 PP-02 制定生产计划：生产计划部计划组根据GD公司公司的销售合同和预测（即销售计划）来制定生产计划和劳动力计划（每半年调整一次），并根据每月实际销售合同和预测制定和调整月度的生产计划和月度的劳动力计划。这些计划将交给人力资源规划组，作为季度或月度人力资源人员和成本计划编制及调整的输入。HR-01.01调整组织编制 HR-01.02确定人员配置计划 HR-01.03确定人力资源需求 HR-01.04确定人员供给计划 HR-01.05确定人员和成本计划

输出流程：

 HR-02招聘与挑选员工 ：人力资源总体规划中的人力资源需求计划将是员工招

聘计划的重要输入；

 HR-03管理员工培训 ：人力资源总体规划的人员需求和成本规划将是员工培训

计划的重要输入；

 HR-04规划员工职业发展生涯：人力资源总体规划的组织和人员配置的调整和规

划将是员工职业生涯规划的重要输入；

 HR-05管理薪资福利：人力资源总体规划的人员和成本计划是员工薪资结构和福

利方案的基础；

 HR-06管理员工绩效：人力资源总体规划的组织和人员配置的调整和规划是员工

绩效规划的输入；

范围

本流程适用于GD公司公司人力资源总体规划流程。

职责

人力资源规划流程的组织负责人是公司人力资源部经理及人力资源规划组。公司各层领导根据工作需要都将有不同层次的参与。

 人力资源部经理及人力资源规划组：



 负责协助各部门设计组织结构、为各部门负责人开展工作分析提供支持； 制定规范的工作分析方法和统一的岗位说明书格式，对部门负责人起草的岗位说明提出专业的修改意见；

 负责确定公司岗位/技能分类方法并进行岗位初步分类，建立岗位定级方

法并协助开展岗位评估工作，制定公司长期人员配置规划。

 党委组织部：

 在整个人力资源总体规划过程中，负责组织和参与所有与管理干部相关的规划活动。

 各职能部门/分厂负责人：



 根据组织结构设计总体原则设计、讨论和修改本部门组织结构； 分析下属岗位的具体特征和要求，起草、修改和确定岗位说明书，并定

期检查岗位说明书的适用性以便进行及时更新；





 负责审核人力资源部提出的岗位/技能分类情况； 分析并确定本部门/分厂的标准定员计划。公司高级管理层：



 审核公司整体组织机构设计负责审核确定岗位评估方法和结果，负责审批公司人员配置的长期规划以及各职能部门/分厂的当期标准定

员计划

业绩衡量





 组织有效性（可通过调查发现）管理岗位的比例 实际人工成本和计划人工成本的比值

关键数据

本流程产生的主要数据文档包括：



 组织结构设计图 岗位说明书

流程描述

进行人力资源总体规划流程包括：

1.HR-01.01调整组织编制

 人力资源规划组协同企管部组织各职能部门/分厂根据GD公司公司整体战略目

标和变革的需求，进行现有组织结构的有效性分析，确定未来组织结构设计原则，确认现有组织结构的差距和改进可能，并以部门为单位进行组织结构的设计工作；

 GD公司公司高层管理层审核并批准的新组织结构，人力资源规划组组织各部门

进行进一步的岗位的工作分析，并进行岗位设置、岗位描述及岗位资格要求等描述；

 有关岗位管理的相关规定参见《岗位说明书管理办法》BJ-PF-20。

2.HR-01.02确定人员配置计划

 人力资源规划组组织各部门根据已经确定的组织结构，确定/修改公司的岗位/技

能类别，并根据需要建立不同层次的子类别，形成公司的岗位/技能分类系统；  人力资源规划组了解岗位定员的一般原则和方法，分析现有业务规模和近期发展

对部门人员配置的要求，在已确定的岗位/技能分类系统中，根据岗位说明书中关于岗位职责、特征、所需技能等的描述，将各个岗位进行初步分类，并根据现有业务规模和财务预算制定当期人员配置标准水平（即定员计划）；

3.HR-01.03确定人力资源需求

 以各部门的标准定员计划为基础，人力资源规划组组织各部门根据公司财务预

算，调整标准定员编制，并最终确定各部门的实际人力资源需求计划；

 人力资源需求计划包括：所需职务名称/工作类别、岗位形式、人员数量、希望

到岗时间及技能要求等信息；

4.HR-01.04确定人员供给计划

 人力资源规划组在分析现有员工信息、劳动力过往的人数、组织结构构成、人员

流动、年龄变化和预计离职或岗位变动情况的基础上，明确当期内部人力资源供给情况。并同时分析外部人力资源市场以了解外部供给情况（主要是劳务工、岗位协力工等）；

 针对人力资源需求，人力资源规划组组织各部门最终确定人员供给方式（内部竞

聘、外部招聘、劳务工合同、岗位协力工等）和人员获取途径（招聘、培训、提拔、调任、外包等）,并建立相应的人员获取实施计划；

5.HR-01.05制定人员和成本计划

 人力资源规划组根据人力资源供给和需求情况制定各部门人力资源缺口弥补方

案，起草总人工成本(工资总额+福利)的分配方案，在公司内部与各部门进行充分沟通并最终形成GD公司公司人员和成本计划；

 人员和成本计划应该包含下列主要内容：员工数量调整的总体计划（如调整范围、调整步骤、调整原因等）；部门人力资源缺口弥补具体方案；总人工成本的分配方案（如薪酬福利成本比例构成、培训发展成本、招聘成本（劳务工成本）、考核成本其他人事费用等）；

参考政策



《岗位说明书管理办法》BJ-PF-20

第五篇：如何进行信息化教学设计

如何进行信息化教学设计

首先教学形式阶段理论，可以分为清楚、联想、系统、方法等四个阶段。

第一阶段，“清楚”。在这个阶段，学生的观念活动处于静态的钻研状态，对学习的内容逐个地进行深入的学习；把所学的内容加以分解，逐个地提出，使学生能清楚地、明确地看到各个事物。我们可以明确的把主要学习只是进行系统整理发布，清晰简明的讲解和直观示范等的叙述教学法，通过逐步引导，把教与学上升到互动阶段从而达成新课标的互动学习，同时又可以促进学生探究性学习的积极性和必要性，从而提高教学治疗。

我们就可以明确的把主要学习只是进行系统整理发布，直观的指出学生需要学习内容，通过逐步引导，把教与学上升到互动阶段从而达成新课标的互动学习，同时又可以促进学生探究性学习的积极性和必要性，从而提高教学治疗。

第二阶段，“联想”。这个阶段，学生的观念处于动态钻研的状况；“从一个专心活动进展到另一个专心活动，这就把各种表象联想起来了，此时我们教学的主要任务是开始给学生灌输其相关知识，从而把之前第一阶段的各个学点串联起来，由点变线。通过无拘无束、风趣多变的交谈，运用分析法，加速学生观念的接通，组合成高水平的未知的新观念。贯通其学习内容，使其可以更为系统的学习相关知识，从而加速学生的学习能力和分析能力学生。

第三阶段，“系统”。这个阶段，我们可以扩到到更多的相关层面，把各个学习线之前联合起来变为一个系统面，从而上升到“普遍领域”，引导学生在新旧观念结合的基础上，获得结论、规则、定义和规律性的知识。这时学生的心理活动是“探究”，而我们则应重点采取综合法，指导学生找到所学知识内部的系统联系和确切的定义，从而更好的把握系统性、次序性和关系性。

第四阶段，“方法”。在方法阶段，我就应让学生通过习题、独立作业和按照教师的指示改正作业的错误等练习，运用所学的知识。学生应该融会贯通所学的知识，能在各种条件下通过实际的练习，使已获得的系统知识得到运用，根据实际的需要而重新组合知识、解决实际问题，从而使学习体系得以不断形成、不断充实、不断完善。