管理决策模型与方法[5篇模版]

第一篇：管理决策模型与方法

轻抚你的脉搏第 1 页 2013-04-17

管理决策模型与方法--管理者的必备素质

一、什么是管理决策

决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种选择方案的行为。决策就是决定的意思。决策的正确与否会给人们、企业或国家带来受益或损失。新产品研制中的决策，一个错误，可能造成的损失是几万、几百万或更多，国际市场的竞争活动中，一个错误的决策可能造成几亿甚至几十亿的损失。甚至可能导致企业破产。因此说在一切失误中，决策失误是最大的失误，一着不慎，损失重大。

决策也是指在现代社会和经济发展过程中，针对某些宏观或微观的问题按予定目标，采用一定的科学理论、方法和手段，从所有可供选择的方案中，找出最满意的一个方案，进行实施直至目标的实现。

所谓科学的方法，是指首先提出问题，然后分析问题、建立模型、软件求解、结果分析，以上过程被称为控制，最后确定解决方案和实施方案。

通过将抽象的问题建立起数据模型，通过计算得出结论，例如成本与收益，边际效益等。

关于决策的重要性，美国著名管理学家，诺贝尔奖金获得者赫伯特.A.西蒙有一句名言“管理就是决策”.这就是说，管理的核心是决策。

二、一些没有进行科学管理与决策的案例

1、秦池标王

广告“ 标王”大战杀出“ 秦池”一片

1995 年11 月份, 中央电视台的第二届电视广告竞标会, 在中央电视台梅地亚宾馆多功能厅举行, 经过几轮角逐, 山东秦池酒厂以6 666 万元夺得1996 年中央电视台黄金时段全年广告播放权, 一举成为“ 标王”。

1996 年11 月份, 仍在上述地点, 中央电视台一年一度的广告“ 标王”大战, 重燃战火。经过短短几个小时的激烈角逐, 中央电视台1997 年每天4 分40 秒的黄金时段广告,“ 竞”出了一年24 亿元的天文数字, 超过标的总额的3 倍。山东秦池酒厂以3.2 亿元的“ 天价”, 再次蝉联“标王”, 再度震撼全国。

实际上, 在1996 年10 月17 日,《广告导报》头版头条独家刊登了《’97 中央电视台黄金时段广告招标大透视》, 文章作者做出了“ 大胆的预测”: 标王将在酒类企业中产生, 所出价格将在1 亿元左右。这种分析也与中央电视台的设想吻合。

1996 年的黄金时段投标, 不仅比1995 年的激烈, 而且超过1 亿元的企业就有10 家, 其中酒类企业就占了70%。投标前, 有人说, 此次招标不能太乐观, 并预测: ’97 年“ 标王” 不会过亿元。

可是, 这些预测没有看到这样一个事实: 1995 年秦池竞标时销售收入才6 000 多万元, 而1996 年用6 666 万元夺标后, 到参加竞标时, 销售收入已达8 亿元。

可见, 广告的作用之巨大, 秦池酒厂是尝够甜头了。同时, 中央电视台广告中心主任谭希松宣布: 中标者高于末标的投标金额, 中央电视台将赠送其他段位的广告补偿。这就意味着, 中标企业在“ 竞”得5 秒广告时间的同时, 实际上获得了中央台每天40 分钟的广告播放权。

秦池酒厂深知上述事实。但商场如战场, 秦池酒厂在竞标前却保持低调, 大施欲擒故纵之计, 放出话来: 无意再争“ 标王”。果然, 在中央电视台台长杨伟光设宴款待全体投标企业时, 相伴左右的依然是孔府家、宴“ 两兄弟”, 1996 年的“ 标王”秦池没有露面。

人们纷纷议论: 下一匹“ 黑马”是谁?

其实, 秦池心中已有盘算: 用6 666 万元的广告费, 换来了收入8 亿元, 实现利税2.5 亿元, 广告带来的好处是明白的, 1996 年应该加大广告费投入。对于投标费多少为好, 秦池也做了分析: 酒类竞标企业共有40 家, 预计超过1 亿元的有10 家, 超过2 亿元的有5 家: 可能是“ 扳倒井”、“ 齐民思”、“ 两孔”和“ 秦池”。基于这种认识, 秦池设计了三种方案:

一、若允许以集团名义联合竞标, 则出价3.7 亿元;

二、把秦池厂办的电话3212118 作为竟标额(即用3.2 亿元投标);

三、在1995 年的6 666 万元数字前加一个“ 2”(即用2.666 6 亿元投标)。

广告竞标大战到1996 年已是第三届了, 届届引起轰动, 首届标王被“ 孔府宴”捧走, 二、三届由“ 秦池酒”蝉联标王。实际上, 最

大的赢家是中央电视台, 每天4 分40 秒的黄金时段广告“ 竟”出了24 亿元的总额, 与1995 年的10.8 亿元相比, 足足翻了一番。

对秦池以3.2 亿元再夺标王后, 中央电视台不是很满意。因为, 中头标者高于末标的投标金额, 中央电视台要赠送其他时段补偿, 这意味着几乎中央电视台每个栏目都会出现秦池厂的广告, 这会给下一步的运作造成困难。中央电视台的频道、广告容量是有限的。按规定, 中标企业只需按月付清广告费用即可。这样, 秦池每月应付2 700 万元, 为此, 1997 年每月需销售600 万瓶才能维持,年销售收入要达到12 亿元才能付清这笔广告费。这能办到吗? 能做出这样的决策科学吗? 经测算, 要付清3.2 亿元, 每瓶成本中要有1 元广告费, 秦池酒每瓶售价仍保持原价格(即16 ～18 元/ 瓶), 这行吗? 销售的增大靠广告还是靠质量?

第二篇：学校管理决策

学校管理决策

班级：

姓名： 现代著名管理学家赫伯特·西蒙认为，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。可见，学校管理的过程，实际上就是学校管理决策的过程。学校管理活动都是围绕着制定决策、执行决策和实现决策目标进行的。一个学校决策水平的高低直接关系到其管理效能的高低，决策可谓是“牵一发而动全身”。因此，必须促进学校管理决策的发展与创新，提升学校管理决策的水平和质量，从而推进学校深化改革与持续发展。

一、学校管理决策的含义

学校管理随着学校教育的出现应运而生，并随着学校教育的发展而发展。在开放的社会，学校也不再是一个封闭的系统，而是一个非常复杂的社会系统，学校管理已经成为学校的独特的职能活动。学校管理与其他管理之间，具有共同的管理因素和职能活动，但是，学校管理是以“育人”为目的的管理活动，这是有别于其他领域管理的特点。

结合学校管理以“育人”为目标的特点，学校管理决策可认为是学校组织或管理者为实现学校教育目标对学校教育活动未来的方向、目标、内容、原则和方法进行选择的过程。其中包含了三层含义：一是决策的主体是学校组织和组织中的成员；二是决策的目的是为了解决组织或个人活动的选择问题以实现目标；三是决策的对象是未来活动的方向和内容、活动的方式。

二、学校管理决策的特征

决策是学校管理的一项基本职能，分析并把握好学校管理决策的主要特征，有助于管理者更好地行使决策职能。一般来讲，学校管理决策具有以下几个特征。

1、目标性。目标是组织在未来特定时限内完成特定任务程度的标志。决策是以目标为基础的，目标是决策的核心。学校管理决策应围绕教育目标的确定和实现来进行。没有目标，就没有学校教育发展的努力方向和评价依据。

2、可行性。学校管理决策的目的是为了指导学校的未来活动，实现办学的预期目标。所以，决策方案的拟订和选择，不仅要考虑学校发展的必要性，而且还要注意考虑决策方案的教育资源的支撑度。

3、动态性。学校管理决策的动态性是与其过程性相关的。众所周知，当前的学校更具开放性，学校与外部环境的物质、信息的交流更加广泛，师生的思想也更为活跃，这使学校更易受到外部环境变化的影响，因此，学校组织要把握这些变化，从中找出可以利用的机会，调整学校的活动，使教育活动的内容和方法能适应环境的要求，以实现学校与环境的动态平衡。

4、人本性。学校的主要管理对象是人，其管理活动是“为了人”、“塑造人”，并且要“依靠人”。因此，以人为本是学校管理决策的基础。学校管理决策要充分尊重师生的人格和自尊心，既要满足人的多元化需求，如情感、兴趣、意志、价值选择等，又要充分反映个性化差异，如态度、习惯、信仰、需要、观念等方面，真正做到全面提升人的素质和促进人的全面发展。只有这样，决策才能得到广泛的认同和有力的执行。

5、教育性。学校管理决策始终是以育人为目的，因而其本身都具有一定的教育意义。无论什么样的学校管理决策都会对学生乃至教师产生显性或隐性、直接或间接的影响。积极的学校管理决策产生正面的教育效应，反之，则产生负面的教育效应。此外，决策者要“正人必先正己”，要带头做到“有令则行，有禁则止”，发挥言传身教的作用。

6、公平性。教育公平是社会公平的重要基础，是社会公平价值在教育领域的延伸和体现，是人发展起点的公平。学校管理决策应体现学生的入学机会、教育过程和教育结果的公平。其中包含在教育过程所提供的各种资源的基本均等。当前，教育发展的不均衡，使公平享有“优质教育”成为一个迫切的问题。

7、发展性。发展性是学校管理决策的生命力所在。对学校及其成员而言，发展意味着学校规模的扩大、办学条件的完善、教学质量的提升、学校成员的成长、学校文化的积淀等。学校管理决策既要考虑学校组织本身的发展，又要注重个体成员的发展。

三、学校管理决策现存的主要问题

随着信息时代的扑面而来、知识经济的全面兴起、教育理念的不断更新、教育权力的逐渐下移和学校组织的日益开放，现行学校管理决策封闭性、集权式、简单化的弊端愈加凸显，存在着一些与当前学校管理的复杂性和创新性不能相适应的问题。

（一）决策主体趋向一元化

在校长负责制下，由于校长具有最后自由裁量权，有的学校决策异化为校长个人决策，异化为“校长说了算”。校长以自我为中心，往往是分工而不分权，缺乏有效的授权，事无巨细都要由其拍板。校长是学校的法人，其权力受制度的保障，却少有实质性制度的制约，因此，学校决策常常取决于校长的情绪和偏好，如果校长出尔反尔，学校决策则朝令夕改。在这种情况下，决策完全依赖于权力因素，负责体现的是权力的彰显而不是责任的承担。

（二）决策参与趋向形式化

学校管理决策的参与方式有集体参与决策、教师参与决策、学生及其家长参与决策、社区成员参与决策。而这些决策采取的方式和参与的程度往往也是个人决策的结果。因此，决策常常流于形式，缺乏实效性。

（三）决策认知趋向“常识化”

在学校管理过程中，决策无时不在。对于学校而言，进行科学、有效、迅速的决策显得十分重要。但是，学校管理决策时，由于对决策的认识先入为主，使决策似是而非，产生一定的偏差。

（四）决策过程趋向简单化

学校管理决策是一个过程，而不是一瞬间的“拍板”，甚至是“拍脑袋”，其主要表现在决策的制定是一个完整的过程。决策的有效性取决于决策制定过程的完整性。然而，在实际的决策过程中，为了急于求成，决策过程趋向简单化。

四、学校管理决策的优化

（一）加强理论学习，提升决策水平

正确的认识是成功决策教育活动的前提。因而，要结合学校教育工作的需要，学习掌握经济、政治、文化、科技、法律、管理、历史乃至文学艺术等各方面的知识，以加深对教育现象的认识，认清教育与社会、教师与学生、知识教育与能力培养等各种基本关系，避免因认识的模糊带来实际行动的偏差。作为学校管理者，为提高理论学习的实效性，避免知行脱节，必须善于把理论学习成果运用到科学决策实践，按照教育教学规律和青少年儿童身心发展的规律决策教育活动，调整控制教育行为，切实使理论的学习掌握转化为强大的武器。

（二）注重因地制宜，把握决策原则

当前，随着校本管理理念的逐步兴起，学校日趋社会化和开放化，学校管理决策也日益复杂化，所面临的问题错综复杂、千变万化，因此，学校要因地制宜地进行决策才能提高决策成功的可能性，这就要求学校在决策时要把握好以下三个原则。

1．系统性原则。管理者要从学校整体着眼看待学校的各个部分，使学校职能部门的一系列决策服从学校整体的目标。同时，还要把学校放到教育系统乃至社会系统的整体中去权衡，以整体系统的总目标来协调学校系统的目标。那种“头痛医头，脚痛医脚”、“拆东墙，补西墙”等顾此失彼的决策，都是违背系统性原则的。

2．民主化原则。学校管理决策民主化，是学校管理的必然要求，也是教育社会化的必然趋势。因此，决策时要充分发扬民主作风，调动决策参与者，包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。

3．科学化原则。科学化原则是一系列决策原则的综合体现。现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，只有遵循科学化原则，才可能进行有效的决策。要建立起完善的决策机构、执行机构、反馈机构和监督机构，且各个机构相互协调、相互促进、相互制约，使学校管理的决策力、执行力、反馈力和监督力成为有机的整体，形成自主决策、自觉执行、自动反馈和自我监督的管理决策运行机制。

（三）增强理性思维，规范决策程序

在学校管理决策中，并非都是理性决策，而是还有一些借助经验、直觉、创造性等的非理性决策，但这并不排斥决策遵循理性过程。决策的程序化有利于提高决策的科学性，减少随意性。学校管理决策可细分为发现问题、设定目标、搜集资讯、拟定方案、优选方案、实施方案、决策追踪七个过程。这种划分是相对，每个阶段不是单一线性的，而是多层次的循环。

（四）倡导多元参与，完善决策方式 决策是学校管理的一项基本职能，是其他各项管理活动的基础。决策成效是学校发展成败的关键。在决策过程中，除了保障个人决策，还要积极推进集体决策、教师参与决策以及家庭、社区参与决策，同时，注重完善不同的决策方式。这种多元参与的决策方式，体现了学校管理决策的发展与创新。

学校管理决策的成效影响着一所学校的办学方向和发展进程。学校管理者不仅要把决策作为一门科学，还要把决策视为一门艺术，要用科学的精神做决策，用艺术的眼光看决策。只有正视学校管理决策的时弊，并对这些弊端进行对策研究，提出卓有成效的措施，才能成功决策。

第三篇：浅谈企业内部管理决策

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浅谈企业内部管理决策

浅谈企业内部管理决策

摘 要：本文总结了企业内部管理决策的内容以意义；分析了企业内部管理决策的现状；针对现状中存在的一些问题，笔者探究了解决这些问题的有效策略。

关键词：企业内部管理；现状问题；有效策略

本分以当前企业内部管理中存在的问题为切入点，从监督评估、指导体系、意识形态三个方面细致分析了企业内部管理决策问题。

一、企业内部管理决策的内容与意义。

（一）企业内部管理决策的内容。企业的内部管理控制决策，是企业为提升会计信息精准度、保证资产完整与安全、确保有关法规法律与制度章程的有效落实而制定的一些列程序、措施与方法。合理、科学的企业内部管理决策将系统化与规范化作为构建原则，以可操作性、完整性、严谨性作为基本目标。企业的内部管理控制决策有两部分内容组成：①管理决策。②会计决策。会计决策是在保证企业会计信息准确性、完整性的基础上，确定企业的会计核算能力，有效保证企业的财务工作能健康、顺利开展。管理决策是在企业的经营活动过程中，为切实提高运营效率，而建立的诸多管理政策与措施。

（二）企业内部管理决策的意义。当前，我国大多数企业的内部管理决策的方式主要是：内部监督、风险评估、信息沟通、环境控制、程序控制。以上几项都是企业内部管理决策的重点内容，对企业的正常运营与发展具有重大意义。环境与程序控制是企业内部管理的主要控制形式，在有关程序的保障作用下，各种环境因素对政策的制定及经营活动发挥科学指导作用。信息沟通的目的，是在企业内部营造融洽的沟通、交流环境，以利于信息的传递与采集。内部监督与风险评估，是管理决策的最后管卡，其是应对不断变化的市场态势、增强企业的市场竞争优势的最有效管理措施，只有在自我评估与监督中才能确保企业在运营中充满活力，并焕发出勃勃生机。从总体上来讲，完善的企业内部控制决策可深化内部管理，保障了企业各类资产的高

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效、安全流转，对企业固定资产运营及管理活动都具有很大的推动作用。

二、企业内部管理决策的现状问题。

第一，对内部管理决策的认识不足。创新和与时俱进是保障企业紧跟时代步伐、提高市场销售能力的最有效途径，只有及时、全面、准确地分析市场营销方式、提高企业运营效率、及时创新经营与管理方法、制定完善的内部管理决策，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。笔者调查发现，当前我国很多企业依然沿袭着计划经济时期的经营管理模式，片面地重视企业内部监督工作，而对运营风险评估认识不足，没有意识到风险评估在企业运营中的积极意义。在日常运营中，对环境罂粟考察不全面，也没有足够的重视，造成企业内部管理决策不周密、风险因素没有及时排除，严重制约了企业健康运营及竞争力的快速提升。在与成本有关的各个管理决策中，不具备较为科学的企业成本控制理念，最市场发展的研究缺乏前瞻性，很多企业对成本的核算只限于生产过程，而对于生产环节相关的其他成本都没有归纳到成本核算的领域中，这就造成了企业一味追求产量而刻意隐藏成本状况的出现，这就造成了企业内部控制决策在认知上出现了差错。

第二，企业采用的内部管理决策形式不合理。通常情况下，一部完善的企业管理决策体系涵盖：经理层、董事会、股东大会，随着企业改革的不断推进，决策体系也日渐完善，但是因为受到计划经济形式的长期影响，我国的企业内部管理决策体系仍然没有发生质的变化，之久造成了企业内部管理决策的形式不合理、市场竞争力较为低下。

第三，企业内部决策缺乏科学规划。要想制定完善、科学的内部管理决策，必须建立在符合实际、合理的规划基础上。但是在现实中笔者发现，很多企业在制定内部管理决策时，都没有严格依照“不相容岗位必须分离”的基本原则，比如授权、核准、签发、记录、执行者五个互不相容、相互分离的运营程序常常由同一部门主管，造成贪污受贿问题常态化发生，部门之间无法相互监督。所以，科学的企业内部管理决策规划必须严格遵循“相互监督、相互控制”的办事原则，在监督与控制中不断提升各个部门的办事效率。

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第四，风险意识不强。新环境下，市场竞争也日益激烈，企业的运营风险不断提高，这就使企业必须做好全面防备，以降低与规避风险因素，应不断增强企业领导及员工的风险意识，积极进行风险评估，逐步完善企业风险管理制度。在变幻无常的市场经济条件下，虽然大多数企业的经营风险意识普遍提高，但是尚未寻找到有效的风险规避措施，只是被动地在风险发生后采取事后补救，究其原因，主要是因为对市场环境没有全面分析、对低风险领域重视度不够、不能及时转嫁风险等。

三、提高企业内部管理决策成果的有效策略。

第一，转变内部管理决策观念。企业内部管理决策是一个动态变化的过程，不但需要企业内部的措施与政策作为支撑，而且还需要全面分析企业周边环境变化特点，在不断变幻的环境背景下，紧跟时代不法、积极投入市场竞争，借助先进的技术手段，不断优化企业内部管理决策，充分发挥企业的内部管理决策的积极效应。在具体操作中，应创新企业内部管理决策模式，从企业管理层入手，帮助其消除计划经济经营与管理理念的束缚，使他们对当前环境下的内部管理决策模式有全面的、精准的认识，并制定操作性强的企业决策制度。

第二，建立完善的企业内部管理决策体系。科学、完整、完善的内部决策体制，是企业成功决策的前提条件。第一，应具备科学的制衡制度，确保各个部门能相互制约、相互牵制，避免贪污腐败、徇私舞弊实践的出现。在制衡制度中，应明确规定各个部门领导人的具体职责及相应义务与责任。第二，应包含规范的监督制度。借助会计日常工作、管理机构核查、生产岗位核查等措施，确保每个工作环节都规范、符合各项管理制度要求。第三，建立审计机构。审计机构应集工作核查、财务审计、纪律检查为一体，借助审查、举报、监督等手段，保障企业内部决策体系能健康、高效运转。

第三，重视监督作用。监管、审计、税务、财政等部门可依照自身职责严格监督企业各个部门的日常工作，是监督工作的主要内容，最大限度地发挥监督制度的权威力量，严格落实监督职责。比如，积极培养注册会计师，重视对员工及部门领导守法意识的培养、制定科学的奖惩机制、发挥舆论监督力量，对违法行为严厉处罚并曝光。

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第四，增强竞争与风险评估意识。随着市场竞争激烈程度的加剧，企业只有积极提高竞争意识，才能在日常运营活动中更加注重创新，才能不断提高自身的实力与竞争优势，以确保自身在市场经济条件下占据一席之地。而较高的风险防范意识是企业提高自身竞争力的前提条件，在具体操作中应始终坚持“攻防结合，防范为主”。为切实做好风险防范工作，必须在企业内部建立完善的管理决策体制，及时发现决策中存在的不良因素，并积极采取措施予以解决。针对变幻无常的市场态势，有关部门应全面分析市场经济发展趋势，制定与市场发展导向一致的管理决策，尽量消除企业生产与经营中的风险因素，在风险意识与竞争意识的共同作用下，不断提高企业的市场竞争优势，以获得更加有利的发展环境。

总之，企业内部管理决策，不仅受国家经济与各类政策的影响，而且还受企业内部的管理决策体系制约。客观来讲，完整、合理、科学的企业内部管理决策体系直接影响企业的发展趋势。所以，只有充分分析企业内外的各种主客观因素，构建合理、科学的内部管理决策体系，才能不断提高企业的市场竞争力，为企业发展注入新的活力。

参考文献：

[1]黄丽霞.浅谈如何加强企业内部管理控制[J].经营管理者.2013（29）

[2]陈文杰.浅谈企业内部控制制度建设中的问题及对策思考[J].中国外资.2013（20）

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第四篇：管理决策论文

管理决策论文

经营管理是商品经济条件下企业重要的经济控制活动。企业管理有生产管理和经营管理两个方面。随着社会主义市场体制的建立，企业不再是政府的附属物。企业要成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人单位。企业面临着一个范围越来越大，竞争越来越激烈的市场，要通过充分发挥市场机制的调节作用，增强活力，不断扩大产品的生产、销售，提高经济效益。在这样的背景下，企业管理的重点由生产管理转变为经营管理。经营管理的中心问题是根据市场的不断变化适时地作出正确的经营管理决策。

经营是商品经济特有的活动，它具有商业性、盈利性、竞争性的特点。每个企业都需要经营，它要根据自己面临的不同经营环境和经营条件，明确自己的具体经营目标——未来一定时期内期望达到的理想状态。企业的经营目标可能是某个新市场的开拓，某种新产品的市场投入，某个销售点的增设，也可能是增加利润、销售额、市场占有率等具体数量指标，还可能是企业扩大（如兼并、联营、集团化）或提高企业公众形象。

从系统的观点看，经营管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论方法和决策结果等要素构成的一个有机整体。

1．决策主体

是指参与决策的领导者、参谋者及决策的执行者。决策主体可以是个人，也可以是集团——决策机构。决策主体是决策系统的灵魂和核心，决策能否成功，取决于决策主体的素质。

2．决策客体

这是指决策对象和决策环境。决策对象，是指决策主体能趋势影响和控制的客体事物。如一个企业，某项业务的经营目标、经营规划、某项产品研究开发等。决策环境则指制约决策对象按照一定规律发展变化的条件。决策对象与决策环境的特点、性质决定着决策活动的内容及其复杂程度。

3． 决策理论与方法

决策离不开决策的理论与方法。决策理论与方法的功能在于将现代科学技术成果运用于决策过程，从整体上提高经营管理决策活动的科学性，减少和避免决策结果的偏差与失误。比如，遵循科学的决策程序，采用适宜的决策方法，把定性和定量分析相结合。

4．决策信息

信息是经营管理决策的前提和基础。要保证经营管理决策的正确性，拥有大量、丰富的市场信息是必不可少的条件。决策主体只有掌握充分的准确的市场信息才有可能做出正确决策。

5．决策结果

决策的目的是为了得到正确的决策结果。没有决策结果的决策不算是决策。任何决策都要得到决策结果，所以，决策结果是决策的构成要素。编辑本段经营管理决策的类型

现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了经营管理决策有多种不同的类型。按决策的影响范围和重要程度不同

分为战略决策和战术决策

战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。

战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。

战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。按决策的主体不同

分为个人决策和集体决策

个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观性和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。它适宜于制定长远规划、全局性的决策。按决策总是是否重复

分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策

1．确定型决策

它是指决策过程中，提出各备选方案在确知的客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。确定型决策是一种肯定状态下的决策。决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决策的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。

2．风险型决策

它是指这样一类的决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策，就是风险型决策。例如某企业为了增加利润，提出两个备选方案： 一个方案是扩大老产品的销售；另一个方案是开发新产品。不论哪一种方案都会遇到市场需求高、市场需求一般和市场需求低几种不同可能性，它们发生的概率都可测算，若遇到市场需求低，企业就要亏损。因而在上述条件下决策，带有一定的风险性，故称为风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响预测目标的各种市场因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。决策中，不论选择哪种方案，都存在一定的风险性。

3．未确定型决策

它是指这样一类的决策，在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。在这样条件下，决策就是未确定型的决策。它与风险型决策的区别在于：风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道，未确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了决策的不确定性程度。编辑本段经营管理决策的重要作用

在市场经济条件下，任何企业都要参与激烈的市场竞争。企业为了自身生存和发展，就必须对企业的经营活动和市场行为作出正确决策。因此，经营管理决策对于任何一个企业而言，都有十分重要的作用。

1．经营管理决策是企业经营管理活动的核心

企业的经营管理活动是企业最重要的活动。经营管理活动包括经营和管理。人们认为，管理的重心是经营，经营的重心在决策。这说明决策是经营管理活动的关键。事实上，无论是经营，还是管理，都离不开决策，企业怎样经营，如何管理，都需要作出一系列决策。这是因为，从经营的角度看，企业要根据企业面临的内外条件，确定生产、经营商品范围和目标，决定生产什么、销售什么，销售多少，销售给谁； 用何种办法和手段进入市场，以最少的耗费求得最快的发展；何种促销最有效等。这需要作经营决策。从管理角度看，管理工作有计划、组织、控制三大职能，每项职能的执行，都要以决策为前提。如企业生产销售计划如何制定的科学、合理，这就有一个决策问题。企业内部机构如何设置，职责如何划分，人员如何配备，这涉及到组织职能的决策。

经营与管理是企业经济活动过程中一个事物的两个测面，两者都离不开决策。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。

由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。

2．经营管理决策正确与否，决定着企业生存和发展

随着企业市场主体地位的确立，企业将全面摆脱行政依附从属地位，具有独立行使生产经营的自主决策权力，与此同时，也要承担决策后果的全部责任，承担市场风险。正确的经营管理决策，使企业能采取正确的营销行动，企业能获得成功，错误的经营管理决策使企业实施错误的营销行动，导致企业经营失败。例如杭州娃哈哈集团在初建立时，通过市场调查发现，尽管市场有几十种口服营养液，但都是老少皆宜。他们大胆决策，专门生产供儿童专用的口服营养液。投入市场后，受到广大家长的欢迎，企业由此兴旺发达起来。反之，有的企业作了错误决策，生产销售的商品无人问津，严重积压，最后破产。世界著名企业都是依靠正确的经营管理决策而发展起来的。

3．正确的经营管理决策有助于企业提高市场竞争力，获得良好经营效果

市场经济是竞争经济，优胜劣汰是市场经济的基本规则。每一企业都在努力争夺市场机会，扩大市场销售，提高市场占有率。企业能否在竞争中取胜，关键在于是否善于抓住有利时机，发挥竞争优势，作出准确判断和果断决策。决策及时、正确，往往可以在竞争中出奇制胜，迅速扭转不利地位，变被动为主动；反之，则可能坐失良机，或一着不慎，全盘皆输。

正确的经营管理决策促使企业能灵活地、连续不断地针对市场竞争环境的变化作出反应，提高企业的应变能力，增强企业的竞争力。企业有竞争力，突出表现在企业产品能占领市场，产品能受到广大消费者的欢迎。由此，企业就能获得良好的经济效益。

总之，经营管理决策对每一个企业来说都是至关重要的，我们要从企业发展的战略高度，充分认识经营管理决策的重要意义。

编辑本段经营管理决策的科学化

如上所述，企业的经营管理决策对企业生存、发展有十分重要的作用。要提高决策水平，就必须使经营管理决策科学化。经营管理决策科学化的基本要求

衡量一项经营管理决策是否科学化，要看它是否符合以下要求： 决策要有明确和正确的目标

任何决策都是为了解决问题而进行的。所以，任何决策都有目标。决策目标是决策的前提，任何一项管理决策不能无的放矢，它都是针对经营活动中的某个存在的问题。解决问题都有期望实现的目标，即为决策目标。能否正确地决定决策目标，关键在于对所要解决的问题作出正确的诊断与分析，在弄清问题的性质、范围及产生的原因，找出问题症结的同时，指明解决问题的要点，这样就能正确确定决策目标。

同时，决策目标还应当明确具体，不能庞统、抽象。不能模模糊糊。如果决策者自己都说不清决策目标是什么，那么也就无法作出有效的决策。

决策方案实施的结果能实现确定的决策目标

有了正确而明确的决策目标之后，就得拟定出实现该目标的办法、措施，这就是决策方案。决策方案是否有效，应看它能否实现所确定的决策目标。决策方案就其实际的效果来看，有三种情况：一种是“南辕北辙”方案。方案的执行不但达不到决策目标，反而离目标更远；另一种是既不能解决问题，也不会使问题恶化的无效方案；再一种是能解决问题，实现决策目标的有效方案。显然，最后一种决策方案才是可行的决策方案。实现决策目标的代价要小

实施决策方案，实现决策目标，是要耗费人力、物力、财力的，这就是代价。决策的代价要小，这是因为，一是企业经营管理中需要决策解决的问题很多，而企业人力、物力、财力等资源总是有限的，某个问题决策可行方案花费过多势必减少了别的问题决策时可利用的资源，所以，每一项决策，都应要求付出的人力、物力、财力要小。二是针对某一具体决策而言，在决策过程中不仅注意方案可行性，还要从多种可行方案中选择资源代价最小的方案，视为最佳方案。也就是说，实现决策目标的可行方案会有优劣之差别，必须从中选择最优的。从一定意义上说，没有选取代价最小的方案，就不能算是科学的决策。决策执行后产生的副作用要尽量小

事物是一分为二的。一般而言，决策方案实施后，除了实现期望的决策目标外，还可能产生其他负面影响，这种负面影响就是副作用。副作用有时是难以避免的。但我们应努力使它尽可能小些。至少不应出现严重的副作用。如果某一项决策尽管实现了决策目标，但副作用太大，也不能认为该项决策就是科学的决策。

如果我们作出了经营管理决策符合上述要求，那就可以认为是科学化的决策了。

（二）实施经营管理决策科学化的途径 要努力提高决策主体的素质

在世界一切事物中，人是最关键的因素，能否保证经营管理决策科学化，决策主体是关键。企业决策主体是指企业内部拥有不同经营管理权力，参与决策过程的管理人员。其中，那些担任不同职务的管理人员，尤其是企业最高层的领导者，他们的素质的高低直接影响决策科学水平的高低。决策者素质的提高，既反映在其知识结构、知识水平上，也反映在他们分析判断问题能力上。同时，还反映在他们的心理状态上。决策者心理状态在决策过程中的影响主要体现在他个人对问题的认识、潜意识、进取精神、对风险态度等，由此形成不同的决策风格。决策者只有不断提高自身素质，成为熟悉市场经营活动规律和经营管理规律的内行人，才能有效提高经营管理决策的科学性。要掌握决策所需的充足信息

信息是决策的前提和基础，不依据市场信息作出的经营管理决策必定是盲目的、错误的。例如，企业要作出产品方面决策，那么，至少应掌握目前市场上对该产品需求量多大；消费者喜欢什么样品牌、款式、规格、价格等产品，同行竞争状况怎样等方面信息。只有掌握这些市场信息，企业才有可能作出正确的经营管理决策。为此，企业要加强市场信息的日常收集、加工处理、存储、传递、输出等信息服务工作，满足各类人员决策的信息需求。要建立企业决策信息系统，与企业外各种信息机构联网，运用现代技术手段广泛收集国内外经济的、技术的、市场的、社会环境的等等方面信息，以定期或不定期、无偿或有偿、全面或专项等多种形式向决策机构或人员提供信息服务，保证他们获得及时、准确、可靠、适用的决策依据。

要遵循科学的决策程序

科学的决策程序是决策的科学性的一个重要保证。各种经营管理决策具体内容要求尽管不同，但在决策一般程序上的要求却是相同。①第一步骤是确定决策目标，而确定目标又应以对经营问题的分析诊断为依据。②在一般情况下，应围绕决策目标，拟定多个备选方案，再从中择优作为决策方案。因此，拟定方案——论证评价——方案选择，这要的步骤顺序既不可缺，也不能颠倒。如果没有两个以上方案供选择采用，就不能符合选优原则。③决策方案应付诸于实施，决而不行等于无用。任何经营管理决策都不能少了 “执行决策”这一步骤。而且在决策方案实施中要建立检查、监控制度，注意信息反馈，不断修正、完善决策方案。科学地进行决策，就要按照上述的程序一步一步去做。要运用科学的决策方法

科学的决策方法是科学决策的有效辅助手段。运用科学的决策方法，首先要善于运用信息论、系统论，控制论等学科知识，这些学科是带有方法论性质的学科，在决策中是经常应用。其次，要善于运用各种具有实用价值的决策技术，如盈亏平衡分析、线性规划、库存模型、决策树分析等等。这些实用决策技术，一方面可以比较精确地描述决策问题涉及的决策变量和状态变量、决策后果之间的关系，帮助决策者分析问题；另一方面，可以提供择优选择方法，有助于达到优化决策目的，同时，采用这些技术，使决策过程能充分利用电脑的功能，提高决策精确性与时效性。编辑本段经营管理决策的原则

经营管理决策是一个复杂而又带创造性的认识和实践活动，因此，要使经营管理决策能够正确，除了要有合理的决策程序和采用科学的决策方法外，还必须遵循决策的原则。可行性原则

经营管理决策是为了实现企业的奋斗目标而采取的行动。任何一项经营管理决策必须是可行的，对于企业才是有意义的。否则，即使这项决策很诱人，也是毫无意义的，可行性原则是指决策目标和决策方案，要有实现的可能性。具体一点说，决策目标要合理、符合实际，不能好高骛远。决策方案要能够实施。因此，在确定决策目标，选择决策行动方案时，要充分进行可行性研究，要仔细考虑主客观条件是否成熟，要考虑是否具备实现决策目标的人力、物力、财力。优化原则

优化原则是指决策的行动方案，必须是最优方案或者是满意方案。决策是要从两个以上不同的备选方案中经过分析对比，选出最佳方案。如果只有一个方案，那就不存在决策了；如果没有对比，也就无法辨别优劣。因此，对比选优是决策的主要环节，是从比较到决断的过程。对比不仅是把各种不同的方案进行比较。更重要的是把各种方案同客观实际再作一次认真的比较。要比较各种方案带来的影响和后果，考虑各方案所需的人力、物力、资金等各种必要条件。通过比较，择出最优方案。系统原则

系统原则是指把决策对象视为一个系统，从系统整体出发，全面对问题比较分析，在此基础上做出决策，防止决策的片面性。贯彻系统原则，要认真考虑决策所涉及的整个系统及相关因素，企业内外条件等。对局部利益和整体利益、眼前利益和长远的利益要统筹兼顾，不能顾此失彼。民主原则

经营管理决策问题涉及范围广泛，具有高度复杂性，单凭决策者个人知识和能力很难做出有效决策。民主原则是指决策者必须充分发扬民主，善于集中和依靠集体的智慧和力量进行决策，据以弥补决策者个人知识、能力方面的不足，避免主观武断、独断专行可能造成的决策失误，保证决策的正确性和有效性。贯彻决策的民主化原则：①要合理划分企业各管理层次的决策权限和决策范围，调动各级决策者和各类人员参与的积极性和主动性；②要悉心听取广大群众的意见和建议，在群众的参与或监督下完成决策工作；③要重视发挥智囊参谋人员的作用，借助他们做好调查研究、咨询论证，尤其是重大问题决策，要吸收各有关方面专家的参加。效益原则

效益原则是指经营管理决策要以追求企业最大经济利益和社会利益为目的。

企业一切经济活动都必须有经济效益和社会效益，企业的市场决策就是为了提高经济活动的经济效益，促进生产力的发展，并且使经济效益和社会效益很好地结合。说到底，如果决策结果不能使企业实现利润目标（包括长期和短期目标），决策就没有意义。为了提高经济效益，企业必须考虑决策本身的经济效果和效益。事实上，决策本身就是在各种自然状态下选择经济利益最大的方案。

第五篇：工商管理决策

1、概述最终经营状况：

（1）利润总额：我们企业第一周期的利润总额-437610,第二周期的利润总额2289508,第三周期的利润总额4493933,第四周期的利润总额4839722.从一至四个周期来看,周期一企业是亏损的,但是后面几个周期的利润一直是大幅度上升的,财务状况相对稳定.(2)企业年未利润也相当可观 净利润7494321.(3)平均资金利用率周期一13.5%,周期二12.5%,周期三11.9%,周期四10.5%.(4)总成本水平周期一102951.0126,周期二114542.9406,周期三1288880.8963,周期四141114.895.单位产品成本周期一340.5301,周期二316.3505,周期三301.5195,周期四292.4461.总成本水平周期一35057919,周期二36235731,周期三38860139,周期四412685302、经营效益指标定量分析：

从数据及图表来看,第一周期到第四周期我们企业的总成本是明显增长的,其中第一周期中人力成本3040000,生产成本21690081,营销成本6207194,税收成本2990547.第四周期中人力成本14000000,生产成本27462592,营销成本

5429092,税收成本3954464.其他成本皆为零.各期科研费用来看.周期零科研费用总投入占销售收入比例4.08%,周期一科研费用总投入占销售收入比例4.33%,周期二科研费用总投入占销售收入比例4.05%,周期三科研费用总投入占销售收入比例4.98%,周期四科研费用总投入占销售收入比例6.01%.3、取得成功的经营经验和经营活动失败的教训：

我们的利润总额一直是比较稳定的,只是第一个周期的利润是亏损.原因就是, 企业投资的生产和广告费用相对较高所以才造成了企业的亏损,后面几期企业的资金得到合理的安排,广告费用和推销费用都有增加,产品的质量,销量都有所提高,利润也在成上升的状态.对公司的费用要有合理的生产安排和销售策略规划.及时提供数据分析结果给销费部门以及生产部门,利于销售管理与生产管理的分配.我们应对市场变化的莫测做出积极的应对,不能固步自封.4、模拟决策的感受：

通过这次的模拟实践,我对企业财务有了更深的认识,不是之前所想象的简单,公司的费用关系着生产,销售多方面的规划.利润观念该公司明确地认识到,企业作为市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营主体，最主要的目标就是利润最大化,实现利润最大化是企业应尽的责任，利润最大化观念与经济时代的生产加工量最大化观念是截然不同的.这次模拟实践中有不足的地方就是第一周期中有亏损.不过对于我来说受益匪浅,对我以后的工作发展有着极大的帮助.LZ可以参考这个格式。千万不要照搬啊。。我们前三期做的还不错，第四期设备投资少了导致开工率才11%亏大了。。教训啊。。