企业战略管理中创新系统的建设需解决的主要问题

第一篇：企业战略管理中创新系统的建设需解决的主要问题

企业战略管理中创新系统的建设需解决的主要问题

企业战略管理中创新系统的建设需解决的主要问题

摘要：在创新资源稀缺，而创新对企业竞争能力的影响日益显著的情况下，创新系统的建设便具有重大的战略意义。企业的战略管理要考虑创新管理系统的建设，要借助创造性的系统设计和建设，合理利用有限创新资源，为企业竞争力的不断提升建立基础。企业战略管理中创新系统的建设需要解决企业组织的创新、企业战略创新、企业创新文化建设、公平合理的分配机制、激励机制的创新、创新资源与创新能力六个问题。

关键词企业战略管理 创新系统建设 企业竞争力

引言：从战略管理角度理解创新系统的内涵，我们可以侧重以下几个主要方面。一是创新系统必须服务于企业既定战略，有利于企业战略目标的实现或构成目标实现的支持系统。二是创新系统建设的目的在于有效利用企业有限创新资源，确保创新活动的目标一致性和连续性。三是借助创新系统的建立，为企业创新资源的有效引入、集聚、培养创造条件。

根据研究，典型的企业创新活动通常具有一些特点：（1）创新源于创新机会的分析，敏锐的环境意识，对关键环境、市场、专业领域信息的获得和把握能力，是发现有价值机会的关键。﹙2﹚创新既要依靠推理，更要依靠想象力，宽松，活跃的创新氛围通常是想象力得以发挥的必要条件。（3）创新需要企业组织有强烈的欲望和积极进取的精神，通常是组织在有效激励和竞争压力作用下，才能克服组织惰性，使企业具备足够的创新动力。

通过对战略管理中创新系统内涵和创新活动的特点的理解，我们根据当前环境条件下企业创新系统建设的需要，得出企业在进行创新系统建设时应侧重解决的主要问题。

1，企业组织的创新。

组织建设是企业能否有效实施创新战略的基本保障，是创新系统建设的重要组成部分，创新的组织要求组织内部信息沟通和学习交流更顺畅，效率更高，要达到和谐高效。这里所说的和谐高效主要是解决组织内部的协调问题，协调是把创新参与者所有个人努力集合在一块，形成集体的力量，引导多方努力成功实现一项共同目标的活动，在一个企业里，为了实现创新目标，需要多部门，多方面力量的参与，在涉及多方面专业知识和资源投入的创新活动中，分工往往十分具

体，还需要企业外部资源的引入，协调难度大，成本高。因此，要在组织建设角度上使组织的内部和外部，上下级及企业运转的各个过程等方面保持协调，在协调一致的组织活动中，创新领导者除了发挥本身的影响力之外，还要在组织中淡化等级观念，可以经常采用一些非正式的组织形式和沟通手段，比如临时性的项目小组，主题讨论会等。

2, 企业战略创新

创新战略一般是指企业通过构想一种新的产品或服务、界定新的市场范围或重新划分产业界限而改变行业长期以来的竞争规则，以获取新的利润和企业新的成长空间。由于涉及企业经营思路的转变、组织结构的调整、生产技术的突破，企业创新战略的形成过程是一项涉及企业经营各个层面的重大决策。企业在推进一项创新项目时，管理者应该利用科学的手段和工具，从战略的高度理性分析、研究创新过程的每个重要环节，利用好企业的资源储备，只有在对可能出现的困难做好充分准备的基础上，才能灵活应变，顺利推进企业的创新活动。

现在企业的创新战略决策通常要采用群体决策的方式，它通过专家们的不断协调与交流，共同解决单个专家无法解决的问题，所以能减少决策中的不确定性，主观性，从而增强了决策的合理性，科学性，提高决策的效益。

3，企业创新文化建设。

固步自封、因循守旧的企业文化容易使得企业员工的思维僵化，创新能力下降，使企业观念陈旧，行动迟缓，从而减弱了企业与市场的联系，阻碍企业创新的步伐，创新的企业文化建设要注意培养善于学习，开放的，兼容的，勇于创新的企业文化，为创新战略的实施提供必要的环境氛围。

创新文化建设涉及企业价值核心与行为模式的确定和形成，即要有利于企业创新目标的实现，又要为企业的持续发展奠定良好的行为基础。文化建设见效慢，所需的周期长，即使有所进步也很难评价出来，这需要企业上下长期艰苦的努力，但积极良好的企业文化一旦形成，便能大大降低管理成本，对企业持续创新形成强大的推动力。

4，公平合理的分配机制

公平合理的分配机制是企业创新系统得以正常运作的重要保证，也是激发成员积极性的关键所在，企业创新系统各成员的合作创新要比一般的经营活动更为

复杂，创新的知识和技术是无形资产，其价值很难界定，在整个创新过程中存在很多不确定因素和风险，很难准确地确定在相互配合、相互作用的创新活动中各自贡献的大小。因此，在分配时必须遵循利益分配与承担的风险相对称的原则，使成员间的权责相统一，以确保创新目标的实现。

5，激励机制的创新。

激励是更为广义的调动人的积极性的问题。企业创新系统是一个以实现创新目标为目的的团队，因此，激励机制是基于团队的激励而非个体的激励。激励机制的着眼点不仅要考虑成员现有的需要，更重要的是通过有效的形式，使组织目标不断深化为成员的内在需要，培养成员与组织共存共荣的集体意识和对组织的忠诚感，向心力和凝聚力。从而使得效用最大化。在激励形式上要考虑多样化，不仅要有物质激励，还要配合以非物质激励，激励的导向作用要能够促使成员之间的高度协作和共同超越，为完成组织的目标而充分发挥各自的创造性和能动性。

6，创新能力与创新资源。

每一个企业在战略制定上追求创新的很大一个目的就是要形成企业的差异化优势，而创新的主要制约因素就是企业调集和利用稀缺的创新资源的能力，创新过程实际就是企业组织不断学习成长的过程，这一过程中，知识、经验的积累，人才的发掘与培养，都为企业创新资源的开发，创新能力的提升提供了保证。企业自身创新能力的提升是一个长期艰苦努力的过程，涉及企业战略的方方面面，目前，我国企业的创新能力水平并没有达到具有竞争力的阶段，正因为如此，我们需要大力关注具有重大战略意义的企业创新能力的提升。

当今经济全球化发展迅速，技术高度发展，企业的生存，发展面临前所未有的压力，并由此形成对企业创新的根本推动力，创新对每个企业都至关重要，企业在制定战略和对战略进行管理时都要注重创新，以创新获得企业的差异化优势，单纯的向企业的各职能部门传达创新理念而没有将其系统化，是不能产生更多的创新资源的，也不能很好地提升企业的创新能力，因此，建立企业创新系统是很必要的，企业应该根据自身情况努力解决创新系统建设中存在的问题，致力于创新系统的建设，提高其创新资源的利用效率，将有限的创新资源投入到具有战略意义的关键生产，经营环节，取得企业创新效益的最大化。

参考文献

〔1〕常修泽等，现代企业创新论，天津人民出版社，1994 〔2〕徐二明，企业战略管理，中国经济出版社，1998

〔3〕黄凯，战略管理——竞争与创新，石油工业出版社2004

第二篇：企业战略管理系统

企业战略管理系统

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems),战略管理系统(Strategic Management Systems)

目录

[隐藏]什么是战略管理系统

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什么是战略管理系统

战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的；另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。

大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家；计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的；计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。

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影响战略管理系统设计的因素

战略管理的规范性研究：

在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。

一、斯坦纳认为，这些决定因素包括：

组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。

从表1中可以看出：

其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。

设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：

---企业的规模

---企业所处的发展阶段。

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战略管理系统设计的模式

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：

1.自上而下的模式 这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2.自下而上的模式 企业总部需要的信息有：

主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3.上下结合的模式 所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。

--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。

--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。

--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。

4.小组计划模式这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（Entrepreneurial Mode）。

在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。

这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。

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战略管理系统的建立

建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。

战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。

企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ；没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。

第三篇：企业战略及管理创新学习心得

企业战略管理及经营创新课程学习心得

通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。

战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发 1 展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。

在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。

另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓 2 住机遇，迎接挑战。

企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，这是企业独特的竞争优势，企业的执行能力也是的核心竞争力的一部分。企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动是为了支持和确保经营活动的决策能正确执行。我们很多企业不是没有决策、战略及制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远，其中一个关键原因就是企业的战略思想和经营决策没有被组织内所有成员所了解和支持，存在沟通渠道不畅通与沟通方式、方法不合理，企业战略决策与发展目标不光是决策层与管理层的事，企业所有成员都应该要有所了解，否则将导致组织成员不明确企业战略发展方向，对企业前景不了解，无法形成合力，影响企业决策的执行力度与效果。

第四篇：企业战略与管理创新培训心得

团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。搞好团队建设才能提高凝聚力和竞争力，进而实现团队全面协调持续发展，必须认真做好沟通、关爱、激励、信任、服务、协调和组织这七个方面的工作。

一、沟通是真诚搭建理解的坦途，只有真诚沟通才能相互理解。良好的沟通显的十分重要，只有沟通好了才能及时发现问题，解决问题。这对我们团队的建设很有必要。

二、关爱团队成员，人是最富有感情的，每个人在生活中都会遇到这样那样的困难，这时候团队成员之间要相互帮助，真诚的为对方出谋划策，这将更牢固团队人员之间的感情。使我们的团队“温馨”之家的感情日益浓厚，责任感不断增强，同时给团队成员创造一个轻松的开发环境，是搞好团队建设重要一环。

三、激励和信任可以有效地增强团队成员的使命感，提高团队成员的自信心，给团队成员有更多的机会锻炼及证明自己的能力，促进工作的顺利完成，保证工作质量，同时使团队成员在心里产生可亲可敬的形象，觉得团队的人是值得信赖的。当然我们没有资金投入开发，不可能有物质上的奖励。真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比物质上产生的激励作用要来的强烈和持久的多。

四、服务，这是团队建设的核心内容。每个团队成员都应该为团队服务。而团队队长更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬的把你知道的东西告诉你的同伴，不要有妒忌的心理，这是非常忌讳的。这里需要指出的是：服务不等于麻木听从，是有原则的，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，但你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。

五、协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势；一是要注意尽可能合理地分配任务。

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果。既然改革被视为经济发展的主要推动力，促进创新的因素也被视为至关重要。

经济学家约瑟夫•熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念，通常而言，创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。

一、创新的源泉

1、意外事件的收获；比如意外的成功，意外的收获（如日常的中彩票一样），纯属偶然的，还有些当第一次时出现后，总结规律而已，当再次出现时就成功创新了。

2、基于需求的创新；需求是创新的推动力，有些创新也是无奈的，不想办法不行呀，那就想办法，相出办法解决了，就是创新了。

3、新知识；新知识是创新的源动力，当然带来的创新也是巨大的，如“二进制”的发明为计算机的出现提供了前提。关注世界前沿知识，敢于应用，会有意想不到的创新。

二、创新的方法

1、独创；根据外部环境和内部条件，经过长时间的摸索总结，不断修正，形成自己的一套体系等，例如邯钢经验。

2、综合；将他人或者自己在同一领域或者不同领域的思路、做法等加以消化、吸收、融合，形成一套独特的思路或者方案等，例如产品策略上采用宝洁公司的，价格策略借鉴长虹的等，形成一套自己的营销体系。

3、借鉴；把某一领域内的研究成果应用到另一领域内，或者古为中用等等。

4、嫁接；例如把录音机应用到电话上，就发明了录音电话机。

5、交配；2种不同思路、模式相互结合形成1种创造性的思路或者模式，例如股份化制和合作制的结合。

6、转移；地域转移，如先进地区转向落后地区，用途转移，如尼龙做绳子销售不好，就转向做轮胎、袜子。

7、扩散；将产品或者管理经验扩展到其它领域，如激光技术由武器，扩展到现在的家用产品、医疗器械等。

8、深化；程度上的加深，如资源的深加工、局部细化。

9、分解；将一项大的技术或者模式进行分解，用在不同方面。例如导弹、制导技术应用在飞机轮船上。

总之，团队要想建设好，不仅仅是老师的引导有方，或是团队队长的亲力亲为，而是团队里每一个人的努力，只有团队队长热心、负责、真心的和团队成员交流，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。

第五篇：中层培训网-企业战略创新管理培训

中层培训网-企业战略创新管理培训

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

课程推荐：

主要特点：详细阐述企业战略创新管理的操作精髓 案例指导：分析企业战略创新管理内训的经典个案 案例训练：掌握企业战略创新管理的技能提升方法 行动建议：企业战略创新管理培训的实战模拟练习提升建议：引爆企业战略创新管理潜力的行动方案 培训背景：

1、学会企业战略管理之方法与策略；

2、认识创新的本质，理解创新的内涵；

3、帮助学员整理各自的领导经验和思路；

培训大纲：

陈馨贤老师的《企业战略创新管理培训》课程主内容概括：

一、战略管理导论

1、战略领导

2、战略实现的过程

3、竞争优势

4、战略管理的核心逻辑

分析：企业战略创新管理培训案例！

解析：企业战略创新管理内训案例!

案例：企业战略创新管理课程案例分析！

二、战略风险管理

1、风险辨识与评估

2、风险测绘

3、风险定量

4、风险机会辨识

5、风险降低行动方案规划

讨论：企业战略创新管理经典案例讨论!

分组：企业战略创新管理培训案例学习指南

分析：企业战略创新管理学习中的八大陷阱！

三、企业战略的实质

1、战略：三个基本问题

2、战略思考准则

3、战略伦理准则

互动：企业战略创新管理培训案例评估

分享：某集团企业战略创新管理培训案例

分享：哈佛经典企业战略创新管理案例分析示范

四、企业战略方法论

1、战略制定方法之麦肯锡思维

2、SWOT分析模型

3、SWOT分析用于战略选择

企业战略创新管理培训总结