中国企业管理6个问题

第一篇：中国企业管理6个问题

问题1：“摸着石头过河”

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2：“西部牛仔”现象

我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒！(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3：“有效沟通”不畅

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是如此简单。

问题4：“有效授权”困难

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这

两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题5：“人治”与“法治”分不清

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！

问题6：管理方法“八仙过海”

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

第二篇：2010年疫情管理个总结

2010年自我评鉴

本在单位领导的关心和同志们的关怀下，努力学习党的方针政策，学习贯彻党的十六届五中全会精神和学习贯彻党的十届全国人大四次会议精神，响应党的努力推进社会主义新农村建设的号召，坚持自主创新、促进科技发展的观点，努力学习胡锦涛同志的：“学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章和牢固树立社会主义荣辱观”等的重要讲话，积极响应学习贯彻中共贵州省委九届八次全会和中共黔东南州委七届十一次全会精神。遵守国家法律、法令，遵守单位各项规章制度，按时上下班，不迟到、不旷工、不早退，团结同志，积极做好本职工作。

在从事疫情信息管理工作中，独立完成本职工作，按时完成工作任务，为了做好疫情信息工作，总是加班加点，双休日和节假日常常加班，有时还带病加班，但是从不向单位领取一分加班费。按照上级主管部门的要求，按时上网审核各种传染病报告卡片，没有特殊情况时，按照上级要求每天最少上网两次审核卡片，并按时做好审卡记录，按时上报疫情月报表、疫情月分析和疫情简报，随时掌握疫情动态，按时按规定从网上下载和备份我县的疫情数据。按时完成上级下发的各项工作任务和指标，圆满的完成了我县2010年的疫情信息管理工作。

在从事健康教育工作中，积极参与各项健教活动，按时完成健康教育活动各项指标，在健康教育器材缺乏的情况下，通过各种宣传方式工作，为我县的健康教育事业贡献了自己微薄的一份力量。

第三篇：中国企业在研发管理上存在问题

中国企业在研发管理上存在问题

绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。

1、未形成系统、正确的研发理念;

市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得“失败是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。一些企业甚至寄希望于“四两拨千斤”，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。

2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划

国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。

在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。

中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。

3、在研发过程中缺乏业务决策评审;

中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。

4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;

产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。绝大部分中国企业的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。一些企业采用了矩阵结构，然而部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有得到多少缓解。

首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入生产就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。

其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部认为…”，“工程部的看法是…”，“生产部觉得…”。

另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的“土壤”不良。

5、不规范、不一致、接力式的产品研发流程;

流程比较粗放、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中比较普遍。流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。当然，很多情况下，流程是由职能管理部门闭门造车做出来的，流程不切实际，或者只是把当前本身有问题的做法固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事。

很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件开发流程、测试流程)，缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

6、项目管理薄弱

尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正;因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差;进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段;对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法;对风险估计不足，缺乏预防措施;资源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从。

产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰(如客户需求)、不完整(如可靠性需求、可维护性需求);在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力;在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。

7、技术研发与产品研发未分离，缺乏技术研发体系;

绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面容易片面关注产品开发，缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，制约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升。

国内企业技术研发体系的缺乏还体现在没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。即使在国内知名的大型企业中，也极少有成立了专门的技术研究机构的。企业在经营决策和评价及激励机制方面的短期导向，是技术研发体系缺乏的关键原因。

8、缺乏共享器件或者共用零件，缺乏知识积累及共享机制;

中国企业在产品的标准化、通用化方面普遍做得比较差，具体体现为零部件种类非常之多。如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用。从产品设计的角度来说，就是缺乏模块化设计，缺乏对共用构建模块(CBB，Common Building Block)的规划、开发、应用及维护。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多，经过分析，最后归并为4种。

很多企业一开始不重视对研发知识进行积累，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，产品开发的效率变得越来越低，经常犯同样的错误。对知识管理重视起来后，又发现要建立有效的知识积累及共享机制是何其艰难的事情。专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题。

9、缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足;

研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是中国企业面对的普遍问题，反映了企业对研发人员培养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业培训不足，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等问题。由于缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来的横向责权缺失，对产品经理、项目经理等复合性人才的培养尤其不力。

中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为“幼稚病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动。

10、缺乏有效的研发考核与激励机制;

如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出：“做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责?”由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我?再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗?那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核…这些问题让人难以理出头绪。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班?

以上十大研发管理的典型问题就象阻碍中国企业研发能力提升的十大顽症。要解决这些问题，除了企业的决心和努力外，通过研发管理变革，引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路。

第四篇：中国企业的接班人问题

中国企业的接班人问题

未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

一、企业家思维与领导力转型

中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争吵胜出的关键是企业事例资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。

除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。中国加入WTO，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。

二、继任者面临的挑战

对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：

1、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。

2、信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山、员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。

3、团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争，人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。

4、文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。

5、适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

三、如何实现企业领导人交接班

一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是人治的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间的度的权衡与把握。

1、中国企业领导人交接班典型模式。

联想模式：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情理法的价值取向，而不是法理情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平衡过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才，但长期来看这种交接班对企业并非是最好的选择。联想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。

华为模式：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。

倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。

2、继任人的选拔。第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。

什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人要或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。

3、从外部引进职业经理人。

中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：

一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。

职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业要有战略，二是要建立管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。

另一方面，职业经理人自身不成熟，有缺陷。管理没有先进与落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要刊登企业需要的就是好的，适合就是先进，但他们必须是在企业中真刀真枪磨励出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人，但他们也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过，更没有在中国市场拼杀的经历，企业以及他们自我的期望往往过高。

四、家庭企业的继任问题

家庭企业并不一定是落后的企业形式，企业制度不存在好坏之分，以促进企业的发展为标准，适应就是好的。家庭企业能够减少内部交易成本，有效解决信息对称问题。对接班人来讲，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对比职业经理人好；如果儿子不能干但善于用人、善于授权，让他继任然后去用人，家族企业也能成功。

不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则；中国很多是家族企业化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老战友、老同事的亚血缘关系，形成各种道不明、说不清的利益群体和企业内部暗流，这种亚文化对企业的影响很大，变革起来也很困难。在这种以亚血缘为主导的企业中，职业经理人往往找不到发挥作用的途径，要么被暗流吞没，要么就被同化。家族企业要建立理性权威，职业经理人要做到CEO是一个长期的过程。职业经理人真正做到战略层一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因为中国企业还没达到那个阶段。现在企业的接班人更多是以内部培养为主，外部空降为辅，内部培养起来的人有继承性、受信任，容易得到大家的拥载。在中国，3～5年内不可能指望外来职业经理人领导有浓重的亚血缘关系的企业，像李汉生、吴士宏、屈云波的出局是必然的。

第五篇：监理个从工作总结

个从工作总结

本人自从到华罡监理公司工作以来，一直被安排在离家几百里之外从事土地整理监理工作，至今工作已三个年头了，几年来在公司领导和同志们的帮助下，圆满的完成了相应的监理工作任务，得到了业主和承包商的承认与好评。在从事监理工作期间，本人任劳任怨，兢兢业业，不敢倦怠，以良好的职业道德和较强的责任心认真细致的进行工作，现就今年来的工作情况和监理体会做如下汇报。

一、工作情况

初到工地，人地生疏，而本人面临着监理任务量大，监理区域广，监理工作人员少，等客观不利因素，因此在实际监理工作中，确实遇到了一些困难，面对困难本人并未退缩，知难而进，在实际工作中，积极主动接近业主和承包商与他们沟通，协调各种关系，以便尽快地开展监理工作，并抓紧时间熟悉施工图纸及有关设计说明资料，在最短的时间内了解工地状况及施工队伍的情况，很快的进入了工地监理工程师的角色。

在监理实际工作中，本人要求施工单位推行全面质量管理，建立健全质量保证体系，做到开工有报告，施工有措施，技术有交底，定位有复查，材料、设备有试验，隐蔽工程有记录，质量有质检、专检，交工有资料。

在工程质量控制方面，采取主动控制与被动控制相结合，监理工作主动进行，以预防为主，对承包商资质进行审查，重点审查企业注册证明和技术等级，交验有关证件(复印件)，了解技术力量简况等，检查砂、石、水泥、钢筋等材料的供应情况及砼、砂浆的配合比。

根据工程特点及影响工程质量的关键部位，审核承包人提交的施工组织设计，并针对其不足之处提出改进意见，核查进厂材料的原始凭证、检测报告等质量证明文件。

进行事前控制，确保工程质量事故不发生或少发生。例如：冬季施工，气温较低，渠道砼压顶、水泥路砼浇筑等都不易保证质量，对此下达监理通知单，提前预防，避免冻害发生。

对重要工程部位及易出现质量问题的分部工程制定质量预检措施，例如：10m跨机耕桥，大梁结构是工程的重点部位，模板、钢筋绑扎、砼浇灌等多道工序，一旦疏忽就可能造成工程质量事故，一旦出现质量问题后果严重，因此在该部位施工中，加强监控，采取专人旁站监理措施，严格监理各部位的施工，并对影响施工质量的因素事前提出，要求施工单位及时处理，从而保证了工程质量。

加强事中控制，在监理钟祥石牌高产农田建设示范工程项目1标的施工过程中，发现该施工标段渠道压顶用石屑粉代替黄砂，水泥配合比达不到设计要求局部出现断裂，为保证施工质量，本人及时下发监理通知，并要求施工单位对进场石屑粉立即清除，质量有缺陷的部位做修补处理，并达到设计、规范要求的质量标准。

在监理工作中，要求施工单位在施工中，按照设计内容、设计要求、施工验收规范，按质、按量施工，确保了施工质量。在各工序施工中，对施工单位交验的有关施工质量报表及时检查认定，根据设计文件及承包合同中有关工程量计算的规定，对承包单位申报的已完工程的工程量进行审核、签认。

监理记录是工程监理不可缺少的环节，本人有完整而充分的监理日记，详细的记录了每天施工现场的有关情况（包括土方隐蔽记录），为公平的解决业主与承包商的争端提供可靠的依据。本人监理过程中，积极协调各单位间的关系，使它们相互配合，相互支持，搞好衔接，保证了施工质量和进度。通过上述工作，本人完成了钟祥市土地整理监理工作收获很大。

二、几点建议

1.严格执行监理程序

目前工地监理工作并未完全按监理程序进行，例如：设计交底，图纸会审，第一次工地会议，向业主和承包商介绍监理工程师及监理内容，制定监理规划、监理细则等工作未按监理程序进行或仅部分按监理程序进行，造成监理工程师到工地后无人问津和不知监理范围及如何监理等现实问题，为避免此类问题在今后监理工作中再次发生，就必须严格执行工程建设监理程序，使监理工程师明确监理任务和监理依据，做好监理工作。

2.健全项目监理部组织机构

项目监理机构人员配置应齐全，总监理工程师、专业监理工程师、监理员各岗位职责分工明确，通讯、交通设施齐备，因为市政工程监理路线长、区域广，所以只有具备方便的交通工具，才能保证各施工段的巡视及旁站监理工作，使监理工作不出现纰漏，保证监理工作质量让业主满意。

3.进行监理人员培训、提高全员素质

加强监理工作人员培训，组织员工认真学习《监理规范》及《工程建设监理规程》，统一监理标准，参加市建委、质量监督站举办的各种学习班，了解掌握新政策、新标准，为做好监理工作打下坚实的基础。上述为本人从事监理工作的总结，因到公司工作时间较短，有些问题提法可能比较片面，工作之中还存在许多不足之处，敬请公司领导、同事们在今后的工作中多加指正。

三、监理感想

一年紧张的监理工作快要结束了，在这期间里我还是有不少的收获。有必要好好总结一下。首先，通过实践，使我学到了很多实践知识。所谓实践是检验真理的唯一标准，通过实习，使我近距离的观察了整个房屋的建造过程，学到了很多很适用的具体的施工知识，这些知识往往是我在学校很少接触，很少注意的，但又是十分重要、十分基础的知识。在学习实践了许多课内外的具体施工方法的同时还对许多具体施工细节以及管理过程有了更真实更进一步的了解。施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是以企业建筑施工企业为管理主体的；三是任务的范围是由工程承包合同界定的。施工项目管理包含以下几方面内容：

一、施工项目的组织机构管理

二、施工项目质量管理

三、施工项目的成本管理

四、施工项目安全生产与文明施工的管理

管理好一项工程需要从各个方面具体着手控制好各项具体施工步骤。以上提到的管理经验与做法，是我几年来在结合知识学习与施工现场工作中得来的。大学生活是紧张而又充满期望的日子，学习的闲暇时总是憧憬着背起行囊，远离亲人朋友以及师长护佑，去走真正属于自己的路。然而当我们终于可以像刚刚长满羽毛的雏鹰般离开长者们搭建好的巢穴，独自一人走上社会工作这个大舞台时，却发现人生的道路原来是如此的坎坷不平，任何人的成功都是经历一番狂风暴雨的。一年的监理工作，让我学会了不少东西，继续在社会脚踏实地的努力工作学习，摆正自己的心态，从初涉社会工作的被动状态转变到开始适应社会的主动状态，以放松的心情，充沛的精力继续投入紧张的工作。这次实习让我深刻体会到读书固然是增长知识开阔眼界的途径，但是多一些实践，畅徉于实事当中，触摸一下社会的脉搏，给自己定个位，也是一种绝好的提高自身综合素质的选择。

土地整理监理工作真正接触社会，感受社会。我很高兴能来到华罡监理公司，也很荣幸能接触到这些同事们来带我，给了我工作上的知道和帮助，在实践中使自己能够充分的将所学的理论与实践结合起来，明确了自己今后的发展方向，虽然在实习的开始过程中碰到了诸如语言等方面的一些障碍，但是更使得自己明确了自身的不足努力学习，塌实工作，积极面对每一次新的机