中国家族式企业管理文化的反思（定稿）

第一篇：中国家族式企业管理文化的反思（定稿）

由“国美事件”对中国家族式企业管理文化的反

思 时间：2011-10-13作者：张哲来源：中国论文库

字号：T|T[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业 标签：

[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业管理文化的特征及其存在的种种弊端。家族企业健康、可持续发展必须重构企业文化，实现管理文化创新。

[关键词]国美事件;家族企业;管理文化

2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布国美电器董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，万众瞩目、举国关注的国美黄、陈之争，终于落下了帷幕，谁胜谁负的问题终于有了明确的答案。至于国美今后的发展走向还得由事实和时间作出回答。但从黄、陈之争的起因、过程和中国民营企业如何从中吸取教训来分析、观察国美案例，留给人们的尚有许多值得思考之处。我们不仅要从黄陈的控制权之争、中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度的关系等表面进行分析，而且应该从文化的视角，对家族式企业的管理问题进行深层次的分析和探讨。

一“、国美事件”所揭示的家族企业管理文化

中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个中华民族对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。中国家族企业文化根植于中国传统企业文化的丰厚土壤之中，离不开民族企业文化的积淀与滋养，同时也打上了中国“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中，并对家族企业管理文化的形成起到了重大的影响和支配作用。国美作为以黄氏家族成员为组织核心的家族企业，它与其他家族企业一样，带有家族企业文化的共同特征——以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表现出了传统家族企业管理文化的典型特征：

1.用人机制上对非血亲关系的“低信任度”文化

我国家族企业内部的信任关系建立在血缘亲属关系之上，血亲关系是信赖的基础，信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。信任只存在血亲关系之中，而对无血亲关系者存在一种天然的难以弥补的隔阂，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依赖的关系，并承担投资的风险时才能达到信任的程度。一般情况下，家族企业老板对非血亲关系的员工，尤其是企业高管的信任和放权都是有限的。在国美事件中，黄光裕虽曾委任陈晓为“新国美”总裁，但对其仍存在防备心理，并没有予以真正的信任和放权。当“不知时务”的陈晓与黄氏家族爆发控制权之争之后，与黄家既无血缘关系，又不听话的陈晓自然成为黄氏家族的攻击目标，并被冠以“不忠”、“不义”之人，最后以“身败名裂”而告终。假若陈晓与黄家有血缘关系，纵使陈晓长有“反骨”，也不一定是如此的结局。

2“.老板制”管理体制下形成的集权专制管理文化

由于家族企业具有所有权与经营权“二权合一”的特征，加之社会“金钱决定地位”的普遍认知心理，使老板拥有绝对的权威和“至高无上”的权利，也自然形成了以老板为中心的集权专制的管理体制。在这种老板集权专制的人治文化和管理体制下，老板的管理方式、用人体制是以其个人意志所决定，凭自己的主观判断或个人喜好做出决策，不受太多的控制和制约。即便是企业高管的权力也源于老板的授权，而且高管绝不可能拥有企业的控制权，否则，老板及其家人可以随时解除高管的权力。在企业一股独大，老板一手遮天的情况下，即使老板出了问题，身体不行、意外身亡或犯法入狱，也丝毫不会影响老板家人对企业的控制权，而家族外的人不可能掌控企业。国美事件的发生就是由于黄光裕和其妻杜鹃因为经济犯罪被判刑而失去董事资格和对公司经营决策的实际控制权，国美董事会被迫重组。以陈晓董事局主席的新的国美董事会因而掌握了对公司经营决策的控制权。

习惯于控制国美经营的黄光裕虽然身陷囹圄，但还试图在狱中遥控国美，而以陈晓为首的新的董事局并不听其摆布，于是就发生了黄驱逐陈、从而想夺回国美经营决策控制权事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏现代企业文化的包容性和开放性

家族企业为了在企业内部保持绝对的股权优势和垄断地位，防止大权旁落或“肥水流入外人田”，对外来人才和现代企业管理文化缺乏包容和开放的心态，持排斥和抵触心理。他们把企业视为自己的私有财产，不容别人染指，在产权形式、组织形式及经营继承等方面对家族之外的非血缘关系成员不接纳、不认同，不愿为他们提供职业发展的机会和条件;在企业经营管理活动中，家族关系作为一切社会关系的核心，家族利益高于一切，企业利益服从于家族利益;一旦家族的权力受到挑战，家族利益受到损害时，他们会义无反顾地站在一起进行反击。国美事件之所以发生，究其根本原因就在于：陈晓在黄光裕被羁押而掌控国美之后所推行的一系列的改制措施直接触犯了黄氏家族集团利益，威胁到了国美的控制权问题，从而引发了与以陈晓为首的国美董事会的激烈冲突。黄氏家族最终以“一股独大”的优势把

陈晓淘汰出局。

二、家族式企业管理文化的弊端

不可否认，中国家族式企业的管理模式和管理文化有其一定的优越之处，如：由于家族企业中家庭成员之间所共有的亲缘关系使家族企业的凝聚力远远强于一般企业;家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家有着共同的目标，容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理;家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性。但家族企业的这种组织体系和管理模式仅适合营销论文“ target=”_blank“>市场经济的初创阶段，随着企业规模的不断扩大和经营环境的不断变化，传统的家族企业管理文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业管理文化的弊端日益显露出来，成为阻碍企业发展壮大的制约因素。

1.非血缘关系的“低信任度”文化导致企业人才危机

源自家族的血缘关系和非血缘关系的信任度差序格局使家族企业在用人机制上常常从家庭、家族的利益出发，任人唯亲，把亲情和血缘关系放在一个十分重要的位置。在任用人才时，认为血浓于水，血缘、亲情最可靠。因此，企业高层管理者只是凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员所把持(国美集团的人事组织结构及其变化足以说明这一点)，而非血缘关系的外族人很难争得一席之地。家族成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，客观上阻止了优秀人才的进入。在极力排外的、封闭的，以亲缘决定一切，以“关系”决定地位，近亲繁殖的用人机制下，企业对外部人力资源难以形成真正的信任，企业很难寻觅到忠心耿耿的优秀管理人才和技术人才。当一个企业既不能从社会上汲取人力资源，又无法形成内部的人才代谢机制，必然造成家族企业各方面人才短缺，更无从谈起人力资源的整体动态配置和优化[1]，仅靠自家人“单打独斗创闯天下”很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得长足发展。

2“.老板制”集权式管理导致企业决策过程不民主、决策风险过高

中国的家族企业在创业期的成功使其对原有的管理决策方法、营销论文”

target=“_blank”>市场运作方式等过于自信和依赖。老板在创业中形成的难以撼动的权威，使他们在经营管理中带有很强的家长作风和个人主义色彩[2]。国美这样的家族企业虽然通过向社会公众融资而逐步发展壮大，由私人家族企业转变为社会化的多股东合作经营企业，但在管理体制和理念上还没有实现从传统企业向现代企业的转变。在管理和决策机制上依然盛行集权专制的“老板制”，并没有真正形成实际操作意义上的股东会、董事会、监事会分工制衡的制度架构。老板的权力没有受到有效的制约或抗衡，他们常常凭借在企业中的家族势力和股权优势，排挤、打压不同意见者，弱化或限制经理人和其他股东的权力。在这种大权独揽、一人独霸、缺乏民主机制、集思广益的情况下，往往导致错误决策，而错误决策一旦形成，又因为缺乏有效的监督、反馈和制约机制而难以纠正[3]，大大降低了企业决策的质量，增加了决策风险，可能给企业经营带来巨大损失。这也是很多家族企业大起大落、生命周期极短的重要原因。

3.家族企业“小圈子”文化导致企业管理体制不健全，管理措施难以落实

在管理体制架构方面，家族企业的管理权和经营权不分，其拥有的股权优势导致“家长”权力放大，而且管理体制不健全，缺乏有效的监督和制约机制;家族企业的“小圈子”文化容易滋生特权，引发各种矛盾和利益冲突，而又缺乏有效的沟通交流、化解矛盾的管道和平台;在用人机制方面，注重亲缘关系，以亲情代替规则，以关系决定地位，对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度;在激励机制方面，缺乏健全而行之有效的激励机制。由于家族企业“二权合一”的特征及其企业内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，家族外的高素质人才因在家族企业中处于“圈外人”的角色，与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，并且很难从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益;特别是家族成员所秉持的“非我族类，其心必异”的观念，造成了人与人之间的信任危机，严重伤害了非家族员工的情感。家族企业员工在既不能满足物质需求，又不能满足得到信任和尊重的精神需求以及自我价值实现的需要的情况下，很难全身心地投入工作，为企业创造更多的利润和价值。

4.家族企业管理文化的封闭性阻碍了与现代企业管理文化融合家族企业的“家长”文化所长期自发形成的价值取向和管理理念与现代企业管理文化相距甚远。家族企业文化所具有的血缘、亲缘关系的特征，使之不自觉地对新文化、新观点、新理念持排斥态度，从而形成了文化壁垒，先进的企业管理文化很难融入其中;家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制，缺乏持久凝聚力和现代企业文化强有力的支撑。在国美事件中，黄、陈之争实质上反映的是中国家族经营管理理念与现代股份公司的公司治理理念在思想观念上的抗衡和较量，是以黄氏家族代表的以“家文化”为核心的传统家族企业的管理文化和以陈晓为首的董事会和职业经理人代表的以现代管理理念为核心的现代企业管理文化的激烈冲突。国美由于其创始人缺乏在思想认识上的自我革命，虽然上市了多年，但在思想认识上并没有“上市”，仍然处于传统的老板文化管理心态。然而，现在家族企业所面临的是一个日益开放的文化环境、竞争日趋激烈的生存环境，企业越来越强调合作，重视整合利用外部资源，家族企业“家文化”的这种封闭性显然不合现代企业文化的发展趋势。

三、家族企业管理文化的变革与创新之路

1.淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化

现代企业制度的建立是以高度信任为基础，广泛认同的企业信任文化是企业生存发展的根本所在。我国家族企业要持续发展，必须改变建立在亲缘关系上的信任模式，充分利用信任价值，借鉴现代企业制度，用一种新的视角来审视信任观，充分吸收家族传统文化的精髓，扩大“家”的内涵，实现从“小家文化”向“大家文化”的转变，切实解决权力“近亲繁

殖”和对非亲缘关系的低信任度的问题，营造平等互信的文化氛围。一方面，家族企业的管理者应对家族成员与非家族成员都一视同仁，提倡平等、公平、公正意识，尤其要与非家族成员加强沟通和交流，真心实意地关心帮助他们，最大限度地满足他们合理的愿望和要求，把对家族内的信任延伸到企业内的所有员工，使“外人”变为“内人”，让他们切身感受到“家”的温暖和信任;另一方面，要提高员工对企业的信任和认同。将企业的目标与员工的理想相结合，通过企业帮助员工实现自身价值，使员工对企业产生一种归属感，用文化认同的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个和睦、和谐、团结奋进的企业文化。由于我国信任制度的缺失，职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，导致职业经理人队伍良莠不齐，企业主与职业经理人之间的矛盾十分突出。但只要企业主与职业经理人真诚沟通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔阂，实现双赢。

2.摒弃“老板文化”，建立科学民主的决策机制

按照传统的企业管理观念和目前国内多数人的观念，作为大股东的老板就应该控制对企业的经营决策权，而小股东就应该听任大股东老板的支配。这也是黄氏家族以及支持者的观念。其实，这种观念是与现代企业管理观念相悖的。在现代企业管理体制下，任何股东的权力都受到了限制和制衡，都没有对企业的绝对控制权，只有依据其所持股份的投票决策权。大股东虽然投票决策占比高，影响力比中小股东大，但不可能完全主导公司经营决策，即使大股东当了董事长，其在董事会也只有按一人一票的原则参与决策，并且重大决策必须由董事会集体决策，董事长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对经营活动任意干预。而职业经理人有其岗位所明确规定的决策自主权，他们只对董事会、全体股东和企业负责，而不是对老板或某个家族成员负责，其权力并不能被大股东任意剥夺。董事、高管与老板之间是一种平等的合作关系，不存在谁领导谁的问题。即使他们在经营决策上发生分歧、甚至对立也是正常现象，而且并非坏事，它有利于公司在决策时能多方权衡利弊，以避免决策失误，而老板更不能以此作为打压别人或排除异己的借口;在权利与责任对等的情况下，大股东、董事或高管，每个人都必须对自己发表的决策意见承担责任，一旦错误决策执行后产生严重结果，决策失误者必须承担相应的责任。企业只有在这种完善的管理、监督、制衡的制度框架下，才能保证决策的科学性和民主性，提高决策质量。

3.摒弃“小圈子”文化，建立完善的管理机制，实现科学化规范化管理

在管理体制方面，以契约信任为基础，建立产权明晰，制度分明的企业管理体系，以此保证员工的利益和权利，避免和化解企业与员工之间的矛盾和利益冲突;在人才的引进和使用上，家族企业应抛弃家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根据才能而不是根据亲缘关系，大量引进家族之外的优秀管理人才;在明确岗位职责的前提下，充分放权，发挥他们的技术专长或管理才能，并通过建立完善的人才评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系和管理制度，对引进的人才进行科学化、规范化管理;要从企业发展的大局出发，实施长远的人才战略规划，重视员工的职业生涯发展，为他们提供晋升的空间，提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，建立一支自己培养的职业化管理团队，以此降低外聘职业经理人的信任风险;在激励机制方面，建立和实施科学合理的激励机制;在物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，实现利益共享，形成企业与员工的命运共同体;在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会和条件;注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中推动企业的发展。

4.树立现代企业管理理念，积极推进家族制管理文化

向现代企业管理文化的变革，实现管理文化创新当前推进家族制管理文化向现代企业管理变革的关键在于构建基于传统文化为主的企业本位为基础的管理文化。家族企业文化创新的重心在于：改变落后封闭的家族文化，培育与增强企业的开放性和创新力。首先对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观地保留与摒弃，要克服家族情结的缠绕，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路，结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度[3]，提出清晰的企业管理文化并且不断地向员工进行宣传，把管理方式由现象管理深入到本质管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，加强企业的社会责任感，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的企业管理文化。

第二篇：对中国民营企业家族式文化的反思

对中国民营企业家族式文化的反思

——以“国美事件”为例

众所周知，民营企业一般都采用家族式管理，即企业所有权和经营权统一，企业和家族统一，企业主要控制权由家族成员掌握的一种管理模式。由于民营企业是在市场不完备，信息不对称，契约不完整的环境下成长发展的，因此，野蛮地生长，是中国民营企业的共性。在这种“野蛮”的情况下，家族式文化对于凝聚人心，一致创业起到的作用尤其重大。但是当企业发展到一定阶段，必然要经历企业所有权和经营权分立，企业管理重心从“老板”向“经理”转移的过程，而此时家族式文化恰恰就成为企业发展的阻碍。

国美事件并非仅是黄光裕与陈晓的控制权之争，还有大股东、小股东之争（黄光裕和陈晓）；创始股东和财务投资者之争（黄光裕和贝恩资本）；大股东和管理层之争（黄光裕和陈晓为首的管理层）。2010年9月28日，陈晓3项提议全部通过，黄光裕5项提议仅第4项撤销董事会增发“一般授权”获得通过。2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，国美电器黄陈之争才终于落下帷幕。

“国美事件”是公司治理问题上的一件大事。确实，黄陈在争夺公司的控 权和利益，而且其中还涉及到中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度关系等问题，然而从黄光裕和陈晓之争的起因、过程和结果，都可以看出这场争夺的根源是在民营企业家族式文化弊端上。英国人类学家马陵诺斯基认为：“家庭是中国社会与中国文化强有力的源泉，由于在许多方面是那么地优美，它几乎是可以崇拜的对象。”正是因为国美电器是黄光裕家族控制的企业，而陈晓只是占有1.47％股权的职业经理人，家族式文化并没有协调他们之间的关系，或者说家族式文化在以个人为主的企业变成公众企业的过程中没有相应地进行更新，才导致了这场纷争。

国美电器以后的发展如何还得由时间做出回答，但是我们应该从此事件中吸取教训。公司治理是制度的问题，而制度的问题最终就是人的问题，探究人的问题就是不得不探究文化的问题。从文化角度研究“国美事件”，更加能够以小见

大，洞察问题所在。

改革开放经过30年的发展，社会主义市场经济体制日益完善。中国民营企业经过30年的淘沙沉浮，也不断获得成长。在市场竞争不断白热化，顾客需求不断多变的当代，中国民营企业迫切需要创新家族式文化，为其注入新的内涵和活力，才能在新的商海战争中取得优势地位，屹立不倒。

转变亲缘意识和家庭观念，完善管理的科学化和规范化

在传统文化中，人们及其注重家庭在社会生活中的地位和作用，在处理家庭和个人的关系上，往往将家庭视为核心，一切以家庭利益为重，个人必须无条件服从家庭利益，这就是家庭观念的集中体现。在民营企业管理中，转变亲缘意识和家庭观念的实质就是要从传统的“人治”到“法治”，以企业制度为行为标准的同时建立理法和情分相互融合的文化氛围。

首先，观念支配行动。民营企业所有者，一般也是企业最高管理者，尤其需要带头转变以家庭亲缘关系为主的观念。他们在发扬家族式文化凝聚人心，团结协作等优点的同时更须强调理性思考，充分沟通，多样化的员工和各方面的人才是企业支柱等观念。他们在日常的经营活动中需要不断强化灌输新思想、新观念的重要性，慢慢转变企业文化的基调。其次，建立产权明晰、分工明确的企业管理制度。只有一个良好的制度构建，才能平衡企业中各方面的利益，避免和解决因利益差异所引起的矛盾和冲突，才能既保证员工利益不受损伤，也能保证企业主和管理层的利益最大化，促进管理科学化和规范化。最后，科学化和规范化地管理公司的长期人力资源战略规划，建立健全人才选聘、培训、使用、考核、激励机制。企业通过分红、利润分享、员工持股、提供晋升机会，注重学习发展等激励措施，形成企业和员工共事业，共命运的精神，从而减少对外部职业经理人的依赖和风险。

摒弃“家族权威”的领导风格，建立科学民主决策机制

根据多数人的观点，民营企业一般都是由一人独资或者几人出资建立，因此作为企业所有者的大股东理所当然地掌握公司的最高经营管理权，而其他人都应该服从老板的统治。其实，这种“家族权威”的领导风格，是与现代企业管理理念相悖的，也很容易导致企业领导者权力不受制约，最终损害员工和其他股东的利益。国美事件就是由黄光裕这个企业创始人、职业经理人、中小股东权力失衡

所引起。在现代企业管理体制下，任何股东都没有企业的控制权，有的只是依据其所持股份数额的投票权。大股东因为所持股份最多，在董事会中也常担任董事长一职，所以影响比中小股东大一些，但是重大决策总归只能由董事会集体决定，而不是一个人。另一方面，作为职业经理人来讲，他们有明确界定的决策自主权，对董事会、股东和公司负责，而不是对老板或老板的家族负责。

另外，企业民主决策机制不仅仅意味着决策权主要由企业管理层负责，还意味着公司决策需要让全体员工都知晓。特别是在做出关乎企业战略调整等重大决策时，一方面听取专业人员意见，另一方面更要广泛地征求普通基层员工的看法，加强与员工的信息交流沟通，集思广益，争取做到优化的科学决策。只有建立完善的管理、监督和制衡的体制框架，才能确保科学民主决策，提高决策质量，也不失决策速度。

破除亲缘关系信任格局，构建新型信任模式

信任是现代社会的基石，任何市场行为或者企业行为都以契约形式存在，而契约就是一种信任关系。对企业管理来说，建设企业文化就是建设员工和企业之间的信任关系。我国民营企业要想持续发展，必须破除以亲缘关系为基础的信任模式，在充分吸收家族式文化精华的基础上，扩大“家文化”的内涵，扩大“内部人”的范围，把“企业主小家族”切实变成“企业大家庭”，用一种全新的信任观来看待问题，努力营造公平、公正、平等、互信的氛围。

其一，企业管理者对家族人员和非家族人员都要一视同仁，身体力行地促进公平、公正，尤其注重与非家族成员的交流沟通，真心帮助他们解决工作和生活中的困难和问题，满足他们的愿望和要求，让他们感觉到企业的诚意。把家庭内的信任延生到对企业所有员工的信任，使他们感到企业像家一样温暖，对企业充满信任感和忠诚度。其二，管理者要善于将企业目标和员工理想相结合，在实现企业利益的同时帮助员工实现自我价值，增强员工归属感，从而提高员工对企业的信任和认同。要运用企业文化凝聚功能，用文化认同力量，把各种人才汇集到一点上，创造一个团结奋进，和谐理想的工作环境。对引进外部职业经理人的情况，尤其需要真诚沟通，密切合作，在互信和利益共享的基础上，才能消除障碍实现双赢。如果没有这个前提，就会发生像国美电器黄光裕和陈晓，一个创始人和一个职业经理人相互争斗的事件。

树立现代企业管理理念，实现管理文化创新

现代社会是一个开放的社会，企业的边界也在日益扩大，由于家族式文化的封闭性，已经不能适应瞬息万变的市场环境。因此创新家族式文化的重点就在于改变其落后和封闭性，加强开放性和包容性。第一，对家族式文化进行理性辩证地批判思考，取其精华去其糟粕，切实解决近亲繁殖的现象，结合企业实际情况，探索家族式文化和现代企业管理模式相融合的道路。第二，着眼于建构企业管理的灵魂和深层架构，把管理方式由现象管理深入到本质管理，加强企业的社会责任感，树立企业核心经营理念和基本价值观。最后，对在此基础之上所形成的新文化向员工进行宣传推广，把观念的东西变成实实在在的东西，使之深入到员工的实际工作中去，能让员工说出实例。

参考文献

（一）著作类：

1.孙燕君，孙琳：《黄光裕的不归路:国美帝国的兴盛与危局》，北京：企业管理者出版社，2009.05

2.叶一戈：《国美战争》，北京：北京理工大学出版社，2010.3.韦桂华：《国美之战：公司股东博弈的中国启示》，北京：中国经济出版社，2010.11

（二）论文类：

4.王坤：《国美事件负面影响不可低估》，载《董事会》2010.10

5.安欣欣：《国美控制权之争引发的家族企业信任思考》，载《现代商贸工业》2011.23

6.刘玉生：《超越家族主义——海峡西岸经济区家族制民营企业文化创新思考》，载《泉州师

范学院学报》2007.03

7.王苏：《试析传统家庭伦理的内容及其特征》，载《前沿》2008.05

8.吴三清：《家族文化影响下的民营家族中小企业管理模式有效性探讨》，载《西南名族大学

学报/人文社科版》2004.06

第三篇：企业管理文化

企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

山东经济学院副教授 高贤峰教授供稿

本文摘要：

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理

正文：

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？。

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当

然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述(注释1)。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼儿园的价值观“不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认为步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之

一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图2所示：

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，„„更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。如图2所示：

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。图3所示。因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方

法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。

管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图4所示：

图4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”„„将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。

通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述，在此不在展开。

注释：

题目：这是作者《人本管理》研究的部分内容之一。由于篇幅限制，对中间很多文献资料与实证性研究过程没有详细交代。有些还缺乏足够的实证性研究，因此可能会带有一定的假设性。有些结论虽然在企业咨询中进行了应用，但是，在学术上是否成立，作者还没有把握。在此提出是诚恳希望专家给以指导。

专家：高贤峰，北京大学博士生，清华大学访问学者，山东经济学院副教授。主要研究人本管理、组织行为学、人力资源管理。

(1)如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观点不同，但是，都研究了类似“本我”、“自我”心理现象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进行了整合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论。

(2)这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外客，对概念内涵加入了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。

第四篇：企业管理文化论文

关于企业内部管理文化的作用的探讨

摘要

企业内部的管理文化的形成与发展对企业人力资源潜力的发挥和企业预定目标的实现都有重大的影响。要想塑造企业的管理文化，就需要有一个明确的企业战略目标，这个战略目标应该是一个有激励性、利益性、可实现性的目标。

本文讨论了企业管理文化对企业的主要作用和其集中表现形式，并有助于帮助企业的管理人员更好的识别和理解企业的管理文化，从而使企业管理人员能够进一步重视企业的管理文化并创造出更好的绩效水平。

关键词：企业文化 管理文化 战略价值 绩效

一、企业的管理文化

管理植根于企业文化之中，是在管理理论的基础上发展起

来的企业文化理论，称之为管理

文化。它从一个全新的视角来思

考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，它的核心是使工人关心企业，给企业管理理念和实践带来生机和活力。（该定义引用自百度百科“管理文化”词条）管理文化对企业的绩效有直接影响，企业取得的绝大多数成绩都与企业的创始人以及其高层管理者的管理风格也就是管理文化有关，设计并发展一种强而有力的1

管理文化能够激活企业的创新的动力，让企业的活力迸发，从而能够更好的实现企业的战略目标。

在一个组织文化强大、拥有共同的价值观和文化认同感的企业内部，企业员工的行为能够被管理文化所引导和规范，新员工可以通过正式的培训和非正式的内部交流来逐渐接受企业的文化。

企业的创始人以及企业的高管能够通过自身地位和权力轻而易举的对企业文化施加非常重要的影响，而企业的管理文化则是整个企业文化当中的十分重要、不可分割的一部分，并且对企业的发展变革有着重要的革命性的影响。

能够影响企业的决策和战略方向选择的管理文化通常都会带有强烈的个性色彩和非常容易识别的企业创始人的个人风格，而这种个性色彩在商业上往往是一种非常受欢迎、容易被大众所接受和

喜欢的文化特色。

实践证明，企业的管理文化，特别是对企业发展过程产生重要影响的高层管理人员所形成的文化，能够通过交流和传承从而贯穿整个组织，而不会随企业创始人的离开而消逝。因此塑造企业的管理文化的目的就是让企业能够在当今这样一个竞争激烈的世界中能够保持自己的优秀传统，形成自己的企业风格，并以此来激励企业的员工，从而达成企业的战略目标，满足利益相关者的利益需求，满足市场的需求，从而提高企业的绩效水平，使企业能够在激烈的竞争当中发展壮大。

企业创始人和高层管理人员对企业的管理文化的影响可以从如下几个方面来进行阐释： 1)引导企业的员工设立企业的战略目标或者为达成战略目标而努力。

2)激发员工达成既定目标的强烈动机。

3)为企业创设一套能够正确而公平的评价员工的绩效的考评系统。

管理文化被定义为关于价值观、信仰、抱负、期望和行为的一个系统，这个系统能够反映企业管理者们的管理风格,这一风格在企业内也已经被阐释为企业的文化的内涵并对绩效产生了积极的影响。

通过管理文化我们可以了解企业管理者的信仰、价值观、态度和行为，而这些则可以反映管理者为了企业生存和发展而做出的各种决策和行为。

二、管理文化的功能

从本文前面提到的管理文化来看，我们可以总结出管理文化的在一

个企业内所扮演的角色和其主要功能。

2·1 管理文化能够为取得高绩效提供强烈的动机。

管理文化包含企业的创始人和主要管理者的强烈的个人风格，在企业文化形成和发展过程当中，企业的高层管理者能够发现可以促进企业绩效强大的动机，而且他们也能够以此为标准和基础建立起来企业文化的绩效管理机制和企业的基本文化价值观。

大多数企业的管理文化代表着一种企业管理人员对创新精神和高绩效的一种肯定，在优秀的企业内部，作为管理者，应该让企业的管理文化从各个方面都协调起来，并能够统领整个管理文化，并使其成为一个有机的整体。

作为领导者，企业的创始人和

主要管理人员要能够预测企业所面临的各种风险，并能够以各种恰

当的方式来应对来自外部的挑战，很难在激烈的市场竞争中取得成例如知识管理和学习型组织就是企业的管理人员要面临的一个新的挑战。

在环境和谐交流机制畅通的的企业内部，甚至能够形成一种竞争机制，这种机制能够促使管理人员更多以企业为家，提升管理人员的奉献精神，从而为企业的发展、绩效的提高做出更大的贡献。

管理团队的其他同行的业绩或者企业的前任人员做出的成绩作为组织内部的一个非正式的标

准，能够引起特定的管理行为，有数据证明，这样的行为能够为利益相关者带来利益，并在很大程度上满足他们的需要。

2·2管理文化能够为管理者提供战略目标。

如果没有一个能够被企业的管理人员普遍接受并在企业运行过程中自觉遵守的战略目标，企业是

功的。在激烈竞争的环境下，企业的管理人员能够很容易的就认识到，他们的企业取得的成绩主要就

是靠强大的管理文化所激发的员工工作热情和动机。

2·3 企业的管理文化在企业的变革中扮演着重要的角色。

企业面临着种种来自内部和外部的压力，而管理文化在某些特

殊的时期，甚至能够决定企业能否继续生存和发展。企业的历史、管理价值观、面对变革的态度等这些

基本的元素将会决定企业的管理人员在面对外部的压力所采取的措施和行动。

企业所愿意面对的风险的大小程度，愿意变革的深入程度取决于企业在以前面临类似情况的时候所采取的措施的效果，当企业面临高风险时，如果企业的管理文化是一种风险厌恶型的文化，企业的管理者往往会宁愿放缓企业的发展脚步也不愿意去冒高风险来捉住企业的发展机会。在有着鼓励冒险的管理文化氛围的企业当中，冒险行为往往会被鼓励，那些通过高风险的行为取得高绩效的员工会受到奖励，当存在风险的时候高层管理者也更倾向于面对风险而不是回避风险。

2·4 管理文化有助于企业建立学习型组织。

当今时代，企业越来越多的依赖于从内外部所获得的信息的数量和质量，另外，获取新知识来促进企业的经营管理的进步也是企业管理者所面临的新挑战。在这种情况下，企业的管理者将能够获得更多的信息，并能够更好的满足外部的利益相关者的利益。

企业管理人员通过他们作为信息传播者和监督管理和的角色可以确保信息在不同的层级进行

高效的传播，并为员工提升自身的技能水平提供可靠的保证。管理文化能够影响企业管理者对待员工培训的态度。好的管理文化能够使管理者充分重视员工培训的积极作用，从而能够使员工的知识和技能得到不断的提升，从而促进企业绩效对提高。

2·5 管理文化确保企业文化价值的和谐。

管理文化能够保证企业的文化在企业和员工之间维持动态的平衡，管理文化能够使各种文化统一到一个共同的目标上来，这也就是为什么管理文化能够平衡企业的各种文化，使他们只保留有利于企业的绩效的文化，从而是企业的文化和谐的原因。

2·6 管理文化对企业文化的演进起着重要的作用。

管理文化对企业的文化有着统一、协调的作用，在企业的文化的发展过程中，同样管理文化影响着企业文化的演进，这种影响是一种方向性的影响，管理文化对企业文化的影响是潜移默化的，因为管理文化引导着企业员工的绩效价值观，并对绩效评价有着重要的作用。

2·7 管理文化有助于形成组织的协同效应，并且是获得竞争优势的一个主要决定方面。

对企业的管理者来说，强大的企业文化和优秀的绩效是有着千丝万缕的联系的，而有效的管理文化，能够促进组织以共同的路径达成共同的目标，从而形成有效的协同效应，并在激烈的竞争环境下获得竞争优势。

企业文化让员工更好的理解企业的价值观、目标和采取的措施，为了塑造企业的文化，管理者

通常都会利用组织的特性构建一个特殊性与普遍性相结合的文化体系，从而使管理文化能够以此为依托，形成强大的感染力。

因此，我们可以说，管理文化是管理哲学当中最为重要的部分，因为它塑造着企业的文化核心，影响着企业文化的发展方向，并且不论从长期还是短期来看，它对企业的绩效都有着重要的影响。

参考文献：

[1]罗长海.企业文化学[M].北京：中国人民大学出版社,1999 [2]王积俭.管理心理学[M].广州:华南理工大学出版社,1999

[3]杨洪兰.现代实用管理学[M].上海:复旦大学生出版社,1998 [4]管理文化――管理哲学的新视野李兰芬，崔绪治 著/1999年01月/苏州大学出版社

[5]周海炜, 张阳, 唐震著 谋略与

战略:管理文化的观点 科学出版社 2007

[6]张阳, 周海炜, 汪群著 企业战略创新:管理文化的观点 科学出版社 2007

第五篇：现代企业管理文化

关于构建现代企业管理文化的思考

摘要：管理文化是现代企业文化的一个重要组成部分，唯有将先进管理模式与管理标准和管理的制度相互结合起来，才能构建起很好的企业文化，从而推动企业的健康发展。本文介绍了构建现代企业管理文化的主要观念，论述了现代企业管理文化的主要内容，并提出了现代企业管理文化的发展趋势。

关键词：现代企业；管理文化；内容

当前时代是以信息和文化为基础的时代，相当多的现代企业应当顺应天时，把握好文化运筹力，以惊人之速度在本领域市场中快速崛起。比如，松下公司员工对于企业与产品的高度热忱，西门子公司的严谨高校、海尔公司的真诚到永远等鲜明的企业管理文化，都是成功的管理文化范例，让我们能够有必要对管理经验形态上的企业文化，即管理文化开展探讨和展望。

一、构建现代企业管理文化的主要观念

一是构建公平竞争的文化观念。现代市场经济实质上就是一种竞争经济，缺乏竞争就会缺乏动力。在经济趋于全球化的条件之下，企业的竞争不但体现于国内，而且还遍布全世界。企业经营者及其成员一旦缺乏竞争观念就会造成缺乏动力。而我们所提倡的是一种公平的正当竞争，而不是依赖垄断特权来参与的竞争。企业经营者既不能回避竞争，又不能实施不公平竞争。为此，必须树立起合理的竞争文化观，提高企业的核心竞争力，将企业做大做强。二是构建民主管理的文化观念。大量企业在民主管理上存在严重问题，家长制管理企业到处可见。因为缺少民主管理的文化观念，一些企业的管理监督纯粹流于形式。这种现象之产生并非是偶然的，这和我国长期以来封建家长制密不可分。为此，首先从思想上解决问题。唯有如此，才能树立起民主管理的观念。同时，企业经营者一定要加强学习，以相当的高度把握环境之变化，从而实现企业内部与外在环境之间的平衡，并落实企业的短期与长期发展战略。经营者一定要有主见，将自身主见和专家智慧、群体智慧相互结合起来，才能真正取得市场竞争的胜利。三是构建以人为本的文化观念。如今，人类进入到了以知识为主体的时代，人力资源优势已成为企业十分重要的竞争力。企业经营者一定不能忘记这个时代之本质特征肯定是以人为本。企业一定要形成尊重知识与珍惜人才之氛围，企业应向人性化努力，加强下级与员工间之感情，并妥善处理好各种内部矛盾，让企业全体员工形成共同的整体。当然，以人为本一定要注重于创新。技术人员、管理人员以及全体员工均要创新，唯有持续创新，才能在更趋激烈的市场竞争中取得持续的发展。

二、现代企业管理文化的主要内容

一是实施以人为中心的管理文化。人始终是企业管理当中的出发点与归宿点。对内，管理文化应当注重关心员工与尊重员工，千方百计地调动起员工的工作积极性；对外，管理文化应当注重关心客户，树立起客户第一的价值观。二是积极培育企业共同价值观。企业管理文化理论把重点转移到了群体行为上，只有做到员工之间的协调一致，才能让企业取得成功，这就需要依赖于企业的共同价值观。所以，应当将最大精力集中在形成企业共同价值观上。三是要将硬管理和软管理紧密地结合起来。硬管理主要指依赖于规章制度，进行直接的外部监督，并运用行政命令开展刚性管理，同时它也包涵了运用电子计算机信息系统等物质手段。而软管理则是指运用企业文化建设以培育良好的价值观，从而树立起较好的企业风气，建立和谐的人际关系。

三、现代企业管理文化的发展趋势

一是管理文化对于企业的兴衰与发展能够起到愈来愈显著的作用。文化可以说是一种推动经济持续发展的深层推动力量，我们将企业文化视为企业的一种功能，这种功能是由多维权重的部分共同构成的，管理文化也是其中的一个组成部分。管理文化这一功能主要表

现为凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力与辐射力等。二是企业的管理文化将逐步形成大杂交与大文化。上个世纪中叶以来，全球经济贸易、文化交流与科技金融合作都在快速扩大，而且已经有愈来愈多的国家与地区已经认识到培养国际人的重要作用，并作为国家重大教育方针而提出。世界正变得越来越小，我们只有一个地球，共同住在同一个地球村已成为现代人的共识。一个以东方儒家文化和西方暴露文化的大融合与大杂交为特点的新型文化模式已经在亚洲地区形成。从四小龙的实践经验看来，它是成功的与有益的，而成功的管理文化正是其取得成功的重要法宝。它不仅优于传统意义上的东方文化，而且也优于那种纯粹的西方文化。三是企业的管理文化建设尤其注重于人本管理和塑造良好的团队精神。现代企业对于客户之概念已有所延伸，主要可以分成内部客户与外部客户，即企业员工与外部客户。通过企业管理，应当让企业的内外客户均能感受到满意，因而，现代企业提倡的是人本主义管理思想，完全以人为中心，注重尊重、关心与调动人所具有的积极性，全心全意依靠员工发展本企业。同时，团队精神在现代企业管理文化之中具有十分重要的地位，而真正的团队一定要具备以下三大要素，其一是要有共同之目标，能够共同创造出精心打造的产品；其二是全体成员都应为了实现共同目标而全力工作；其三是团队成员间，也就是管理层与普通员工之间要形成相互认可与互相负责，并且共同遵守的契约。