如何激发团队的化学反应（共5则范文）

第一篇：如何激发团队的化学反应（共）

管理资源

团队建设中，大家注重团结、注重执行力，这都没错，但是可能很少人在意，团队成员相互之间是否会产生积极的、正能量的化学反应，这才是一切动能的前提和保障。

团队是否有竞争力，不仅取决于管理者是否优秀，成员是否合格，更是管理者和组员之间，组员与组员之间是否会产生化学反应。有时候，人与人之间有所谓的磁场不和，你不鸟我，我不叼你。结果就很容易出现窝里斗，内耗，根本无战斗力可言，最终走向解体。

在竞技体育运动中，所有的团队都是分工明确，各尽其责。比如：篮球有后卫、中锋、前锋;足球有前锋、前腰、后腰、中场、后卫、守门员等;排球有二传手、主攻手、副攻手等。

如何激发团队的化学反应呢?

首先，尽可能的把习性相近的人捏合在一起。每个人都有自己的个性，如果团队中彼此都很强势，那么就有打不完的架。性格的强弱搭配，习惯的相互近似，甚至是生活、学习、成长的经历相近的人组织在一起，自然就比较有战斗力。

其次，把能力互补的人组合在一起。你擅长组织，他擅长策划，我擅长执行，这样各行其是，大家就能把一件事做的尽善尽美。团队中没有完人，也没有一无是处的人，所以，如何物尽其用，人尽其才，就看管理者如何撮合。

而且，除过场上的精诚团结，平时生活中也要多一些交流和互动。

因为感情的增进和递增很重要，也需要更多的时间积累。为什么战友之间可以做到两肋插刀?就是因为在一个战壕里的生死考验。为什么说上阵父子兵，打虎亲兄弟?因为亲情所产生的化学反应是最原始最有效的能量。

刘备在闯天下之前，先和关羽、张飞桃园三结义，就是因为一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。这种建立在情义基础上的团队，才可以产生巨大的化学反应，这不是纯粹的利益可以比拟的。这也不是一时三刻就能完全达到的高度。

真正优秀的领导者，应该擅于培养和激发这样的化学反应。你必须明白：团队应该是由一群特点鲜明，相互互补的人组成，他们之间有着超乎寻常的融合、配合。那么在这个从量变到质变的过程中，什么才是决定意义呢?不是利益，而是情义，是化学反应。

企业的职员，相互之间能否产生化学反应呢?答案是肯定的，比如男女搭配，干活不累。这本身就是一种团队的化学反应。企业需要合理的招聘，科学的分配，让职员之间有更多地了解，甚至是相互默契。但是现实情况是，团队仅在工作时间和范畴内有所接触和了解，大家没有机会，也不可产生所谓的化学反应。

比如很多家族式企业，他们之间是有很强的化学反应，在一定阶段，他们之间相互依赖，相互帮助，产生过较强的战斗力和竞争力。但是由于个人素质、成长速度等因素制约其跟不上企业发展的步伐。再比如部队，应该是男人的世界，但是事实上是女性的介入。会产生强大的化学反应，部队因此产生巨大的战斗力。

化学反应其实就是一种良性的刺激，是增强团队战斗力必不可少的因素。所以，希望管理者在自己的团队建设中不要忽略能产生化学反应的条件和因素，并找出或有意培养这样的化学反应，这将是你的团队所向披靡，无往不胜。

管理资源

第二篇：如何激发团队活力

如何激发团队活力

摘要：很多企业中的团队成员存在工作怠慢，缺乏积极性和活力等现象，导致整个团队丧生活力，无疑会成为团队的死穴。因此必须采取相应的措施来消除固化思维，激发团队活力，塑造一个优秀的团队。关键词：团队 活力 激发 措施

1激发团队活力的意义

一个团队要有活力与智慧才能生存下来并取得成功，团队活力决定团队的强弱。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其他成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。但很多企业里，经常会出现员工没有激情，团队处于“亚健康”状态等。如果管理者忽略了对员工的管理与激励，团队成员就很容易成为“温水里的青蛙”：悠哉地过着日子，得过且过，感觉不到外在的威胁。在舒适的不变的环境里，很多员工会慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驱动力，团队也会慢慢地失去战斗力。多数团队在活力方面表现欠佳，部分员工存在惰性，目标不统一，工作活动不积极，“当一天和尚撞一天钟”等状况，这些都成为了团队协作的绊脚石，一旦出现这些情况都会导致整个团队的活力下降，工作力不从心，效率和质量一并下降。

任何一个团队，要想保持活力，就必须要避免员工成为“温水里的青蛙”。因此，激发团队活力显得尤为必要。作为管理者来说必须适时引入相应的措施进来，增强竞争和鼓励机制，注入新鲜血液，加强沟通，增强团队凝聚力，树立统一目标，提高共同工作积极性和工作能力，激发团队活力，进而保持团队持久活力。

2影响团队活力的主要问题

团队缺乏活力多数都是由于团队的自身缺陷。团队成员没有工作积极性、不求上进，关系不融洽、相互不尊重，缺乏沟通、不愿倾听其他成员的见解等。同时，团队活力欠佳也是因为本身设置存在问题。如团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更谈不上交换和共享信息。团队出现问题并不是因为经理层疏于管理，而是由于团队里出现了问题。团队工作方式、目标、程序和决策以及内部和谐等方面的问题是导致团队无法正常运行的元凶。2.1环境安逸，缺乏竞争

很多公司里环境较好，员工在一个岗位上几年甚至十几年，工作顺手，但没有创新和提高，像在一潭死水里的青蛙，工作上没有同事会让他们感到危机感，没有威胁，也没有驱动力，也缺乏工作积极性。另外有些公司里存在多劳不多得的情况，有的员工或班组干活多，得的少，没有激励，导致积极性下降，团队死气沉沉，没有一丝的活力。2.2缺乏沟通，内部不和谐

公司里有些部门或班组存在团队成员之间缺少沟通，管理者和员工缺少沟通等情况。缺少沟通会导致凝聚力不够，也会使得执行力大大降低，使团队生产力低，工作难开展等。这些问题对任何公司或团队都是棘手的问题。在很多公司发生过类似的情况：团队中的成员在共同完成一项任务时，由于意见不同意，沟通少，导致无法继续交流，工作开展困难，另外还存在团队成员对管理者不满，消极应付工作，以至于团队凝聚力丧失，更谈不及团队活力。2.3目标错乱

人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。成功的团队总是着眼并着手于短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。2.4决策模式不良

团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后在大刀阔斧地行动；具体行动的实施因讨论结果不同而异，自然，正确的决策就产生出来了。决策模式有很多种。例如：全体通过式决策模式。所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论。

2.5授权模糊，角色不定

组织未来达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队“授权”，通常是很模糊的，即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能组织没有这样授权。对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。

当团队内不止一人对某项任务时，通常是有吸引力的任务负责的话，问题就出来来。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果就是内讧。同时，对于多人承担的工作人，存在只有一个干活的显现。

3激活团队活力的措施 3.1优化组织文化，塑造团队精神

健康向上的组织文化将会引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，引导员工将自己的行为与团队的整体目标协调起来。同时，良好的组织文化，有利于营造和谐的人际关系；温馨的组织气氛，有利于增强员工之间信任与理解；加强人员之间的合作，有利于给员工建立一个良好的工作环境，使每个员工都有归属感。正是这种融洽的、正向激励的工作氛围，才能真正激发出员工的工作激情。

具有团队精神是团队有有活力的必要条件。所以要加强团队建设，让员工拥有团队精神。团队精神是一个团队有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映，团队精神也是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个团队没有灵魂，就不会具有生命的活力。团队精神的培养，有利于员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。任何团队都需要一种凝聚力。塑造团队凝聚力是通过对团队意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

打造团队精神决非一日之功，一个人的世界观、价值观要靠多年的教育训练和生活实践的积累，才能逐步形成。团队的管理者的世界观、人生观、利益观、幸福观等，对于打造团队精神具有决定性的作用。管理者有什么样的精神追求和价值取向，他们带领的团队就会有与之相似或相近的共同价值观。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的，就像在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色，如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。因此，我们要把握公司发展的路线，提炼公司文化精神，以此来塑造具有与公司共荣辱的团队文化。提炼团队积极工作在安全生产中表现出来的工作激情和良好的精神风貌，结合团队的特点，预测发展趋势，从点滴做起，精心塑具有魅力的团队文化，从而激发自己团队的活力。

3.2 以人为本，加强沟通

沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。沟通则是管理的灵魂，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。随着团队管理理论的发展与成熟，团队管理最佳的方式是进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。团队成员之间有效的沟通与协作，决定优秀的团队、有凝聚力的团队，对于提高企业的生产效率也尤为重要，同时是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。3.2.1 了解员工，聆听心声

作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。首先，要对员工的出身、学历、经验、兴趣、专长等有初步的了解。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。其次，当员工遇到困难，实现预料他的反应和行动，并恰如其分的给员工雪里送炭，解除员工的后顾之忧，使员工有足够的安全感和忠诚心。再次，知人善任能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能，给员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。最后，聆听员工的心声也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，应耐心的得去听取他的心声，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导。另外要给团队内部成员创造有利的沟通条件，增强团队内部沟通，促进团队的融洽与和谐，塑造良好的工作气氛和环境。3.2.2以情为重，塑造人格魅力

管理者应放下架子多与员工聊天增进感情，聊工作聊生活，与员工融洽相处，让员工感受到团队是个温馨的大家庭。同时给予员工足够的尊重和信赖，这样才会促进员工的积极性，敬业工作快乐工作，从而团队的活力也被激发起来。此外，管理者要淡化权利，强化权威，管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。3.2.3动员参与决策，引导发展方向

一方面，团队员工参与决策，有利于增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。所以要动员团队每个成员参与决策，了解工作目标，通过讨论达成共识，促进目标的统一性。另一方面要帮助员工制定个人发展计划，每年给员工与管理层个人面谈的时间，在上级的帮助下制定个人发展计划，以跟上团队的发展，甚至超过团队的发展步伐，以此调动整个团队工作的热情和积极性。3.2.4鼓励越级报告

当员工受到顶头上级的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映，高层应认真听取基层员工的意见，提供协调和解决办法，化解矛盾，使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

3.3引入竞争机制

竞争同时展现了人性中最好的和最坏的一面。人们总是会受到这样那样的诱惑去限制竞争。但是，没有竞争，团队会停止改善世界的努力，这将导致更大的悲剧。但是，没有竞争，结局就是停滞。

团队必须导入竞争机制，这样才有助于提高团队活力，旨在激发员工的创新意识和危机意识，走出固化思维，让大家互相赶超，让付出与收获成正比，体现出努力一定会有回报的真理，形成良性竞争。当松懈怠慢的员工感受到竞争带来的压力和危机感，为了在竞争中不处于劣势，必然会转消极为积极，转平庸为努力上进，从而使整个团队的活力得到大幅度上升，达到激活团队活力，提升工作效率的目的。因此，要让团队成员走出固化思维，消除惰性，激发活力，就一定要引入竞争机制，让大家在一个平台上体现能者多劳，能者多得，多劳多得等。

需要注意的是，团队内部需要的是良性竞争，同时需要有一定的水平控制的，而不是简单的将内部员工形成对立冲突面，导致企业内的大团队意识受到影响。良性的竞争必须基于工作解决方案的脑力大激荡和对工作质量孜孜不倦追求卓越的意识，而不是出于情绪对立的恶意干扰。因此团队内部既提倡合理有效的冲突机制，避免一潭死水，又要控制冲突的水平，避免恶性的竞争矛盾影响企业内部的工作配合和团队效果。

3.4巧妙激励，激发潜能

团队要想有活力，还必须要巧妙激励。激励分为正激励和负激励，有经验的管理者，总是通过多用正激励，少用负激励的方式，来最大化的调动员工的积极性，通过树立正反榜样，来激发大家赶先进，避教训，让团队成员都能不断地提高。每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。3.4.1物质激励

物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现公平原则，以公司发展战略、计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现多创造价值多得回报的理念。

3.4.2精神激励

精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。3.4.3结合激励

企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。

3.5团队员工培育

3.5.1提升队员的责任感

责任胜于能力，责任本身就是一种最大能力，生而有责，责任是永恒的职业精神，责任建设，以制为本。讲责任，也要讲责任制；有履责要求，也要有责任追究。落实责任制，一在履责，二在问责。把责任和责任制统一起来，确立良性的责任导向，增强责任心、培育责任感、提高责任意识：第一，加强责任意识教育，不断提升工作自觉性。第二，强化责任履行能力，持续提高工作水平。第三，健全责任管理制度，全面增强制度保障性。第四，完善责任监督机制，继续提升监管能力。

3.5.2强化危机意识

不断提醒团队成员，消除小富即安，不思进取的安逸状态，危机意识是每个企业员工，尤其是管理者应该保持的基本状态，从来没有一成不变的成功，因为需要切实工作，不断研究工作项目，努力赶超他人，从而获得领先一步的地位。3.5.3培养队员自信和强烈的愿望

拥有高度的自信，如果队员对自己非常自信，以致激情被彻底唤起的时候，就会进入一种特殊的功能态。这时思维和精神力量的速度和数量都会大大增加，在这种状态下，你的精神力量顺利地运转，队员达到到灵感四溢、随心所欲的心理状态。此时团队的活力无疑是非常活跃的。

培养强烈的愿望，一个人在其梦想、雄心、目标、表现、行为和工作中显现的精力、能量、意志、决心、毅力和持久的努力的程度主要是由“想”和“想要”某件事的程度来决定。世上任何人做任何事都是如此。当团队或队员强烈渴望某个事物，尤其当这种渴望的强烈程度已深入影响到潜意识时，便会求助于潜意识中的意志和智慧的潜在力量，这些力量在愿望的推动和刺激下，会表现出不同寻常的超人力量。

第三篇：激发团队凝聚力（范文模版）

第一招 培养团队意识，放弃自我意识

年轻一代的厨师们很多是独生子女，在家中习惯了以自我为中心，步入学校那个没有竞争的净土之后并没有励练出他们对于人群、团体的认识。所以在后厨集体的工 作环境中，很难找到自我的感觉，容易产生落差、失望，甚至疲劳。所以从新的厨师一入职起，总厨就应该培养他的团队意识，帮助其放弃自我意识。更不要自恋，认为自己每一次都是对的。

同时总厨也要以此标准来要求自己，因为你的一言一行对下属影响是最大的。武断的总厨容易培养出粗线条的厨师，素质高的总厨容易带出祥和的团队。遇到事情，平心静气地跟厨师沟通要平等、公正，是非分明，厨师错了要严格批评，但是如果自己误解了别人，误会了事情也要坦诚道歉。这样厨师就不会认为你张扬自我意 识，而损失了他人的自我。反而认为你为人正直，以后你的言论更加值得参考。他们也会相应收敛一下自己的自我意识。对于领班、主管、厨师长等中层领导的管理 也尤为重要，同样要让他们放低自我，以平等的态度对待厨师们。轻松的环境和自身低调的意识可以帮助厨师缓解疲劳感。第二招 用人如种地，分组间歇忙 种过地的人都知道，果树有大小年，也就是说如果今年结的果子比较多，那么明年一定不可能多结果，因为树也是需要休息的。土地同样是这种情况，勤于耕种，营 养耗尽，再种出的东西就不丰满了，所以有条件的情况下是轮歇种殖的。那么人的工作呢?也是一样的，没有谁是永动机，如果想要达到较好的工作效果，将人的潜 能发挥到最大，一定要有良好的精力蓄备。

经常休息可以减少疲劳感。当然这里所说的休息并不是长时间请假或偷懒，而是张驰有度。我的办法是把厨房里的人大致分成两组，在工作的安排上轮流占主导地 位，也就是一组忙的时候，另一组相对轻松一些;过一段时间(一周左右即可)让繁忙了一阵子的这组放松下来，做点不太紧张的工作，而另一组进入紧张阶段。例 如，每个酒店都有其一部分主打招牌菜，而这些菜的点菜率是最高的。后厨为了责任到人，每个人都负责烹制固定的几款菜品，而被分到烹主打菜的厨师是最累的，这部分菜品可以每隔一周就换一次负责人，但是也不宜于更换太频繁，两班人马对换就可以了。这样张驰有度地工作，其实总的工作量并没有改变，只是让一部分人 在快累得疲劳时及时轻松下来，而休息得差不多了(同样是一周左右的时间)，再变得忙碌起来，这种让疲劳及时得到缓解的工作状态不仅事半功倍，还能增加员工 的幸福感，效果非常好。第三招 学习可以缓解疲劳感

这样说您一定非常奇怪，学习本身不就是一件疲劳的事情吗，怎么还可以缓解疲劳呢?其实现代人的疲劳并不是身体上的劳累，更多的是对长时间重复做一件事情的厌倦。天天待在厨房里做同样的事情确实容易让人疲劳。

适时适当地组织学习就是很好的缓解疲劳方法。这种学习不一定是外派他们到别的城市或别的酒店去学习，那样成本太高了。可以跟一些酒店建立良好的互助关系，互派技术英精到对方店里讲课交流。将别的店里的技术骨干请来讲菜就是很好又很经济的学习方式。另外，找时间组织他们看一些外地美食节的录相，开拓一下他们 的眼界也是不错的方法。同时要多为厨师订阅一些专业技术书籍，提供学习的资料。也有些酒店的老板非常有思路，组织员工去参观博物馆，对他们来讲是既娱乐又 学习。因为博物馆陈列的文物古迹，可以深深地感染人们对于艺术的追崇，不自觉中就想要提升自己，这种感觉可以增强他们对于烹饪艺术的进取心，最直接地缓解 了疲劳。第四招 建立良好的信仰

信仰不是迷信，它是人们精神的寄托。有信仰的人有时思想容易偏执，但是同样他们非常容易达到目的，产生幸福。作为总厨，有责任帮助厨师们建立良好的信仰，升职是信仰，赚钱是信仰，力争做烹饪大师更是信仰。建立信仰，不停地向信仰靠近，人就不会感觉疲劳。经常拿信仰来激励他们。对于想赚钱的厨师可以帮助他们 规划赚钱的发展方向，但是要告诉他们在工作中努力提高技术水平是将来赚钱的资本;对于立志做大师名厨的厨师，可以告诉他们，欲成大事先精于小事，把本职工 作做好是成功的良好起点。建立积极向上的信仰，时时以信仰来激励，是最好的缓解厨师疲劳方法。第五招 以亲情激励，多劳不疲劳

很多餐饮管理者在讨论，现在好多酒店员工，当然也包括厨师，都是非常有个性的，过度地关爱自己而吃不了一点点委屈，工作中不仅容易疲劳还很难管理。其实，从心理学的角度来讲，每个人都有自己心底最柔软的一块地方，极容易被触动，那就是亲情。孝是最能打动人的，用孝来唤大家的感恩心，从而唤起责任心。要让厨 师们意识到亲人已经为自己付出了太多，自己有责任通过努力工作、勤劳拼搏来让父母过得更好一点，回报亲人。当工作变成你的一个努力方向时，就不再容易感觉 疲劳了。

以孝感人的方法很多，除了培训以外，还可以让每一位员工都为自己的父母写一封信，印刷后装订成册，大家相互传阅，字里行间一定能激起每个人心底最深处的孝心与责任心。第六招 热爱工作，但不能太“执着”

这里说的热爱工作，但不能太“执着”是要从总厨做起的。但是大家一定不要误会呀，不能太“执着”并不是说让大家忽视工作，应付差使。而是要求大家不要太固 执。也就是要热爱本职工作，努力认真地完成任务，但是不要将自己对于工作的方法和态度过分坚持。如果遇到分歧，请多听取同事们的意见，尺有所短，寸有所 长，不管是总厨还是普通厨师，过于坚持让人太累，放弃固执，拓展思路，说不定会有更好的新方法产生。

第七招 尽量减少无效会议和流程

这里提到的无效会议与流程虽然不是全部酒店的现像，但是也非常普遍。会议要开，但是要简明扼要，说明主题;有事就开，无事就不开，不要因为完成开会形式而 开会，要因解决问题而开会。有些酒店让员工填写工作计划表格，这个问题可以辩证地来看，如果对工作有指导意义的计划表格，可以填写，但是也是简单为佳，计 划好工作方向就可以了。具体到几点几分切几根葱，洗几叶菜的工作细节应该在培训时出现，工作计划表中不应该再为此浪费笔墨。有的酒店不知是总厨对于下级心 里没底，还是为了向老板邀功，让厨师填写每日工作计划表，甚至具体到几点钟干什么。这些繁文缛节的形式让人还没开始工作就疲劳了。

还有的酒店让厨师每周填一份给每一位同事的各个方面打分的表格，这种表格也大可不必填得这么频繁，让人当作一种任务完成时，只能是胡勾乱划，既对企业管理没有任何帮助意义，还让人无谓地增加了一种心理负担。

第八招 内部轮岗加外部换岗

总是待在一个工作环境，面对同样的工作内容确实容易让人疲劳。那么定期让不同岗位的人轮下岗是不是能起到缓解的作用呢?答案是肯定的。在厨房内部，定期让 技术含量接近的岗位换换岗，比如炒A组菜的人换成炒B组菜，切配跟打荷换一下岗等等。有连锁店的酒店就更好了，可以在几家连锁店的后厨进行一下轮位换岗，不仅让厨师感受一下集团其他店的工作环境，同时也能与其他店的人员沟通一下心得体会。到时很多对于现实不满的人可能会发现，原来每个人都有自己的不如意，相比而言，自己已经很值得满足了。

还有一种换岗的方式比较大胆，少有人尝试。就是让前厅与后厨的岗位对换，厨师到前厅去传两天菜，服务员跟着厨师们在厨房里学两天烹饪。这种换岗有点交换人 生的游戏感，年轻人都会感觉很新鲜刺激。同时，换岗体验之后，也能增加不同岗位之间的相互理解，更有利于工作的配合度。比如服务员在厨房里待两天，就了解 了每一款菜从生到熟的全流程，以后再向客人促和服务时就会有理有据。比如客人再点到一些蒸菜和炖菜时，就可以告诉他：这款菜要用15-20分钟，如果您有 急事，请慎重选择。举例来讲，当客人问到：“这款红烧肉为什么这么红呀，是不是加色素了?”服务员就能大大方方地告诉他：“这肉是用红曲米上的颜色，绝对 天然，可以放心食用。”

而厨师换岗当服务员后，亲自面对前厅的客人，能真真切切地体会到客人催菜的焦急，对品质的高标准及苛刻。等他们再回到厨师岗位时就能体谅到传菜生上菜时的焦急不安。会自觉提高成菜速度和质量。第九招 多组织聚会与郊游

这一招是很多酒店都在做的。有些总厨也很想用这种方法让厨师们轻松一下，以便更好地工作，但是苦于没有经费。其实这部分费用并不难解决，一方面可以通过卖 厨房垃圾(原调料的包装盒等)产生，另一方面大家也可以实行AA制，但是管理层都要拿得多一点。用句俗话讲就是“官越大的拿钱越多”。如果厨师每人出50 元，领班就得每人出80-100元，总厨就得出150-200元，大家凑钱一起聚会吃饭或K歌或郊游，一起放松，缓解疲劳又培养感情，一举两得。

第四篇：激发团队机能培训

激发团队机能培训方案--巅峰团队打造

◇ 培训项目概述：

◇ 培训对象：企业各级管理者

◇ 培训背景

21世纪是团队的时代，一个企业的发展要靠人才更要靠团队。您的企业可以没有一流的人才，但是一定要拥有杰出的团队。因为一个杰出的团队所发挥的效用是绝对大于所有团队个人产生的效益。而由谁来承担起锻造这支优秀的团队的责任呢？由谁才能完成激发团队的效能呢？这个责任将由您----企业的中高管理者来承担。

如果您还为团队冲突而苦恼不已，如果您还无法驾驭您的团队，如果您的团队还不能完全支撑企业的发展，那么诚邀您参加我们的课程，在课堂中您将知道巅峰团队打造的奥秘所在。

◇培训目的：本项目通过两天的培训，让所有参加培训的学员在最短时间内打开心门、灌输正能量。快速掌握激发团队效能的工具、方法、实操系统。◇ 课程大纲：

一、自我诊断—我们的激励如何；

见资料：“激励型组织调查表”

思考：

 我们的下属有没有被激励？

 激励程度如何？

 如果不够好，问题到底出在哪里？

谁的责任？

 管理者？下属？

 其它？

二、经理常犯的20大错误

• 对员工的期望很低或过高；

• 不注重培训；

• 福利没有个性，一刀切；

• 不注重非薪酬激励：一张便条；庆功会；礼券；买些花；等等 • 大权独揽，不授权；

• 没认识到员工在实现企业蓝图中的重要作用，觉得员工无关紧要； • 对未来信心不足，会影响到下属的工作热情；

• 不信任下属；

• 不重视下属工作中的乐趣；

• 冷漠，没有激情；

三、解决问题之道

——员工激励10种经典方法

• 尊重类激励；

• 关爱类激励；

• 赞美类激励；

• 批评类激励；

• 竞争类激励；

• 宽容类激励；

• 薪酬和福利类激励；

• 目标式激励；

• 信任式激励；

• 发展类激励；

四、激励原理—找到点燃核能的引信

1.早期的激励理论

----马斯洛的需求理论

生理需要，包括饥饿、口渴、住宿、性和其他身体需求；

安全需要，包括免受生理和心理伤害的保护及安全需要；

社会需要，包括情感，归属，接纳和友谊的需要；

尊重需要，包括内在尊重因素如自尊、自主和成就；外在尊重因素如地位、认可和关注；

自我实现需要，一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。

2.现代激励理论

ERG理论

三种需求理论

目标设置理论

公平理论

期望理论

3.当代激励理论的整合五、建立高激励的制度体系

1、责任体系；

2、考评体系；

3、薪酬体系；

六、高效激励的10大原则

1、目标要可行，以事实为依据；

2、要公平，而不是平均；

3、及时激励的原则；

4、量才适用的用人原则，而不是把晋升作为一种奖励；

5、个性化的激励原则，不同的对象要使用不同的激励方法；

6、战略性激励原则，即公司的价值主张在激励活动中起到主导作用。

7、物资和精神激励相结合，多种激励综合运用原则；

8、奖励为主，奖惩结合的激励原则；

9、竞争和合作相结合的激励；

10、严格的制度管理，和思想工作相结合的原则；

七、激励的10大注意事项

1、切忌“一刀切”式的激励

2、避免希望A奖励B3、不要因为一次失败否定一个人

4、避免考核标准不科学

5、走出薪酬决定论种种误区

6、当心激励的马太效应

7、走出与下属保持距离的误区

8、警惕滥用员工持股的激励误区

9、规避股票期权中潜伏的“道德风险”误区

10、摆脱恶性竞争的激励陷阱

尾曲：如何让你的“孩子”爬到山顶？

◇ 课程形式：理论讲解、互动体验、实战演练、案例研讨、Q&A答疑；

第五篇：如何激发团队活力(大纲)

如何激发团队活力？

 工作目的；

 激发团队活力，避免鲶鱼效应（活力的定义，传统上，科学定义上理解）；

 让人有3感；

 寻找问题的关键（团队活力欠佳的元凶）， 激发团队活力的具体措施；

什么是活力？活力指的是人的奋发向上，积极进取，敢于面对、激情乐观的状态，而力则是促使人们达到这种状态的一种推动力。人是有思维和意志的个体，所以这种推动力的源泉只能来自人的内心，而与外界环节无关。

人内心当中的动力是从哪里来的？让我们想想看，我们从小到大做什么样的事情会愿意去做？喜欢、有兴趣、偏好、特长的事，能得到肯定的事，有收益的事，能赢得尊重的事···而所有这些都与成功快乐有关，做这些事，人们往往会表现出活力。

还有另外一种情况，由于每个人都有趋利避害的本能，在趋利避害的过程中也会产生活力。例如，你已经很累了，只想坐下来休息，可是这时候老虎来了，你会马上有了活力。

根据神经学研究，人在恐惧的状态下，分泌的是肾上腺和皮脂激素。分泌肾上腺素最重要的表现是肌肉紧张，有更大的能力和力量，快速反应，表现得非常有活力。

从恐惧能产生活力这个角度来看，就是凡事要有游戏规则，如果没有规则没有制度，没有违反规则的肉体或精神层面的惩戒，员工不可能奋发向上，积极进取。但恐惧之后得不到快乐，压力也不可能转化为动力。使人恐惧是施压的过程，使人快乐是享受成果的过程二者结合在一起，才能产生活力。

基于以上分析，要员工有活力，必需使员工有3感：切身感，压迫感，成就感。

第一，让员工有切身感，这是个身份自我认知的过程。人性都是自私的，只有对事业产生切身的利益，才会产生活力。

我为什么来这家公司工作？

在这个过程当中我想要的是什么？

我们到底是为了谁而工作？

答案：我们在为他人工作的同时，也是在为自己工作。（这是个朴素的人生理念），责任忠诚敬业不再是空洞的口号。这样员工的活力也会迸发出来。对企业而言，使员工又切身感受，觉得这是自己的事业，可以从各种制度和激励出发；

第二，要让员工有压迫感，从而产生恐惧。比如，可以将工作任务细分，让各成员均认识到各自在整个团队中的位置及功能，例如，给他们一定的时间压力，应用倒计时的工作方法，让员工有最后期限的压力，某项任务要在规定时间内完成，完不成就会受到相应的处罚。

无论是经济处罚，还是精神处罚，或是肉体处罚，人都会进入紧张状态，启动人们趋利避害的本领，从而激发无限潜力。

第三，在切身感和压迫感之后，还要让员工体会到成就感。个人成就感能帮助到人们在工作中充分施展自己的才能。并有勇气和动力去面对未知和挑战，使得人们在工作上有更好的表现，为职业生涯更添加辉煌的一笔。

然而，目前的形式是大多数人在职场中得不到成就感。一项调查显示，最让职场人郁闷的不是工资减少，升职不畅，环境恶劣，而是“工作没有成就感”。一个人的成就感不外乎两方面:自身的满意度和外界的肯定。而其中，外界的肯定，无疑占了更重要的位置，也起了更大的作用。人在取得一些成绩时，需要得到周围人对他的肯定，否则容易对自己产生怀疑，进而泄气，对工作失去激情，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起，很难想象还有什么更大的发展，很难想象员工如何会有活力。

台湾台塑集团董事长王永庆被称为台湾的“经营之神”，他对员工的要求近于苛刻，给了员工很大的压力，但同时他对部属的奖励却极为慷慨。员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。于是，他们取得了成功。

如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一推的话，那么，他的“奖励管理”便是一拉。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产

生了双重的动力，激发无限的活力。

问题元凶

更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没能够提供明确的目标，合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。

团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：

① 目标错乱 人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后再团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联，易于操作的短期目标。成功的团队总是着眼并着手于短期目标。短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。

尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持时易事易的灵活性。决策模式不良

团队进行决策的方式本身是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。具体行动的实施因讨论结果不同而各异。自然，正确的决策就产生出来了。

决策模式有很多种。例如：全体通过决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论，决策 模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的作法也会得到肯定和拥戴。

授权模糊人组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队授权——通常是很模糊的——即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能组织没有这样授权。

对此，团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么，就搞不清楚自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。

我们可以考虑用便捷管理boundary management来代替授权。授权需要界定。不知道定义权利内容，谁旅行行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队成员可以借此确定权利的约束或边界，并在边界内自由使用权力。而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。

角色不定

当团队内不止一人对某项任务，通常是有吸引力的任务，负责的话，问题就出来了。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果是内杠。一旦形成内行，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。

所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？

沟通不足 简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况。这是什么原因呢？简单来说，就是人的多样性。我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。

你如何同人交流，很大程度上决定于你是什么样的人——也就是说你的行为方式——当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习的一种能顾及他人需要的交流方法。

领导失误 团队领导在满足不同人员需要时，会面对众口难调的困境。团队成员可能希望你扮演不同角色。父亲母亲是的。暴君式的，牧羊人式的，还有朋友式的。团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。但如果一点也不在乎下属对你扮演角色的期望同样也是很糟糕的。

幸运的是，很对团队允许其领导这样不停地转换角色。明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。如果你的团队能达到这个层次。