安全锁定管理1

第一篇：安全锁定管理1

安全锁定管理方案（审议）

一 针对各队组变化管理和非常规作业所涉及的各类工作一定要严格执行公司和部门制定的“安全锁定管理”规定。

二 对于变化管理和非常规作业，由各队队长牵头组织分管队长、班组长、安全监管员、技术员严格进行现场隐患分析，并制定相应的防范措施。

三 隐患分析、技术措施确认后，自上而下进行审批。

四 审批后由技术员组织相关人员认真培训，学习。

五 跟班队干、班组长及安全监管员一定要抓好现场管理，同时作业人员要做好互保、联保现场安全工作，做到不安全不生产

六 对于固定岗位“安全锁定管理标识牌”要悬挂在工作岗位。流动作业要随人员工作现场的变化随机移动，必须在工作现场悬挂标识牌。

七 标识牌内容，隐患分析，措施（由技术员完成）要随工作性质的变化而变化填写

八 班前班后由跟班队干、班组长、安全监管员共同进行现场安全确认。对工作过程中出现的不安全因素要填写清楚，为日后工作隐患分析打好基础。避免措施上的漏洞。

第二篇：锁定高效沟通管理

锁定高效沟通管理

有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了６个人，其中５个是经理，另外１个是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管中有这样一个定理——管理者所直接管理的人员的数量要控制在６个人以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞。换句话说超过６个人就不能及时准确的进行管理。所以一般在多于６个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出现，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。

沟通刻不容缓在当前的企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。“管理者”浮出水面有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。

基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述设计的，它是一套充分利用现今最新和通信技术，旨在提高运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。三层架构“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层３个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。消息层将存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。

控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。业务层由沟通发起人来进行具体沟通的定义、处理和监控。沟通的定义包括沟通接收人、沟通、沟通策略、处理要求等。接收人需要按照处理要求进行沟通的处理。沟通监控者可以监控沟通执行的全过程。在３个层次中控制层起到了核心的作用，它记录沟通正在进行的状态，并根据不同的状态执行不同的沟通策略，使沟通一步步向目标迈进。

第三篇：锁定安全零目标 再夯永煤管理基

锁定安全零目标 再夯永煤管理基 ——在11月份永煤控股安全调度视频会上的讲话

曹志安

二〇一一年十一月十五日

同志们：

今天我们在这里召开永煤控股安全生产调度视频会，主要是传达贯彻11月9日卢展工书记视察永煤时的重要讲话精神，以及11月14日陈祥恩董事长在集团公司贯彻落实全国煤矿瓦斯防治现场会精神专题会上的重要讲话精神，昨天煤炭板块的同志参加了，其他的板块没有参加，但是管理是相通的，结合陈祥恩董事长的讲话精神，下一步永煤的方向将更加明确，方向更加坚定，希望其他板块也要和永煤的方向保持一致。昨天在会上重点强调了瓦斯治理理念、思路和做法要发生颠覆性的转变。因为明年对突出矿井的考核只考核矿井的开拓进尺、瓦斯抽放量和解放煤量，不再考核突出矿井的煤炭产量，这是一个颠覆性的变化。陈董事长也强调不能因为高突矿井考核方向的转移，其他各项指标都跳水，高突矿井因为治理瓦斯造成的指标降低，就需要低瓦斯矿井以及其他板块努力奉献补回来，其他板块应该更有责任去承担义务，化工、有色、装备明年的指标肯定要加大，学习讲话精神一定要感受到这么一个先机。现在我们在这里谋划部署下一步的工作，进一步动员全体干部员工统一思想，转变作风，实干实效，确保安全长周期运行，为永煤公司顺利实现全年目标奠定坚实基础。

刚才，尚总和强总分别对卢书记和陈董事长的讲话精神进行了简要传达，安监局对永煤近期安全督导情况进行了通报，侯总

对瓦斯治理工作进行了详细的安排，我完全同意。希望在座的各位不仅自己要吃透精神，还要以多种形式迅速把精神准确无误、原汁原味地传递到基层一线的每一位员工，切实增强广大干部员工做好安全工作的责任感和紧迫感，决不允许出现信号衰减。

同时，结合当前形势及永煤公司实际，我讲三个方面的意见：

一、认清形势，痛下决心，以瓦斯治理为切入点，坚决锁定全年安全零目标

我们每次开会都要分析形势，目的是为了让广大干部员工切实认清形势、明确思路、统一思想、凝聚合力，切实增强加快发展的责任感、紧迫感和使命感，始终保持清醒头脑，增强忧患意识，把困难考虑得更多一些，把应对措施准备得更周密一些，推动企业持续向好发展。

从经济形势来看：当前一段时期，国际经济形势仍不容乐观，欧元区经济和美元经济持续动荡；因为债务危机的倒逼，全球主要央行放松货币，全球新一轮货币宽松潮初现雏形。不稳定性因素的增多很有可能带来新一轮的经济危机。在国内，通胀压力增大，国内企业成本不断攀升。河南省连续出现煤矿事故以后，省委、省政府痛下决心，把全省的突出矿井全部责令停产整顿，这些突出矿井停下来后，不但不出煤而且每天还有固定成本的消耗，还有人工成本的消耗和各项费用的支出，这些都给企业的经营带来很大压力。随着中原经济区建设的不断深入，特别是“米”字形架构，会大大的缩短企业与企业的空间距离，企业的地域优势逐步弱化，企业之间的竞争日益激烈。从安全形势来看：近期，国内煤炭安全生产形势急转直下。从湖南衡阳“10〃29”矿难到云南私庄煤矿“11〃10”矿难，重特大煤矿安全事故接连不断，给国家和人民生命财产造成了重大的损失。特别是河南省内近期发生的几起事故让省委、省政府感觉非常焦虑。国家和河南省连续多次召开高规格的瓦斯治理会议，区域瓦斯治理已成为当前安全生产工作的重中之重。

近期，卢展工书记和雪枫副省长两位领导更是在四天之内密集到永城地区调研，并对永煤的安全生产工作提出了要求，足以看出省委、省政府对永煤的关心和厚爱。同时，这也使我们更加感觉到身上担子之沉重，责任之重大。各级干部员工要牢固树立“永煤出不起事”的思想观念，本部单位要在如何好上加好、持之以恒、延长安全生产周期上下功夫，外部子公司要在如何弥补短板、提升能力、实现自主管理上下功夫，这也是摆在公司当前急需解决的重要课题和难题。2011年还有46天就要过去了，到目前为止，永煤公司持续了安全良好态势，一年的安全零目标虽然近在咫尺，但并非唾手可得，在这个关键时期，希望各级干部员工一定要认清形势，痛下决心，紧绷思想，再接再厉。在这里我强调一下：对突出矿井，要加大区域瓦斯治理，可以不考虑产量利润，但其他煤业及非煤板块绝不允许出现“指标跳水”现象，必须认真组织，科学管理，以弥补突出矿井因区域瓦斯治理而减少的指标。昨天在会上，集团公司领导通报近期瓦斯治理方案即将出台，但是总的原则，以不采突出面，不掘突出头，把突出煤层治理到低瓦斯的程度再进行开采，态度十分坚决，目标十分明确，我们在防突管理上必须认真加以落实。同时，会上也强调矿井的总工程师和瓦斯治理专业人员一是要配齐人员，二是要加强考核，提升能力，三是组织上要给予相应的政治和经济待遇，足以见得集团公司坚强的信心和决心，永煤公司坚决拥护并支持。

今年年终表先可以就总工程师序列进行专门的表彰，把在专业技术方面默默奉献，工作持之以恒，用专业上的一技之长确保安全生产良好局面的工程技术人员给予荣誉上的支持、政治上的鼓励、经济上的保障。安全生产口的同志要进一步细化措施，完善制度，调整优化考核机制，确保以瓦斯治理为切入点加强煤矿的安全管理。当然防治水、运输、顶板管理以及化工板块的高温高压，有毒有害装臵的管理工作也要齐头并进，确保设备安全运行，确保安全长周期。

二、冷静思考，站位全局，以自我剖析为总抓手，客观排定当前真现状

企业发展不是捂着、盖着、掖着，而是做到资源共享、信息共享，希望各子公司、各板块认真剖析内部管理缺陷，努力找到管理短板，研究和制定科学措施，提升管理水平。结合这一点，我想强调三个方面的事情。

第一，软管理方面的八种意识，机遇意识、大局意识、发展意识、忧患意识、责任意识、创新意识、时效意识、服务意识。第二，硬管理的外部环境方面。一是政策环境造成销售价格不合理。如热电厂、部分化工企业，受国家上网电价管控、原材料涨价等影响，销售价格与产品成本失衡，这是政策大环境需要，我们要清醒认识，同时现在高突矿井治理瓦斯的需要，多施工岩巷，增加了施工队伍，提高了开采成本。二是设备老化导致生产效率低下。如永骏化工、濮阳龙宇、LYC轴承等，生产同等数量的产品，原材料投入远远超出同行业平均水平。三是技术研发不成熟导致技改频繁。如龙宇煤化工，投产三年才基本上进入长周期，通过不断的改造才消除了瓶颈，旧的瓶颈消除了，新的瓶颈

又产生了，企业成了试验田，摸着石头过河，势必会增加了成本，下一步开封龙宇和中新化工可能都要经历这么一个阵痛期，希望各级领导干部早谋划、早准备、早行动。四是由于队伍不熟练，处在磨合期，制度不规范、不完善，造成考核不到位，效率不高，包括一些新投产、新开工的项目都存在这种情况。五是国内项目把关审批不严导致同行业竞争激烈。比如部分煤化工项目，项目投产以后就面临市场饱和的问题，销售压力增大，企业经营困难，造成投资预期出现偏差，我们的装备制造也面临着这方面的挑战。六是与上市公司相比，永煤公司项目投资资金来源单一，主要为银行贷款，项目投产以后还本付息压力较大。七是部分子公司股权结构复杂，资金投入不到位，新整合的一些子公司因为股权结构问题，造成新技术、新工艺、新设备以及提高员工工资、奖金、福利待遇上迟迟达不成共识，造成员工效率不高，流动性大，给现场安全管理都带来很大的挑战。

第三，硬管理的内部管理方面。基于我们国有企业体制，主要存在以下几个问题：一是企业文化推行不到位，部分单位员工观念陈旧，等靠要思想占上风，只管要钱，没有考虑钱投进去后的收益率，值得我们深刻反思。二是“项目法人”不是真正的股东法人，不排除个别人员责任心缺失，从项目考察、论证、设计、设备选型、队伍选择、施工组织、干部提拔等方面把关不严，造成固定资产投资成本居高不下，和同行业相比竞争力丧失。三是专业技术人员缺乏，对项目设计方案审核不专业、不认真，对设计院依赖严重。设计院按照设计规模收取费用，缺乏专业人员审核，造成设计方案超出实际需要，设计费用居高不下。四是投产后在内部机构、岗位设臵上不科学，单纯追求职工人数规模，不

注重岗位优化、职工素质提升，造成人工成本居高不下。五是在“进销存”管理方面，市场调研不详细、不具体，定价决策依据不严密，造成产品定价不科学，产品库存居高不下，占用大量流动资金。六是内部管控机制薄弱。在生产组织、质量控制、安全管理等方面弱化，导致产品质量事故频发、安全生产事故频发，无形中加大了成本，市场竞争力低下，无法形成有效的品牌影响力，市场开拓难度增大。七是内部利益分配造成互相不配合，重复的机构，重复的工作量，以及资源的闲臵造成成本增加。

希望各级领导干部一定要认清当前的现状，针对现状，认真反思，举一反三，消除不合理因素。

三、积极进取，务实运作，以管理提升为大方向，坚决持续永煤好传统

思路太多是不成熟的表现。“两调整、两提高、两创新、两带动”、“三化管理”、“012345”安全管理模式等思路都经过了实践检验，被证明是正确的，正确的思路就要持续。基于原有的理念和思路，近期永煤公司经过梳理、研究，提出八项重点工作，后来又加了一项，共九项，究其本质，都是为了夯基固本、苦练内功、提升管理，保证公司安全生产长周期运行，保证公司各项指标尤其是安全指标顺利实现。这九项重点工作已经经过班子研究，可以作为近期乃至明年的重点工作。工作方向已经确定，各级管理人员务必要积极思维，开动脑筋，多在如何做深做实这九项重点工作上多研究、多做文章，不能说起来很甜，一做起来就犯难。下面再重申一下近期的九项重点工作。

第一，抓责任追究转作风。责任追究不仅是整顿作风、强化责任的有效抓手，也是强化执行、狠抓落实的有力保障。就近期

几起作风整顿事件的责任追究情况来看，起到了一定的效果。今后，我们永煤层面高管仍然是这样一个姿态，不管是本部还是外部，不管是处级干部还是一般人员，只要发现有责任不落实，或是不作为、少作为、乱作为、胡作为的现象，一定铁手腕处理，绝不心慈手软，绝不姑息迁就，坚决要把永煤的优良作风持续下去。一要在服务大局上下功夫。纪检监察部门要积极行动，紧密围绕公司安全生产和一系列中心工作的落实，抓督查、抓惩治、抓追究。只有围绕中心、服务大局，责任追究才能有高度、有力度，才能有效发挥服务保障作用。二要在防微杜渐上下功夫。千里之堤，溃于蚁穴。这其中体现了一个哲学问题，即：量变到质变的过程。小问题不关注，就会酿成大事故。一个单位亏损不加以关注，就会导致整个公司战略的失控。如果小问题不关注，酿成大祸之后，引来社会媒体的聚焦，到那时就晚了。我们近期把小事当大事来处理就是要以小见大、一叶知秋。三要在吃堑长智上下功夫。智者吸取别人的教训武装自己，愚者牺牲自己为别人提供教训。在进行责任追究后，也要坚持“责任者和群众没有受到教育不放过”的原则，搞好警示教育，使各级干部员工不懈怠、不失责，真正发挥责任追究的时效性。近期或长期我们将持续抓好干部作风整顿，公司领导将轻车简从，明察暗访，有举报比差查，直至追究基层子公司主要领导的责任。

第二，抓结构调整重提升。结构调整事关成本。越是科学的就越是精简的，越是精简的就越是高效的。人力资源结构不合理势必降低执行力，增加人与人之间的内耗，极大地增加管理成本。结构调整事关发展。作为一个负责任的企业家，在安臵人员时，首当其冲地应该考虑保证企业的良性、正向发展，而不能因人设

岗，没有做到精简高效，导致企业偏离良性发展的轨道。结构调整事关民生。结构调整是为了保证永煤现有干部员工收入提升，保证现有永煤员工的切身利益，而不是靠多招人，提升他们的收入。所以，基于以上三点认识，我们要继续下大力气进行人力资源结构调整，能合则合、能优则优、能省则省、能并则并，新上的项目，新成立的单位，必须优化部门设臵，优化人员配备，绝不能按老路子走。主要领导不是靠封官许愿来提升管理的，也不是靠乱发奖金获取民意的，更不是靠画地为牢增强合力的。在其位，负其责，就是好干部，说的再好，汇报的再好，效果不好也不是好干部。每一个领导干部都要在自己的岗位思考如何为永煤创造一个良好的管理效果，这是作为党员干部的神圣职责，要无愧于天，无愧于组织，无愧于良心。

第三，抓学习培训提素质。学习不到位是管理最大的盲区。一个单位长期不学习，长期不开会，长期不教育员工，长期不考核，弱于管理，员工不知道单位的发展方向，不知道领导的发展思路，所以员工和领导总是想不到一起去。员工的素质不高不是我们的责任，但是员工的素质得不到提高一定是管理者的责任，所以加强学习培训势在必行，是各级管理人员应尽的责任。杨书记在陈四楼煤矿看到培训基地的建设后给予了很高的评价，说这样的培训一手抓软管理，一手抓硬管理，才算把培训工作做扎实。我们走一走，看一看，一些新整合的单位，一些困损企业员工培训是怎么组织的，怎么抓的，领导干部整天在天上飘，不走基层，不到班组。在抓培训提素质上还大有文章可做，一定要做深做细做优。职工培训学校要善于发现整合资源方面的人才，努力把本部几个矿的培训基地整合起来，一是资源的共享，二是人事的统

管，三是培训考核教考的分离，四是培训学校对矿厂服务市场机制的建立。要做深大有文章，要做宽大有前景。

第四，抓挂职交流传经验。

第五，抓车间班组夯根基。本部矿井在班组建设方面做了大量的工作，现在已经做的很精细，班组六精管理法中各项制度、各个工种的工序，各种设备，每道工艺，甚至车间区队所使用的工具以及临时的工程都进行了精细化管理，形成了书，形成了报表，其他板块完全可以借鉴推广。

第六，抓安全检查“三合一”。

第七，抓对标排序盯短板。能排则排，能对则对。要多思考我们要排些什么指标。需要什么就排序什么，排序什么就能了解什么，过去的对标排序老是排产值、产量、利润等指标。我们需要人力资源方面的排序，就排排各单位副科级以上干部占总人数的百分比，百分比高说明管理成本高，百分比低说明干部结构相对合理，管理相对高效.下一步还要排各个单位的人均利润，化小核算单元。

第八，抓项目梳理排缓急。现在永煤在建项目多，建一个项目，出发点是好的，延长产业链，但是作为基层单位项目负责人要认真进行市场调研，研究区域优势、政策环境、科技含量、投入收益，包括设备的选型、设计都要进行严格的论证，保证上一个项目是一个优化的项目，上一个项目是一个超前的项目，上一个项目是一个盈利的项目。做企业的目的是为了盈利，方向不能错，要对在建项目进行排序，哪些是重要的，先保证资金，对于新上项目，一定要认真的论证，项目组负责成员要跟永煤公司签订投资收益责任书，交项目押金，当然也有政治工程，可以尝试

实行竞聘制，让敢于担当的人当主要领导。

第九，抓考核导向转观念。机制和考核导向直接影响人的观念，观念决定人的行为。我们进行机制创新，核心作用就是通过提倡一种导向，把员工的行为引导到有利于企业良性发展的道路上来。近期，公司提出了“三强化三弱化”的方向，即：强化积分，弱化工时，强化切片，弱化打包，强化人均，弱化定员。现在本部几对矿井的机电制修厂已经实行了积分制，抛弃了工时制，这是一个颠覆性的革命。到明年，亏损的单位，员工的工资上旬开，一分不少，中层人员的工资中旬开，只开80%，公司高管的工资下旬开，只开50-60%，关键是一种导向。管理者不仅要会“管”而且要会“理”，依靠机制、依靠制度，理清方向。

同志们，责任重于泰山，使命任重道远。全体干部员工都要进一步明确责任，忠于职守，尽心竭力，为了永煤的安全长周期运行，为了永煤的安全高效发展，不负重托，不辱使命，勤奋工作，力争向省委省政府和集团公司交上一份满意的答卷。

谢谢大家！

第四篇：985工程锁定

“985工程”是我国政府为建设若干所世界一流大学和一批国际知名的高水平研究型大学而实施的高等教育建设工程。名称源自1998年5月4日，江泽民在北京大学百年校庆上建设世界一流大学的讲话。最初入选985工程的高校有九所，被称九校联盟，截至2011年年末，985工程共有39所高校。此后，教育部表示“985”工程和“211”工程的规模已经稳定，将不会再新增高校，于是引入动态竞争机制，在非985工程高校且是部属211高校实施“985工程优势学科创新平台”。

学校名称985工程简

称985创办时间1998年5月高校数量39所目录▪ 工程简介

1建设内容 2高校名单 ▪ 一期高校

▪ 二期高校

3九校联盟 4优势学科平台 工程简介

1998年5月4日，国家主席江泽民在庆祝北京大学建校一百周年大会上向全世界宣告：“为了实现现代化，中国要有若干所具有世界先进水平的一流大学。” [1] 北京大学

此，中国教育部决定在实施《面向21世纪教育振兴行动计划》中，重点支持北京大学、清华大学等部分高等学校创建世界一流大学和高水平大学，并以江泽民在北京大学100周年校庆的讲话时间（1998年5月）命名为：“985工程”[2]。

1998年5月4日，北京大学百年校庆时，教育部领导在庆典上建议，今后连续3年，政府每年拿出中央财政收入的1%，作为中国建设“世界一流大学”的资金。建议得到了原则上的肯定，这是“985工程”的名称由来。以当年财政收入测算，“985工程”总投入将在300亿以上。

最初只有北大和清华确认为要建设“世界一流大学”，并且两校分别获得教育部18亿的拨款额度，并使得第一批985定格为2+7所，此九所高校后组成九校联盟，简称C9；随后，985工程扩大，先后有30所大学以建设“国际知名大学”为目标加入该工程。

2009年10月，北京大学、清华大学、南京大学、复旦大学、浙江大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学、中国科技大学、西安交通大学9所中国大陆名牌高校结盟，在人才培养、科学研究等领域加强合作与交流，优势互补，这使我国诞生了首个名校联盟——“C9”。2011年3月7日，教育部部长袁贵仁在列席全国政协十一届四次会议教育界别联组会时明确表示，“985工程”、“211工程”已经关上大门，不会再有新的高校加入这个行列。2011年4月24日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛在清华大学百年校庆上发表讲话，提出要积极推动协同创新，通过体制机制创新和政策项目引导，鼓励高校同科研机构、企业开展深度合作，建立协同创新的战略联盟，促进资源共享，联合开展重大科研项目攻关，在关键领域取得实质性成果。之后，中华人民共和国教育部、财政部决定启动实施2011计划[3]。

清华百年校庆

2011年12月30日上午，十一届全国人大常委会第二十四次会议召开联组会议，就国务院关于实施《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》工作情况的报告开展专题询问。教育部部长袁贵仁在回答委员询问时表示，当前，“211”工程和“985”工程的规模已经稳定，引入动态竞争机制，实施985工程优势学科创新平台项目[4]。

1建设内容985工程主要内容包括机制创新、队伍建设、平台和基地建设、条件支撑和国际交流与合作五个方面。

“985工程”建设的总体思路是：以建设若干所世界一流大学和一批国际知名的高水平研究型大学为目标，建立高等学校新的管理体制和运行机制，牢牢抓住本世纪头20年的重要战略机遇期，集中资源，突出重点，体现特色，发挥优势，坚持跨越式发展，走有中国特色的建设世界一流大学之路[5]。

1、按照世界一流大学建设的要求，改革现行的管理体制和运行机制，以适应世界一流大学建设的需要。

2、加快人事制度改革，建立以竞争、流动为核心的人事管理机制、人才评价机制和科学合理的分配激励机制，形成有利于优秀人才脱颖而出，吸引和稳定拔尖人才，充分发挥聪明才智的氛围。

3、突破以传统学科界限为基础的科研管理与学科组织模式，建立有利于创新、交叉、开放和共享的运行机制，以适应现代科学发展综合化趋势。

4、建立以投资效益为核心的公开、公平、公正的绩效考核和评价机制[2]。2高校名单一期高校

学校 共建部门 协议签署时间

北京大学 教育部、北京市 1999.7 清华大学 教育部、北京市 1999.7 复旦大学 教育部、上海市 1999.7 南京大学 教育部、江苏省 1999.7 上海交通大学 教育部、上海市 1999.7

中国科学技术大学 教育部、中国科学院、安徽省 1999.7 西安交通大学 教育部、陕西省 1999.9 浙江大学 教育部、浙江省 1999.11

哈尔滨工业大学 工业与信息化部、教育部、黑龙江省 1999.11 北京理工大学 工业与信息化部、教育部、北京市 2000.9 南开大学 教育部、天津市 2000.12 天津大学 教育部、天津市 2000.12 华南理工大学 教育部、广东省 2001.1 中山大学 教育部、广东省 2001.1 山东大学 教育部、山东省 2001.2

华中科技大学 教育部、湖北省、武汉市 2001.2 吉林大学 教育部、吉林省 2001.2

厦门大学 教育部、福建省、厦门市 2001.2 武汉大学 教育部、湖北省 2001.2 东南大学 教育部、江苏省 2001.2

中国海洋大学 教育部、山东省、国家海洋局、青岛市 2001.2 湖南大学 教育部、工业与信息化部、湖南省 2001.2 中南大学 教育部、工业与信息化部、湖南省 2001.2 西北工业大学 工信部、教育部、陕西省、西安市 2001.4 大连理工大学 教育部、辽宁省、大连市 2001.8 重庆大学 教育部、重庆市 2001.9 四川大学 教育部、四川省 2001.9

电子科技大学 教育部、工业与信息化部、四川省、成都市 2001.9 北京航空航天大学 工业与信息化部、教育部、北京市 2001.9 兰州大学 教育部、甘肃省 2001.12

东北大学 教育部、辽宁省、沈阳市 2002.1 同济大学 教育部、上海市 2002.6 北京师范大学 教育部、北京市 2002.8 中国人民大学 教育部、北京市 2003.9

二期高校

中国农业大学 教育部、北京市、农业部 2006 国防科学技术大学 中央军委、长沙市

2006

西北农林科技大学 教育部、陕西省 2006 中央民族大学 教育部、北京市 2006 华东师范大学 教育部、上海市 2006

3九校联盟九校联盟（C9），中国首个顶尖大学间的联盟，首批985工程名校结盟。类似于美国常春藤盟校、英国罗素大学集团、澳大利亚八校集团。2009年10月9日至10日，在西安交通大学举行第七届一流大学建设系列研讨会。来自首批985高校的9所大学暨北京大学、清华大学、中国科学技术大学、浙江大学、南京大学、复旦大学、上海交通大学、西安交通大学、哈尔滨工业大学（含威海校区）校长（或党委书记、副校长），经过讨论，决定学习美国常春藤和英国罗素盟校、澳大利亚G8模式，成立学术联盟“九校联盟”，旨在互相借鉴对方的优势学科，共同发展，会上签订了《一流大学人才培养合作与交流协议书》[6]。

协议书内容主要包括互换本科生和研究生培养，互相承认所修学分；举办暑期学校（C9-Summer School），扩大“九校联盟的影响”，与美国常春藤联盟、英国罗素盟校、澳大利亚G8紧密合作；成立联盟网站，博士学位论文互评等等内容。9所高校分别是：北京大学、清华大学、浙江大学、中国科学技术大学、上海交通大学、南京大学、复旦大学、西安交通大学、哈尔滨工业大学。[3][6] 4优势学科平台为建设创新型国家、加快推进社会主义现代化建设，国务院决定建设“985工程优势学科创新平台”项目，由教育部和财政部共同负责。

“985工程优势学科创新平台”项目高校从属于“211工程”建设的学校但不属于“985工程”建设的学校中选择[2]。“985工程优势学科创新平台”建设项目的主要任务是以国家和行业发展急需的重点领域和重大需求为导向，围绕国家科技发展战略和学科前沿，在行业特色型大学的全国顶尖的优势学科重点建设一批优势学科创新平台，从而大力提高建设学科的科技创新能力和解决经济社会发展的重大问题的能力，打造一批世界一流学科群。[3] “985工程优势学科创新平台”基本上是没有经历过合并重组的行业特色型大学，学科精度极高，拥有一至两个全国顶尖的学科，在行业内认可度极高，具有深厚的行业底蕴和学科积淀。只有国家中央部委直属的“211工程”高校才有资格获得985平台。院校 优势学科创新平台

南京理工大学 现代攻防与先进装备技术

南京航空航天大学 航空飞行器设计制造与飞行安全

哈尔滨工程大学 现代舰船与深海工程

西安电子科技大学 先进军事综合电子信息系统

先进雷达技术

北京科技大学 冶金工程研究院、新材料研究院

中国矿业大学 煤炭资源安全开采与洁净利用

中国地质大学（北京）地球系统过程与矿产资源

中国地质大学（武汉）地球系统过程与矿产资源

长江三峡库区地质灾害研究 中国石油大学 油气资源勘探开发与转化

上海财经大学 经济学

中央财经大学 经济学与公共政策

华东理工大学 煤的清洁高效利用与石油化工关键技术

西南大学 教师教育

北京林业大学 应对全球变化的森林生态系统恢复重建与可持续经营

西南交通大学 轨道交通运输工程

河海大学 全球水循环与国家水安全

合肥工业大学 节能环保汽车及其制造装备技术

武汉理工大学 绿色建材与新材料

北京化工大学 绿色化工与材料

华中农业大学 农业生物遗传改良和生长发育调控

东北林业大学 森林资源可持续经营与高效利用

华北电力大学 电力科学与工程

北京交通大学 轨道交通安全科学与技术

中南财经政法大学 经、法、管学科融通创新与我国社会建设

第五篇：销售管理之锁定市场定策略

销售管理之锁定市场定策略

来源:南通家纺城 http://.cn

一、锁定市场定策略

1、产品策略

1）满足并引领当地需求。针对当地需求，提供适合、畅销的产品，以产品卖点吸引目标消费者，拉动产品销售，实现持续购买；以优质产品、恰当利润空间满足渠道各环节利润需求，强力驱动渠道；以卖点引领消费需求，实现产品价值最大化，保障产品组合的高利润空间。

2）配合到位，组合出击。与经销商高度配合，配备强势产品，快速铺货；与二批商高度配合，借助其网络实现区域铺货，产品快速拓展；推进终端快速铺货，进行强势产品的规范陈列、产品组合销售，快速拉动目标消费，实现持续回货。

3）高度复合，强力铺货。产品与区域复合，为区域提供有特色、高利润、强组合的产品；与通路相复合，设置不同规格、不同口味、不同包装的产品以适应各通路销售；与终端强势复合，不同终端主推不同产品，设置规范、可用的终端陈列，强势产品与一般产品相组合，利润高低产品相组合。三面高度复合，强力铺货。

2、价格策略

1）档次齐全，目标锁定。产品档次设定合理，高档高价，彰显品牌；中档凸显性价比，与竞品拉开距离；低档品要有冲击力，实现占有市场、快速走量的目标。

2）层次安排，利润满足。高档品给予渠道高利润，强力驱动；中档品利润一般；新品高利润高促销，以其激活市场、盘整通路。

3）管控到位，价格利器。对于老产品强化价格管控，维护价盘稳定；成熟期产品保持走量态势，价格关注；新品保持高价格高利润，价格管制到位，以实现既有市场目标。

3、渠道策略

1）有次序推进渠道建设。老产(续致信网上一页内容)品管理先抓核心渠道，保持销量稳定、利润提升，后抓重点渠道保持销量，同时强化渠道推广，实现对次重点渠道、一般渠道的覆盖；新产品强调核心渠道铺货，以此盘整渠道资源、激活市场，同时推进重点渠道铺货、重点终端出货，形成良性循环。

2）强势覆盖各渠道。老产品强化分销覆盖，对各渠道进行强促销铺货、强人员推广铺货、需求拉动铺货，并以新产品推广为契机推动渠道拓展，以“高价格、高促销、高密度”的新品推广助推渠道覆盖。

3）分目标侧重渠道运作。核心渠道强化细分覆盖，以市场占有率、网络拓展为要务；主流渠道强化品项组合销售、终端拓展，提升产品竞争力和终端出货率，并以新品推广为契机推动产品起量获利；一般渠道以网络拓展、终端建设和产品陈列出货为要务，推进网络建设和产品销售；补充渠道强调产品销售、终端拓展和利润获取。

4、推广策略

1）高利驱动渠道推广产品。对渠道以高利润驱动，以坎级进货奖励、进货折扣、模糊奖励等方法拓展渠道，以高毛利备足渠道操作空间，以高毛利实现产品流转。

2）高激励驱动终端卖货。对经销商采用进货奖励、终端铺货奖励、折扣奖励、坎级奖励、实物奖励等方法，辅以有条件的月返、年返，激发其销售热情；对于终端持续推行进货奖励、陈列奖励、货架买断等多种方式，实现其良性销售。

3）创新推广方法。运用各种创新策略操作，如旅游奖励、销售培训奖励、送车支持等。

5、传播策略

1）方式多样，组合操作。高空媒体传播、区域媒体支持和终端生动化传播并进，立体化操作。高空传播侧重宣传品牌，树立企业形象，拉动消费需求，并与新品推广相结合，强化品牌塑造；区域媒体短时间集中投放，窄线运营，有选择性重点社区直接拉动；终端强化“多点陈列”，POP、包柱、店招等组合操作，结合产品陈列、进货奖励等方法分级管理，有效维护，按照“进场、入码、价格、陈列、助销、库存、推广”等七要素打造黄金终端。

2）主题统一，多方联动。传播主题要统一，有新品时以新品为主，有促销时遵循促销主题，有活动时强化配合，多方联动。

3）创新传播，低成本高效。城市市场可试行软文撰写、重点社区宣传、强势终端传播等多种方式，农村市场注意赶集日强势促销传播、重点乡镇“电影下乡”和墙体广告等方式，以低成本为要，创新传播。

6、公关策略

1）关系搞定，客情到位。与区域行政机关、行业协会搞好关系，这样既便于自己日常销售活动的开展，又便于市场操作，还可以借机拓展特殊通路销售。

2）事件行销，名利双收。抓住区域市场的热点事件，开展事件行销，打造企业高知名度，同时辅以大规模的产品推广活动，名利双收。

3）区域特色，融合致胜。企业特色、产品特色与区域特色相融合，积极支持区域各项重要活动，借机融入区域主流圈，打造企业形象、品牌形象，助力产品销售，也可依据区域特色为企业产品开发提供建议，开发区域特色品项，提升产品的区域竞争力。

二、保障有力助推进

1、组织有力保障

设立合理的区域销售组织，以区域经理为核心构建强势销售团队；费用合理安排，推进区域销售组织的高效运作；合理配置人员，充分发挥各自专长，实现团队效力的最大化；优化激励制度，以提升销售业绩为导向，适时调整底薪和奖金的关系，重奖励同时关注保障。

2、销售管理到位

强化表单管理，要求表单按时、准确的填写上交；强化拜访管理，对终端拜访频率、拜访方法、拜访技巧等培训提升，提高拜访效率；强化制度规范，高效执行公司的销售管理政策，强调销售执行力、营销创新力。

3、配送及时规范

保证订单及时有效传递，与客户、工厂做好持续沟通；督促工厂人员及时开单发货，发挥积极主动性；保障送货及时、足量、足额，到货时及时督促客户查验货物；与送货司机、接货客户保持密切沟通，及时信息传递。

4、生产有效供给

做好销量预估，细化到品牌、品类、品项、月度等层次，与工厂及时沟通产品销售状况；密切关注重点品类、重点产品，加大畅销品项的备货数量，保持重点品项的安全库存；及时传递订单信息，督促工厂快速、有效生产。

5、费用规划得当

费用区别对待，保障区域重点、渠道重点、客户重点和终端重点进行重点投入：对样板市场、核心渠道、核心客户、黄金终端聚焦性投入，对重点市场、主流渠道、重点客户、重点终端大力度投入，对次重点市场、一般渠道、次重点客户、一般终端保持投入，其它则逐步减少投入。

6、人力优化配备

样板市场集中投入营销精英，强化市场打造和通路建设，并逐步建立有层次、分专业的营销人才梯队，保障人力资源供给，同时为其它市场储备人才；重点市场重点投入营销骨干，强化销售提升和市场建设，以营销骨干为核心，强化营销培训机制和人才梯队建设，保障其人才供给；次重点市场投入营销专才，强化销售网络建设和市场拓展，以营销专才实现市场的快速提升；一般市场则投入开发人才，强力推进市场拓展和销售网络铺设。