浅谈营销管理如何帮企业实现利润正增长

第一篇：浅谈营销管理如何帮企业实现利润正增长

浅谈营销管理如何帮企业实现利润正增长

纵观目前的企业营销管理模式，大致可分为两种类型，一种是“精兵营销模式”，企业通过高薪聘用或自身培养打造高标准高素质高收入的“三高”销售队伍，所用人员具有一定的学历，丰富的生活阅历及善于销售的特质，由较少的人力实现高的销售额，给企业带来利润支撑企业的发展，该精兵营销模式的优点是外部企业形象较好，人员易于管理，节约管理费用，企业负担小；缺点是营销架构不够稳定，一旦有问题发生就会导致销售额下降或人员流失，直接影响到企业的稳定，给企业带来生产加工、材料供应、人员配备等诸多的不安定因素。该模式需要给销售人员制定长远的职涯规划，科学的营销管理模式，完善的医疗及养老保障，为其创造稳定的销售环境及氛围，以确保其能长期为企业服务并与企业荣辱与共、唇齿相依。

另一种模式可称为“人海战术模式”，也是目前国际和国内较为常见的营销模

式，该模式在保险界表现尤为突出，通过不断的新人加盟，不断的优胜劣汰大浪淘沙，以质变求量变，即俗话所讲：东方不亮西方亮，帮企业实现销售额的增长，并不断推动企业的向前发展。该模式的优点：一是营销架构较稳定，即使有少量的人员流失不会对企业营业额带来太大的影响；优点二：是业务平台较稳定，管理和推动措施到位即能实现企业的稳定快速发展，其次是企业氛围好，销售部门是企业的龙头，一家企业的销售部门足够强大会带动相关的部门发展及公司业务的整体上扬；该模式的缺点一：很多企业没有办法把大量的人员招来，虽然有的企业通过广告及网上招聘的形式在不断的发布信息，但效果不佳，来人很少且不符合岗位要求；缺点二：即使把人员招来了，后续的管理及推动措施跟进不到位，会导致销售人员的大进大出或陆续离开，不能够有效留人，这就需要企业能够秉承“钱多、气顺、人成长”的管理理念因势利导，通过不断的培训及有效沟通，为其做明确的职涯规划，来推动营销队伍的健康良性发展；缺点三：人多事就多，由于人员素质参差不齐，管理存在一定的难度，同时相应的管理费用相对也高，业务费用就因此多一些，给公司的财务安排及现金流量带来一定影响，同时也给企业带来不可预见的隐性经营风险

第二篇：“降低成本 增效益” 实现企业第三利润

“降低成本 增效益” 实现企业第三利润

根据目前煤炭市场持续低迷的情况，要想站稳市场，求发展，就必须利用降低成本来参与市场竞争。当然降低成本的的途径很多，但根据我矿的实际情况我部门做了一份物资材料分析报告，如下：

要想真正从物资材料这一方面实现“降低成本、增效益”并实现我矿的第三利润，就的从物资材料管理的整个体系着手（体系即财务、采购、库房和材料使用部门合成）。因为从物资材料角度来讲实现降低成本这一目标不是一个采购部或一个库房来完成的，（例

1、作为采购部货物的最低价格是有限的，当然低于这个市场价格限度就买不回来。

例

2、如我们的大库明明有所需的物资材料，但库房要是给那个使用部门减少发放量就会得到一句话“影响生产”这样的话库房自然就不会减少材料发放量而是要多少发多少）。然而这两个例子也说明了我们目前的物资材料管理是一种自己只顾自己的齐头并进横向降低成本法，那么我们为什么不用“纵向连动物资管理体系”来实现降低成本这一目标呢，而这也就是我前面说的单从物资材料来讲，降低成本是需要一套完整的物资材料管理体系来完成。

以往我们都是这样考虑问题的，即先是采购部门——再到库房——最后是材料使用部门。那么现在我就将这这程序从后往前来逆向来逐一分析：

一、材料使用部门

1、在矿各单位积极实现岗位物资材料标准化；（可根据前几年每个工作面所用的物资材料来确定现阶段工作面月度消耗材料的种类和数量）各单位材料员再根据每月的种类和月定额量去大库领取自己单位所需的月度消耗材料；

降低成本方面可以达到：a、有效降低临时性、随意性、不准确性、的材料计划，完全达到无月度临时加急计划；

b、根据消耗材料标准化将各单位的物资消耗材料种类列入来年的通用材料明细，进行一次性单价公开招投标，即保证了物资价格与质量的稳定性，又实现了我矿物资材料使用的统一性；

c、定额、定种类能有效实现物资材料的使用范围和企业修旧利废降得成本主体宗旨；

例

1、比如在生产过程中要用24mm*100mm的螺栓，但这时自己单位的小库房只有24mm*110mm规格的，以往的话单位材料员马上就报临时性紧急计划，等待采购回所要规格24mm*100mm的螺栓后再干活，那么材料定额后就不会出现这种情况他们会用库存现有的24mm*110mm规格螺栓的代替使用）这即降低了检修时间又增强了库存积压材料的利用率。

例

2、犹如我们每天的调度会上领导提到的关于阀门修旧利废一事一样，目前呢，用坏了就要求购买新的，并将用坏的阀门直接返回大库扔到废料堆里，最后只能当废品处理了。但是材料定额后就会很有效的改变这一现状，比如月度消耗材料中定的是两台阀门，结果自己单位将两台都用完了，这时他们自己首先想到的就是到大库废料堆里找以前坏掉的拆解、修理而不是报临时加急采购计划购买，因为材料使用单位知道超额使用材料会根据比例扣除当月的绩效工资，从而真正由员工思想上实现修旧利废、降低成本的目的。

例

3、比如我们的支护材料也完全可以根据目标成本法推算，即我们的生产部门可根据生产进尺和设计要求对某个工作面的支护材料使用数量进行定额预算，如若超出或因中途设计变更而造成的材料短缺或材料大量积压，则对其相应的责任部门进行处罚，这样层层分解、人人负责有效达到使用的材料不会因规格型号变更而出现大量的库存积压。

2、各单位月度物资材料由自己单位的材料员管理、核实、发放； 由于在前面我们的月度材料已经定额，所以这时就可以在各单位内部实现部分材料或工具等交旧领新等制度。

3、加强各单位小库房管理；

各单位小库房的存在是为满足生产过程的物资需求，但小库房管理不力，会造成成本不实、物资流失，因此应减少各单位小库房的库存量，有效保证月度定额消耗数量即可，价值大的多余物资及时退回大库保管，小库房不存有设备及设备配件。

降低成本方面可以达到：a、物尽其用，按月度定量消耗；

b、有效降低大库物资材料的储存量；

二、以优化物资材料库的管理结构来实现“降低成本”

物资的库存量是为了保证企业的安全生产。但其间又有消极的一面，而消极的一面又伴随着库存量的增大而增加，因此必须控制物资的库存量，其控制的方法主要是把握以下几点：

1、根据我矿安全生产的实际规律和特点，再按科学的物资管理ABC分类法，把定额指标分解，A类的重大物资或价位高的物资少采购将库存压缩到最低水平；C类物资也就是用量大的价位低的我们可以大批量采购加大库存，减少管理费用；B类物资是介于A类和C类之间的物资，可根据实际情况的轻重缓急来确定采购。

2、积极开展寄售业务减少资金占用加强供需方的联系；

3、积极处理积压物资，使我矿的超储积压材料能够及时得到利用来降低现有的库存；

4、严格大库的材料发放制度；

5、加强与物资材料有关部门的协调，紧密配合有效的降低我矿大库的物资储存量。

三、采购部门（价格管理）

作为采购部门完成一项或多项采购，力争所采购的物资是投入的价格最低、质量最好也是降低成本的唯一目的。例如今年前半年我们通过公开招投标来确定物资采购的价格，较去年的同期、同种类物资价格均有下降（降幅约为25%）。这也说明改变采购方略也能更有效的实现企业利润最大化。因此采购部门要做好以下几个方面：

1、建立公开民主的决策制度，避免个人专权和决策失误；

2、日常采购工作中明确各岗位的权限与责任，实行人人有责、人人负责；

3、加强采购过程监督，严格实行立项、审批、比价、招标采购；

4、严把质量验收关，杜绝伪略产品或质次价高产品入库；

5、制定相应的责任追究制；

6、实行物资信息化管理，实现过程公开监控，使上级管理者可随时查阅、控制。

结语

管理是企业主题，物资管理是企业的“第三利润源”,也是物资材料精细化管理。我矿若能实现各单位物资材料标准化、定额化、及以旧换新、生产进尺决定材料数量等制度，便能很大程度上降低我矿大库的库存积压物资和规范物资的规格种类，更能实现月度无临时材料采购计划单，采购部再按通用材料招标单价进行批量调货补充库存，形成一种由材料使用部门——到库房——最后到采购部门的“降低成本”连动机制，来实现我矿“纵向连动物资管理体系”而达到“降低成本、增效益”的最终目的。

第三篇：工程项目管理实现利润最大化之我见

龙源期刊网 http://.cn

工程项目管理实现利润最大化之我见

作者：周钦杰

来源：《沿海企业与科技》2005年第08期

[摘要]工程项目管理的最终目标是获取最大利润。文章从建筑市场现状及发展趋势、国企现状和项目管理存在的主要问题、分析及对策三个方面，以“三控、两管、一协调”为主线，成本管理和索赔为重点，结合实践论述了如何实现项目利润最大化的建议。

[关键词]项目管理；机制；利润最大化

[中图分类号][TU—9]

[文献标识码]A

第四篇：业务员怎样帮经销商管理利润

业务员怎样帮经销商管理利润？

一、进行经销商利润管理的必要性

随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。

经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。

“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢？

在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。

二、对于经销商利润管理的正确认识

管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道；二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。

要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识：

第一：正确对待经销商的不同利润。

经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正当利润。

正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。

不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。

作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。

第二：经销商利润应该来源于市场而不是厂家

“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”；可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。

厂家的支持自然是要大力整取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有他要过年，没他也要过年”，必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家；厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。

作为厂家的一分子，帮助经销商进行利润管理，从堵住经销商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长；从帮助经销商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。

三、如何进行经销商的利润管理

从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降；而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的种程度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。

作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条：

1、依靠降大的产品组合和渠道规划能力，提高经销商网络资源的利用率。

任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。

案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强；而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是先进操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加；而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之如果是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。

老甲在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，蒙牛迅速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。

2、通过内部沟通获得厂家支持。

虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的密切配合。

作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。

所谓“会哭的孩子有奶吃”，但是何谓会哭呢！现在很多的业务人员只会抱怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没分量，在市场方面的配合意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。

真正会“哭”的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。

在行业利润迅速下降的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了，如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。

3、定期生意回顾，进行量本利管理。

现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。

作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。

在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1）产品进销存量；2）现金流量（进货、回款、应收）；

3）毛利（单品、平均、整体）；4）费用（人员、配送、管理、市场）；5）与前期的同比环比；6）活动的投入产出比；7）分销渠道分析。

例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。

如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。

而通过生意回顾，也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品，价格透明利润极低，占据销量的绝大部分；而乙产品则是主推的新品，虽然有较高的毛利，但是还处于市场导入期，推广起来较为困难，经销商往往也不愿意主推，而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析，以利润来引导经销商的思路，既可以使经销商提升利润，也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍，主推厂家的新品，可谓双赢。

所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题，帮助经销商做好利润管理，帮他赚到钱，才能够提升经销商的积极性，从而带动自己的业绩，实现自己的利润提升。

第五篇：差异化营销——4S店利润增长的新蓝海

差异化营销——4S店利润增长的新蓝海

本书的一个核心话题就是：汽车4S店精品的差异化营销。营销大家并不陌生，为什么要做差异化营销呢？看看以下这个例子，我们可以知道原因了。

大连某个4S店，一款凯美瑞刚上市，价格就下降了一万元。看上面的图示，这是从太平洋汽车网获得的2009年7月份的数据。其实降这一万元已经是公开的秘密，很多4S店卖这款车时还不止降一万元，甚至于降到两万元。本田雅阁上市的时候，笔者为了研究就让公司的员工去4S店做一回买主。在某4S店看车的第一时间，笔者公司的员工就把价格杀下一大笔，最终使得他们降价一万五千块。据笔者了解，这款车的出厂价跟我们购买的价格相差无几了，4S店已经将他们绝大多数的利润都让给了顾客，盈利就靠剩下的一点点利润了。这件事告诉我们一个事实：汽车销售到了今天，想要获得高利润已经到了非常非常艰难的时期。

根据中国汽车工业协会的统计数据，今年我国的汽车销量上升了14%，但总体的利润下滑了40%。

新形势下的经营方向

在汽车利润紧缩的环境下，4S店想要保持发展，就应该改变以前的经营方向，要有新的营销思路。

1、开创新的市场营销模式

2009年4月1日“愚人节”的晚上，万儒道早早就守在了电视机前。这位宝马汽车授权经销商上海凡德公司的老总，将尝试一种全新销售模式：在电视上卖宝马。4月15号，湖南永通也将奔驰放在了电视直销网上去卖；5月份，庞大集团把卡莱斯勒品牌某车型买断并放在央视十一频道里面去卖，一起卖的还有斯巴鲁车型„„这些都是我们看得见的创新营销思路的事迹，这么多例子都告诉了我们一点：所有的经销商都在求变，希望通过不同的营销手段来将车卖出好成绩。

2、开展二手车及置换业务

开展二手车及置换业务是一个较为传统的创新模块，很多4S店正在开展这项业务，但是成熟程度不一，成效也参差不齐。但可以肯定，以4S店的优势，这绝对是可以挖宝的一项业务，就看4S店怎么去挖，怎样在这块业务上用新的营销方式创新经营了。

3、加大服务投入，提升客户满意度

与传统汽车销售市场相比，4S店多的就是服务，或者从另一层意义上讲，它不生产车，卖的就是服务。做好服务是4S店必备的要素，也是4S店都提倡的一点。但是服务没有最好，只有更好，也就是说，好的服务没有上限，你的服务永远都是不够的。在这个卖服务的时代，只有你的服务比别人做得更好，你才能有更大的竞争力。因此，4S店应该不断地加大服务投入，在服务这块创新提供方式，从而提升客户满意度，更好的留住顾客，截住生意源。

4、加快非主营业务的发展

除了在二手车、还有加大服务投入、提升客户满意度等传统上的几个方面开创新的模式外，我们更应该关注的一点就是：加快非主营业务的推广。非主营业务，简单来说就是汽车售后服务产生的各种业务，包括维修保养、美容、改装、装饰等业务。新车从整车厂出来以后就到了一个漫长的消费过程，4S店卖新车时赚得一笔钱，这笔钱只是4S店盈利的其中一部分，接下来，新车要跟4S店做第二个项目——金融保险，第三个交易项目是车辆的上牌，第四个是不断地维修保养，等到这车旧了以后还有二手车的服务置换交易。因此，4S店在汽车必经的五道工序里面都能赚到钱，这就是后市场给予4S店的魅力。现在所有4S店都把这五道工序做得很好。4S店的经营者有没有想过这五道工序以外，4S店还能做什么？这就回到本书的主题：非主营业务的发展。

因此，4S店应该意识到卖好汽车精品对其发展十分重要，做好汽车精品的经营是目前4S店迫切需要去做的事情，找到正确的方法至关重要！

用精品留住利润

去年，笔者给一本杂志写过一篇名为《留住顾客，也留住了利润》的关于4S店如何经营汽车装饰用品的文章，标题便是笔者的核心观点，留住顾客，是留住了利润最基本的一步。那么下一步就是4S店如何留住顾客了。而消费者对4S店卖精品的看法，用一个字形容就是：贵！但消费者觉得贵了以后为什么还要去购买？不购买又会怎样？我们不妨站在买方立场去思考一下问题：把车从4S店买回去以后，第一次的维修保养它会在哪里进行？肯定是回卖家4S店了。但第二次维修保养那就不见得也会回4S店了，因为它后面有大量的美容快修店，美容快修店会不断地跟车主鼓吹：你来我这里保养吧，不就换机油和换三类吗？我这里比4S店便宜至少三分之一。大家可想而知，一旦车主尝试过在外面换机油，觉得外面的小服务店确实比4S店便宜以后，4S店原有的客户就会慢慢、慢慢地流失，最后就不来4S店了。在同行竞争激烈的情况下，4S店靠什么去留住顾客？那一定是与他人不同的东西，或服务或产品。这些都来源于精品的经营。

这样一来就造成很多低端的4S店处于被动的状况，客户第一次来维修保养以后都不见了踪影。为什么出现这种情况？那必然是4S店的某一个销售服务环节做得不好，致使留不住原有的客户。笔者不久前去了趟广本第一店，发现他们整个店做得比较好。当然，这个店做了比较久了，做得好也是应该的，他们将洗车、美容、装饰等售后服务全部结合在该店的销售里面。他们有一个思路就是：不让客户随便乱跑。起码在新车出售一年的时间内把客户“困”在本店里。做到这样也就差不多了。因为一辆车销售精品的时机也就是一年的光景。如果在这段时间里面4S店能够做得好就非常不错了。按照这个推理，我们可以知道4S店的精品应该是比较好赚钱的。但根据笔者做的调查发现，事实并非如此。

去年，笔者应中国汽车流通协会的要求做了一份名为《中国4S店汽车精品经营状况调查报告》的调查，笔者收集了一千多份的问卷，也就是通过拜访4S店或在培训的时候向4S店的从业人员收集得来的反馈表。笔者发现一个问题，4S店在被问到经营精品不满意之处时，以这块经营的服务和收入不满意的居多。这份调查表得来的一组数据显示：认为他们的精品经营状况一般的占52%；认为还算满意的占32%。其实在“一般”和“满意”之间，实际的销售额的差距不是一倍两倍，而是几十倍。很多人想的一般其实就是不太好，只不过在别人面前不太想讲。至于“不满意”和“非常满意”之间的差别，我们就不言而喻了。

用成功的案例告诉各4S店的经营者有关汽车精品正确的经营方法，从而提高店面的整体利润，这正是笔者写作此书的目的，告诉大家：汽车精品应该这样卖才对！