创新的启示

第一篇：创新的启示

创新精神的启示

创新精神是一个国家和民族发展的不竭动力，也是一个现代人应该具备的素质。我们大学生应该从以下几个方面做起，培养创新精神：熟练地掌握基础知识，尊重客观规律。只有坚固的基石才能造就高楼大厦，世界上没有无源之水。创新精神又要以遵循客观规律为前提，只有当创新精神符合客观需要和客观规律时，才能顾利地转化为创新成果．成为促进自然和社会发展的动力。

2对所从事工作的热爱和不灭的热情。

“我很清楚唯一使我一直走下去的就是我做的事令我无比钟爱”只有对所从事的工作始终热爱，才会无悔付出。虽百败而犹未悔也。敢于挑战，勇于打破常规，逆向思维

“尝试不可能或根本无发实现的目的”

“你的时间有限，别让自己活在他人的世界里，浪费你的生命，不要被教条束缚，活在他人的思维里”

For example 数学解题倒推法，司马光砸缸。善于发现，保持一颗好奇心

“我跟着我的直觉和好奇心遇到很多东西，此后被证明是无价之宝”

10年前，对看似无实际应用的美术字感兴趣，10年之后，在设计第一台Macintosh电脑的时候,乔布斯把当时学的那些 东西全都设计进了Mac。那是第一台使用了漂亮的印刷字体的电脑。

只有善于发现，才能处处收获创造的种子。坚持不懈，永不言弃

灵感只是一瞬，要捕捉一瞬则是一个漫长的过程。

“专注和简单是我的座右铭”

“有好的想法要坚持，不要被其他人观点的噪声掩盖你真正的内心的声音”

“不要小看ipod上的一颗按钮，它和别人不一样的是我们做了21个方案，84000次测试，57次改进，用户的满意源于不必要的坚持”

只有甘于寂寞，只有勇于失败，直面困难，才能坚持到最后看见创新之光。

第二篇：迪斯尼创新魔力的启示

迪斯尼创新魔力的启示

迪尼斯不会枯竭的灵感源泉，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。运用知识管理，你的企业同样也能获得创新的“魔力”

迪尼斯不会枯竭的灵感源泉，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。运用知识管理，你的企业同样也能获得创新的“魔力”...创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲，要持续创新绝不是一件易事—这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。

把创新变成腐朽？

如果一个案例的主题是“把创新变成‘腐朽’”—你会不会被这个标题吓一跳？“创新”与“腐朽”，两个水火不融的词怎么会联系在一起？可奥妙在于，一个好的企业：迪斯尼；一个旧的方法：系统化；完成了一个令无数人绞尽脑汁的任务：持续推陈出新。

事实上，在早期推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通形象后，迪斯尼在连续创造数十年的辉煌战绩之际，如何持续创新便成为制约企业发展的真正瓶颈。

但直至今日，我们还会发现，在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。

迪斯尼如何才能做到这一点？其原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是*组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！

创新如何才能不朽？

迪斯尼的做法，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。打造企业持久的创新竞争能力，让创新成为不朽，这就是知识管理化“腐朽”为“神奇”的重要价值所在。

知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，知识经济正在逐渐超越现有经济形态而“统治”未来社会。管理大师彼德·杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里·普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。

追溯企业的创新竞争能力，我们会发现，这根本上是源于企业所拥有的知识资源和能力，包括发现和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的研发能力、将个人创新融入新产品中去的整合能力、将企业生产的知识和产品推向市场的传播能力等等。这些知识和能力在组合成了企业核心竞争力的同时，也成为企业获得持续创新优势的来源—换言之，它们更是企业创新竞争

力的源泉。

如何才能化“腐朽”为“神奇”？现在看来，企业的知识存量决定了它发现市场的能力，企业拥有的知识增长节奏又决定着其资源发挥的效率—从这个意义上讲，如果说拥有自己核心竞争力的企业不易被竞争对手仿效，那么，拥有自己持续的创新竞争力的企业，就更易于形成独特、持久的竞争优势—推行知识管理，因此成为企业获得充足创新能力的必经之道。

释放企业的创新潜能！

“知识管理”之父达文·波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

无论从哪个角度看上去，我们都可以得出结论：知识管理寻求的是将个体知识转化为组织智慧，即为实现一个组织的价值最大化，帮助组织成员不断创新，自如应对变化。

知识管理如何释放企业的创新竞争潜能？

首先，知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形色色的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。

其次，知识管理鼓励在企业内部形成知识共享、不断创新的文化。企业的知识管理就是为企业实现知识的显性化和共享寻找新的途径。显性知识易于通

过计算机进行整理和存储、通过高新技术手段和方法来管理。而隐性知识由于难于被他人观察了解，更无法奢谈共享和交流，而通过企业的知识管理，可以在组织内部建立起员工对知识的友好共享，并有相应的激励机制和考核体系来保障，这从根本上鼓励企业形成一种不断创新的文化。

再次，知识管理借助先进系统工具运行，会将最需要的知识在最恰当的时间传递给最有能力的人，促进企业决策目标的实现。目前市场上已涌现出一些智能化的知识管理工具，为将来企业借助先进系统实施知识管理奠定基础。在一家企业，现在可以通过系统来跟踪每个人的兴趣与业务需要，能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来。比如，某一生物制药公司的研究人员，针对某一药品一系列不寻常的副作用产生了疑问，尽管在公司的信息库中找不到相关的资料；但是知识管理系统中的中介功能，为研究人员提供了另一专业人员的信息。系统还显示了该人的实验经验、联系方式等信息。这两个研究人员因而可以就药品副作用的潜在原因彼此分享他们的知识与经验。这也就是说，如果工作流系统被赋予一种利用已有知识的能力，工作流引擎便能依据近似的情形自动作出决策—知识管理系统保证了企业各类决策完成的速度和质量。

为e化企业打造创新竞争力

“e”化企业的最重要特征，也许就在于它形成了自己的创新竞争力。唯有如此，它才可以适应瞬息万变的市场需求，不致成为“快鱼”群中的“慢鱼”。

我们从一个新案例来剖析企业的创新竞争力的打造过程。联想的服务在业内有口皆碑，这与推出“阳光服务”行动密不可分。所谓“阳光服务”，就是联想为广大客户提供涵盖IT产品售前、售中、售后全程专业化服务的统一服务品牌。联想的服务模式定位为“阳光直通车”：即能给客户带来方便的“一站式解决”，同时又能对服务过程进行全程化的监控。在阳光服务的背后，凸现的是联想丰裕的知识资源、规范的知识流程和强有力的知识管理能力。假使一个客户，需要咨询产品使用中出现的问题，无论他是登录联想的网

站或拨打阳光热线，服务系统就会自动搜索产品信息和客户信息，把任务提交给相应的专业人员。围绕着客户的问题，工程师可以搜索“服务知识库”，寻找分门别类的解决方案。工程师如果发现客户的“病症”可以从知识库中找出合适的药方，客户的问题即可迎刃而解。如果工程师判断需要上门服务，系统还会自动为客户寻找相应的客户服务代表，调配离客户地域和专业最近的阳光工程师实施服务。如果工程师遇到的是“疑难病症”，系统也会立即提供公司内部可调用的专家资源，支持工程师通过先进的CTI系统向专家求助，来最终解决客户的问题。

联想在服务方面体现的创新竞争力，应当归功于公司内建立起的一套“服务知识管理系统”（CRM系统的重要功能组组件之一），即每一个员工都有责任把与客户接触过程中遇到的服务问题及解决方法，输入到既定格式的“阳光服务知识库”中。这样，当专业人员遇到客户的问题时，他所提供的服务之所以与众不同，是背后融合了数千名业务专家的智慧。服务知识管理，让联想的“阳光直通车”彻底打破了旧有的客户服务难、东奔西走、耗力费神的模式，也让客户真正体验到来自联想无所不在、无微不至的服务关怀。

什么才是企业获得持续的创新竞争力的基础？在实施知识管理的企业中，管理者可以在更广阔领域中借助知识支持系统完成经营决策，员工可以通过系统化的工作流程，迅速学习知识，迅速适应环境变化，促进企业整体的创新潜能释放—知识管理，让企业的创新竞争力成为不朽。

第三篇：中国医学创新》杂志征稿启示

《中国医学创新》杂志征稿启示 《中国医学创新》杂志是由中华人民共和国卫生部主管，《中国医学创新》杂志社编辑出版的国家级医学科技综合性学术期刊。本刊所发表文章已被“中国核心期刊（遴选）数据库”“中国知网”“中文科技期刊数据库”“龙源期刊网”收录，并全文录入“万方数据-数字化期刊群”电子版。

《中国医学创新》杂志国际刊号ISSN 1674-4985，国内统一刊号CN 11-5784/R，邮发代号：82-189）

《中国医学创新》的主要栏目论著、综述、卫生管理、基础研究、临床研究、短篇报道、个案报告、学术讲座、中医中药、护理研究、影像与检验、国外医学等。

注：对于优秀的论文（如国家基金项目或论著等）我们将会开放绿色通道，采取一系列的优惠措施。

《中国医学创新》杂志论文发表：

1.服务对象：全国各级医疗机构临床医护工作者、医教科研人员及医药卫生管理者。

2.主要栏目：论著、综述、卫生管理、基础研究、临床研究、短篇报道、个案报告、学术讲座、中医中药、护理研究、影像与检验、国外医学等。《中国医学创新》杂志投稿要求

（1）论著、综述一般在5000字左右，经验交流2500字左右，个案报告1500字左右。

（2）论文不收审稿费。收稿后5天左右通知作者对稿件的处理意见，如有问题请电话咨询本杂志采编部。

（3）来稿一律使用word排版，注明作者姓名、单位、通讯地址、邮编、联系电话及电子信箱，并保证文章版权的独立性，严禁抄袭，文责自负，禁止一稿多投。

（4）本刊出版后，前两位作者均可获赠当期杂志并颁发论文证书和继续医学教育学分。

《中国医学创新》编辑部

第四篇：瓶子创新的启示美文

上世纪70年代，百事可乐在美国软饮料市场上的市场份额远远落后于可口可乐，百事可乐决定要改变这个困局。有一次，百事可乐的一名推销员在街头向一名老妇人推销可乐的时候，那名老妇人说如果他愿意送20瓶饮料到她家里去，她就会买下这20瓶饮料。

这名业务员有些担忧地问她：“你确定你能喝得掉20瓶饮料吗？”

老妇人回答说：“放在家里又不会变质，想喝的时候就喝一瓶，多好啊！”

这名推销员很快意识到，那就是消费者买多少饮料，喝多少饮料，其实是由他们能够带回家的饮料数量所决定的，能带回家多少，就能喝掉多少！

当时的饮料是和啤酒一样装在玻璃瓶里的，带起来非常不方便，这名推销员把20瓶饮料搬到老妇人的家里后，已经累得满头大汗，他心想这些玻璃瓶又重又箱，其实完全可以塑料瓶取代玻璃瓶，这样消费者在购买的时候就会轻便许多。

这名推销员立刻打电话到总裁办公室说了自己的想法，并且提议以6瓶或者12瓶捆扎销售，这样消费者带回家就会方便许多！

总裁采纳了这个提议，包装经过改良后，百事可乐的销量果然得到了迅猛提高，在美国市场上开始和可口可乐平起平坐了。

如今，这个包装小创新在世界各地的超市都可以看到，但其中包含的两个精髓，却未必得到了真正的推广：第一是重视底层员工的意见；第二是让底层员工也能随时联系上最高领导。

如果百事可乐没有做好这两点，那么这名推销员有再好的想法，也无法帮助公司突破困局、提高销量！

第五篇：日本企业全面创新管理模式及其启示

日本企业全面创新管理模式及其启示

内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示

内容摘要：日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理（TIM），本文分析和比较了丰田、佳能和索尼公司TIM模式的异同，对其成功经验做了归纳和总结，并得出一些有益的启示。

关键词：全面创新管理日本企业创新管理

日本优秀企业的创新管理模式不仅是专家学者们重点研究领域，而且是世界各国企业竞相效仿学习的对象。尽管国内外学者已对日本优秀企业的创新管理模式做过大量研究，但运用全面创新管理理论来研究日本创新管理模式的文献却很罕见。笔者认为日本优秀企业的创新管理模式从本质上讲就是全面创新管理模式。全面创新管理是日本优秀企业创新管理的共同模式和根本特点。

全面创新管理

全面创新管理(TIM)是迄今为止最先进、最科学的创新管理模式，它以构建和提高核心能力为中心，以价值创造和增加为目标，以战略为导向，以技术创新为核心，以组织的各种创新(战略创新、组织创新、市场创新、管理创新、文化创新、制度创新等)的有机组合与协同创新为手段，凭借有效的创新管理机制和方法，做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。日本优秀企业的创新管理模式充分体现了全面创新管理模式的主要特征。

瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。从他的研究可知，尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全面性、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。具体说来，日本优秀企业的创新既包括技术创新，也包括非技术创新，涉及所有的创新要素，而且特别重视技术创新与非技术创新之间的协同；在日本优秀企业里，每一位员工都是创新的积极参与者，每一个职能部门都是“创新源”，而且各职能部门之间界面友好、互动频繁、协同运作，从而为“全面创新”提供了人员和组织保障；日本优秀企业同外部相关组织（高等院校、科研单位、政府部门、中介机构、供应商和客户等）的联系非常密切，这一方面使它们能够及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，另一方面也使创新风险大为降低，创新成功率显著提高；近10余年来，日本优秀企业所采取的创新战略既不是纯粹的“自主创新战略”，也不是纯粹的“合作创新战略”，当然，更不是纯粹的“模仿创新战略”，而是一种兼有上述三种创新战略优点的“复合创新战略”。

基于哈利森教授的研究成果和TIM理论，我们给出一个日本优秀企业TIM的框架模型（如图1）：资源创新是企业内外的技术和非技术创新，其中以技术创新为中心，进行组织创新、文化创新、制度创新、战略创新、市场创新等；活动主体创新是公司内外相关利益的个人和单位创新，包括员工、供应商、顾客等都参与创新；活动创新是企业内外时时、处处创新，包括全时、全地域、全流程的持续创新；同时各个创新要全面协同进行。

日本优秀企业TIM模式分析

（一）丰田汽车集团TIM模式

丰田集团TIM模式的主要特点和成功之处在于：专门的技术创新的人员多，除了海外创新人员，在丰田总部有1.15万工程师和研究人员；设置专门为整个丰田创新服务的单独的控股企业——中央研究开发实验室，为企业的创新提供支持；每周都举行例会，广泛交流，加强组织之间的信息交流和知识共享。通过频繁的出差和电视会议使丰田创新系统连成一体，强化丰田世界各地各个部门的创新交流；丰田的卫星式结构的创新系统兼顾了创新和项目管理，丰田把一些非核心的组织和业务分包出去，形成一个个围绕企业核心的卫星；多重汇报系统有利于员工的创新信息传播，鼓励了知识信息的扩散，使得创新得到最大限度的应用，也缩短创新创造效益的时间；丰田有强大的销售组织，国内有5200家销售和服务商店，国外有7187家销售点。其能通过销售网络及时搜索市场信息，获得顾客每个具有创新性的意见，并把其及时反馈到企业内部，实现顾客参与创新；培训和职位轮换使每个员工都要面对顾客，丰田规定10年之内每人都要变换岗位。其有效推广在原来岗位上的创新，并使员工从整体战略上认识企业，而不局限于一部分，实现创新整体效益最大；领导在创新中起到至关重要的作用，其掌握了专有技术、有权威、有领导能力以及有想象力。其能形成创新的文化氛围，支持各种创新，并积极推广创新成果；对竞争对手的创新时时关注，并进行某些抄袭和模仿，不断跟进世界一流的创新。

（二）佳能公司TIM模式

佳能公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：专利成为创新的源头和驱动力，使公司多产并具有创造性，不断申请新的专利是公司追求的目标。在佳能可以通过申请专利的方式，体现创新能力；总部设置创新名单，不断支持有良好前途的创新。总部对企业的创新实施跟踪，对于各种可能的创新及早采取费用及人员支持，使其进一步发展；与市场需求相互联动，实现顾客参与创新，不断进行市场信息的收集，其理念是“无论如何，客户都是产品的使用者”，让客户提出创新的意见。同时也密切关注外部竞争对手的创新；采用工作轮换产生知识实现知识创新，通过换岗，使员工接触新的人员和环境，其对整个生产流程有更详细的了解，并可能会在新环境中受到创新的启发，使创新整体效益最大；选择具有领导才能的高级工程师作首席工程师，对创新运用负责，其具有丰富的经验和良好的技术能力，能了解各种创新，并能很好的使创新运用到企业中；产生推进创新的特别任务课题组，虽然每个员工都参与到创新中，但有时为一个重大的研究创新还需要建立一个课题组；从研究到转移

创新成果进行时空创新管理，对于一些研究开发创新，要使其尽快运用到企业中，并对其时时、处处进行跟踪管理，以备进一步改善；提倡互相竞争的创新文化，以及并行创新的工作法。

（三）索尼公司TIM模式

索尼公司TIM模式的主要特点和成功之处在于：通过公开分享创新，使事业部成为创新的孵化器。索尼公司有19个事业部，每个都有自己的创新部门；创新系统：创新从研究中心、实验室和业务部共同进行，实现时时、处处创新；鼓励创新人员申请专利。专利数量多的人晋升机会大，公司内部专门设有专利部，并每月召开会议；制度创新上，实行定期工作轮换制，促进创新推广和培养复合创新人才；通过创新计划和创新协调组确保创新共享和转移，其不仅了解企业内部创新，还关注外部一切相关创新，以企业价值增加为根本通过协调人际关系的方式，使创新在企业内外部分享和转移；敞开大门的创新交流会议，让创新全过程的人都参加，把创新和企业上下游市场连接到一起。企业每年至少举办2次，有多达1000人参加，这是彼此间相互了解知识和生产过程的良好机会，促进了创新；召开创新座谈，使创新人员之间以及外部专家进一步交流经验，完善和扩散现有的创新，并培育了强大的创新人际关系网络。

日本优秀企业TIM模式比较与启示

（一）全面创新管理模式的比较

日本三家优秀企业TIM模式的相同点为：在集团外部，都和企业外部创新保持强联系；在集团内部，都有对创新高度市场化导向的支持体制；在项目层次，高级管理层对创新的介入都很强。具体的比较如表1所示。在表2中，笔者还将日本丰田、佳能、索尼三家企业的TIM模式与中国海尔集团和美国惠普公司的TIM模式进行了比较。

（二）对我国企业实施TIM的启示

企业要创建界面友好，协同运作的创新信息网络，使得创新信息能及时、有效传递和共享，其是TIM实施的基础和保障；企业要以技术创新为中心，战略创新是方向，组织创新是保障，市场创新是途径，制度创新是动力，文化创新是先导，协同创新是手段，实现技术与非技术协同创新，达到企业整体创新最优，提高企业的效益；企业通过员工培训、岗位轮换、专利申请等制度创新形式，鼓励每个员工创新；掌握专有技术、有权威、有领导能力的领导在创新中起主导作用，领导是实施TIM的关键；企业与外部的创新源保持密切联系，及时、便捷和经济地获取外部的最新科技知识和市场信息，降低创新风险，提高创新效率；采用召开内部和公开会议等形式使各种创新不断相互交流，以便各种创新协同；提倡人人、处处、时时创新的企业文化，树立人人争创新，事事要创新的氛围。

参考文献：

1.哈里森著，华宏慈等译.日本的技术与创新管理[M].北京大学出版社，2004

2.张晶.日本技术创新的管理机制[J].国际技术经济研究，2005