资金的运营与企业战略

第一篇：资金的运营与企业战略

资金的运营与企业战略

——德隆集团崩塌的案例分析

一、背景资料

1986年，德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆在上海注册了德隆国际战略投资有限公司，注册人民币5亿元。经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。在2002年，这些公司实现了销售收入40亿元，上缴利税4.5亿元的辉煌战绩，德隆国际的总资产超过200亿元。然而，德隆在实施并购过程中，由于规模过于扩张，最终导致了资金链断裂，并陷入了财务危机。

德隆在鼎盛时期，股价居高不小，股权盘根错节，资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张，导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好，有的可以勉强维持，有的资不抵债。德隆的目标是实现产业整合，创造德隆模式，但这种模式却是建立在不断扩张和资金充裕的基础上的，其并没有实现产业整合的目标。

二、德隆的扩张与崩溃

就融资规模而言，德隆在中国的企业界独一无二，而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投资（000633）高台跳水，德隆开始步入危机。次日，新疆屯河和湘火炬也相继跌停。在短短一周时间内，德隆股票彻底崩盘，流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内，3只股票就将过去5年的涨幅化为乌有，流通市值从最高峰的206.8亿元掉到2004年5月25日的50亿元，蒸发了156亿之多，超过沪深股市总市值的1%。事实上，2004年初，德隆资金链就非常吃紧，已经无力为旗下股票重金护盘，反而开始放盘出逃。在各界的质疑下，银行开始注意到风险，切断对德隆的资金供应。德隆随即全线崩溃。

以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河为1995年，入主湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的20倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22倍，年均增加4倍；而表现最为抢眼的湘火炬，同样在6年的时间里主营业务收入竟增长140倍，年均增加23倍。

这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27%下降到5.5%,沈阳合金则从23下降到6%，湘火炬由18%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍扩大。

德隆的老三股8年间共实施3次配股，募集股份8.7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司共有6家，除了老三股外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。

德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台。通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司、伊斯兰信托、德恒证券，中富证券等信托公司和证券公司也被德隆控制，德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金金额高达217亿元之多。

这样仍无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展，接着德隆借助增资扩股的机会，进入了昆明、南昌、株洲等地城市的行业银行。现在看来，德隆进入城市商业银行的目的并

不是为了做大金融产业，这些城市商业银行的资产质量有些较差，而德隆号称有能力做好。事实上，德隆借助下属迷宫般的关联公司之名，从城市商业银行套取资金。而这些资金中的绝大多数都是短期投资，被德隆用在了实业的对外扩张上。众所周知，德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。

德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司之间交叉持股的特点为其融资提供了便利，但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。借助上市公司，德隆进入了大量抵押、担保、银行贷款；借助金融机构，德隆挪用了保证金、挪用信托资金、民间非法融资。这样德隆就陷入了一个恶性的循环怪圈，年年的利润都被用来偿付高息，而所借的资金越来越多，只要其中一环稍微出点问题，就有全面崩溃的危险。

（一）危机爆发

德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金信信托挤兑**，随着这种**又发生了3起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，巨人倒下。

金信信托挤兑，要不要救？德隆内部曾经引发过激烈的争论。按照当时实际情况，德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金信信托股权不足20%，金信信托挤兑**蔓延或倒闭，对德隆几乎没有太大的影响。但在德隆国际15人的董事会上，唐万新却一人提议挽救金信信托。唐万新认为，通过金信信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金信信托；还有，以此为契机，扩大融资渠道，全面进入金融企业，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。董事会最终通过了唐万新的议案。虽然挤兑**得以平息，金信信托得救了，但由于“豪情、仗义”之举和过高估计了自己的实力等缘故，德隆从此走向了资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，德隆全面挺进金融业。从某种意义上说，拯救金信信托是德隆历史上最大的战略决策失误之一。

金信信托的第一挤兑风破成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确定外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由两家发展到14家，把其实业44亿元资本（其中包括股权投资7.8亿元，上市公司20亿元和其他实业投资16.2亿元）通过国债回购的方式委托理财进入金融产业，德隆实业企业实力大伤，不堪重负。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。到2001年年底，通过长期的运作，德隆系老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过了1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了“中国第一庄”的名声。

（二）危机继续

2002年1月~2003年3月是德隆历史上最为繁忙的阶段：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划，这5件大事同时进行，消耗了大量的人力、财力和物力，使德隆出现的危机进一步恶化，处于悬崖边上。

2002年元旦，在上海浦东信息大厦金信信托驻所，德隆国际执委召开会议，议题是商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。友联管理下辖6个部门。探索中国金融混业经营模式，提供综合金融产品业务之可能性。

2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业务，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。同时，选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。

2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万元，占株洲市商业银行增资扩股后总股本的11.73%。与此同时，德隆染指长沙市商业银行，却最终未能如愿。随后，德隆旗下南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份，成为排名第3位的股东。

2002年9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源。

经过前期的调研分析和规划后，2003年3月中旬德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团董事长一职。一方面整合德隆旗下旅游资源，另一方面由投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，德隆为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树景点进行过并购的洽谈。在进行旅游资源并购的同时，也开始对这些资源销售的平台整合。旅游产业整合的完成需要投资30亿元。

2003年6月，德隆自称为历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性，德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3~5年，德隆将进入世界500强”。“德隆是做产业的，而不是做企业的。”德隆的思想是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。

从2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友谊管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的先兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被迫离职，在5月底达到高潮。2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。

2003年10月27日，啤酒花董事长外逃，导致啤酒花股票崩盘。与之有担保关系的公司，包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。11月18日~19日，德隆董事局和3个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。

2003年10月5日~2004年1月15日，德隆各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急。虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在2003年12月16日买入了新疆屯河30万股，并表示继续买入。但是12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势。

2003年合金投资总资产为20亿元，净资产5.4亿元。根据合金投资2004年3月19日发布的公告，合金投资的担保累积总额为63805万元，占公司2002年底净资产的135.15%。根据湘火炬2003年年度报告统计，湘火炬总资产为101.57亿元，净资产13.04亿元。2003年年底累计担保超过18亿元，占公司净资产的140%。

2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，一是研究德隆引入海外战略投资机构的有关事宜，美国最大的机电基金拟入股10亿美元，占德隆在金融和实业领域持有企业股权的44%；二是作出纵有损失也要将持有“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。

1月15日，德隆与美国机电基金草签合作协议书。2月上旬，美国机电基金开始尽职调查。2004年4月13日，前身为陕西信托投资公司的健桥证券，首先抛售合金投资股票，当日合金投资股票跌停。第二天，“老三股”全线下挫跌停，德隆危机全面爆发。

2004年4月19日~24日，由德隆金融负责人李强牵头，发动所有的德隆机构和员工加入买盘行列，开展自救活动，购买“老三股”股票。部门经理10000股，普通元工1000股，计入年终考核的任务指标。自2004年4月15日后，德隆债权人蜂拥至上海德隆大厦。从2003年10月的“啤酒花”事件和随之而来的宏观调控目标到2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模的产业金融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均是灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

2004年5月1日~15日，是一段难熬的“真空期”。5月15日之后，风云突变。上海、云南、湖南、沈阳、新疆等地方政府的公检法分别在上海、新疆等地查封德隆资产并准备进行逮捕。

2004年12月14日，武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由，签发了对德隆核心人物唐万新的逮捕令。12月16日，在4名武汉公安的看押下，唐万新离开被监视居住了近5个月的北京中苑宾馆，乘火车南下汉江，受羁于武汉市第二看守所。德隆旗下的德恒证券、金信信托、伊斯兰信托等金融机构的约10名高管也将被迫以刑责。

（三）全力自救

2004年5月16日~28日，德隆开始进行积极自救：所有下属金融、实业机构的负责人，查实德隆的资产负债状况；资产重组，寻找战略投资人；收缩战线，调整机构。5月28日，新德隆成立，搭建了以唐万里为董事局主席的新领导班子。

2004年7月26日，德隆建议稿《市场化解决德隆问题的整体方案》连同厚达一尺左右的相关附件，被递交到了中国人民银行和银监会。至8月13日，三易其稿。《市场化解决德隆的整体方案》中指出：“截止到2003年底，德隆年销售收入超过400亿元，年纳税额近20亿元，现有员工5.7万余人，为社会提供了27万个就业岗位，解决了包括新疆农牧民在内的100多万人的生计。”德隆提出希望：“通过国家支持，按照市场化原则，在监管机构和债权人委员会的严格监督下，集中管理、统一调用德隆资源，通过引进战略投资人恢复市场信用，盘活资产，在运营中清偿债务。”

德隆将重组策略切分为实业和金融：其中，实业中剔除了上市公司的生产性贷款后，德隆目前“生产型企业的银行负债总额约为35.7亿元，资产净值49.2亿元”。德隆认为，其控股的上市公司的资产质量完全可以支持自身生产性贷款的偿还。各上市公司和德隆关联的12.7亿元的债权，目前已由德隆将5.5亿元的资产偿还。其余7.2亿元继续以资抵债或以相机出售的资产给予弥补，或以德隆非上市公司的优良资产置换到上市公司，切实改善上市公司资产负债结构；德隆金融债务高达300亿元，可通过关联交易和债转股等方式处理，当时已经完成了238亿元债务的意向性处置。

2004年8月26日，德隆国际、新疆德隆、新疆屯河及华融分别作为合同的甲乙丙丁方签订了一份《资产托管协议》。根据协议规定，德隆将其2004年8月31日合法拥有的全部资产不可撤回地全部托管给华融，由华融全权行使德隆全部资产的管理和处置权利。但该协议所涵盖的主要是德隆的实业资产，没有涉及金融资产。

2004年9月17日，唐万新主笔拟就了又一份方案，题为《用创新的市场化手段彻底解决德隆危机的整体方案》，方案中抛出了8条偿还德隆300亿元债务的解决途径：先将德隆的实业与金融分开，将德隆实业承担银行债务（约37亿元）后的余额质押给资产管理公司，通过资产管理公司提供30亿元过桥贷款，用于解决金融个人债务。然后，再利用金融资产

余额解决25亿元，市场消化（机构客户债转股）100亿元，重组方消化剩余55亿元，股票出售变现50亿元，最后由德隆通过处置资产偿还过桥贷款。

2004年9月18日，合同中的甲乙丙方分别在三地向作为丁方的华融进行了公章、财务资料的交割。根据合同，德隆作为被托管方，仍享有资产所有权和收益权。在资产和负债处置权上，华融全权代理，而对它的回报是：“按照托管资产处置回收金额和抵债或债务减免金额的1%收取报酬”。德隆仍是资产和负债的主体，只是把资产债务有偿托管给愿意提供增量资金的第三方，而在没有找到第三方前，可由央行以过桥贷款的方式垫付。日后，当第三方把资产负债最大化并出售后，按照个人债务、机构债务、银行债务的秩序还款，最后如果有剩余资产，仍归属德隆，如还有未能填平的窟窿，也需要德隆继续偿付，或是追究刑事责任。

三、案例分析

（一）金融对于发展中国家来讲，是一种垄断性和稀缺性的资源。金融相对于产业来说，有较高的优势，在发展中国家，一直是产业追逐金融，这是新兴市场的特点决定的。德隆正是利用了这个大背景，不断“圈地”，希图成为“金融托拉斯”。

（二）德隆失败的原因

1．高速发展缺乏业绩支撑

德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。

2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3．缺乏有效的金融支持

我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。融资渠道的短缺也是造成德隆失败的重要原因。

作者为长城证券财务部副总经理

第二篇：企业战略与运营管理提升

企业战略与运营管理提升

沙盘模拟工作坊

一、培训项目概述

: 企业中高层经理

——

1.获得极其宝贵的企业战略与系统运营管理提升实践经验；

2.拓宽管理者视角，使管理者的战略思维格局得到实质性的提升；

3.管理者的运营管理素养能力的快速提升；

4.通过培训，学员对组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰；

5.通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解企业组织效率提升的来龙去脉；

6.通过模拟演练，大大提高各个跨职能管理团队信息共享和决策的能力；

7.对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源；

8.通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。

IBM特邀沙盘模拟专家，中国第3代沙盘模拟领军人物！）

: 待定

2天

Q&A答疑

二、培训课程背景、目标及特点

课程背景：

企业战略与全面运营管理沙盘模拟培训课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的全面系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的战略系统思考能力，提升管理者的全局经营观念，树立管理者的整体意识。

培训内容围绕：熟悉企业全面战略管理系统；了解企业整体运作流程；理解不同职能依存关系；谋求企业系统效率提升等四个方面的运营管理内容展开培训。

模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等不同角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业数年的成功与失败过程中，锻炼协作与沟通能力，培养统观全局和系统思考的能力。

培训目标：

来龙去脉；

互支持、相互激励的和谐组织氛围。

课程特点：

做中学，学以致用；

计2—3期的模拟公司市场竞争，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入； 2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；

经营管理与企业经营成败的逻辑关系，使学员的的经营管理思路更加明确和清晰。

营中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

业管理状态。本课程的专业的落地工具类资料赠送

给企业（价值重大，为王大琨老师20年实践精华总结。）。

3代沙盘真正的领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是国内为数不多的能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。

三、课程大纲

第一部分：企业战略与运营管理综述

前言：

为什么企业特别强调战略与运营？

案例分析：某个知名企业战略与运营分析

战略与运营的关系是什么？

一、企业战略综述

1、企业战略包含的五个方面内容？

2、制定企业战略的十个步骤？

3、企业战略如何在五个主要方面落地？

4、战略如何与运营目标结合？

5、战略如何在各个部门落地？

6、如何根据行业变化进行自己企业的战略优化与调整？

7、典型企业战略分析。

二、企业运营综述

1、运营管理的概念和体系是什么？

2、公司整体运营管理的一个目标？

3、系统运营管理中的两个方面？

4、企业运营管理中的三个精髓？

5、企业运营管理中的四个阶段？

6、企业系统运营管理的五条线？

7、互动：我们企业在运营管理中的特色？

从系统角度分析我们企业运营管理的难点？

第二部分：如何提升企业的运营业绩？

一、如何明确企业运用的业绩目标？

1、如何确定团队业绩目标？--从企业战略目标到运用团队目标、项目目标？

2、运用管理目标的四个层次？---如何让战略在运用中落地？

3、系统运营目标的“3化”---如何让运营目标传递到企业每个主要专业端口？

研讨：我们企业今年的运营管理业绩目标？

二、如何制定企业的运营计划？

1、企业运营计划的类别包括哪些？

2、谁来组织系统的编制企业的运营计划？

3、专项计划的制定过程是怎样的？

4、如何进行运营计划的协调？

演练：

1、我们今年运营计划编制的回顾与优化。

三、如何对运营执行进行有效监控和调整？

1、运营监控的本质是什么？要监控哪些内容？

2、如何对项目进度监控？--里程碑、关键路径、项目关键成果、计划前置

3、如何进行质量监控？--客户的敏感质量点、项目质量的五个质量把控点

4、如何对成本进行监控？--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实

5、如何对项目各类变化进行协调与管控？

研讨：我在运营执行中成功的控制措施和手段有哪些？

四、如何进行企业运营系统的总结与优化？

1、为什么大家不愿意进行系统的运营总结工作？

2、谁来组织企业的运营管理总结？

3、企业运营管理总结应该包括的内容？--针对运营目标、项目目标的全面总结

4、企业运营总结的成果如何被应用？--运营总结、项目总结的分享、管理体系优化 研讨：我们企业在运营总结方面还可以做哪些工作？

第三部分：如何带好企业运营团队？

一、如何构建企业运营的组织管控构架？

1、如何根据战略来规划企业的运营组织构架？

2、如何优化企业运营的流程与操作要点？

3、如何帮助员工认知运营管理中的任务、工作成果与工作特点？

4、行业三种不同的运营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？

反思：

1、我们企业在运营管控方面还有哪些可以优化的？

二、如何组建运营团队和发展项目团队？

1、企业运营团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色

2、如何从运营人员的职业、角色、性格等方面进行匹配？

3、项目运营团队四个的发展阶段的特征是什么？--运营团队全周期的管理

4、针对不同的发展阶段运营管理者的管理要点？

演练：我的运营团队如何进行角色优化？

三、如何辅导运营团队进行运营能力提升？

1、如何把握运营团队的学习方向和需求？--企业的项目导向、任务导向、问题导向

2、如何让每个员工认知的运营中的要点？--岗位要点、短板分析

3、如何用教练式方式在运营中、项目中的辅导员？--教练技术的七步曲

4、如何组织运营团队针对运营问题进行学习提升？

研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？

四、如何在运营中促进团队的沟通和协调？

1、如何组织企业的各类团队会议、项目会议？--会前、会中、会后的全周期把控

2、如何与企业不同专业端口的员工沟通？

3、如何针对员工不同个性进行有效的专业沟通？--四种不同员工的沟通要点

4、如何规划和组织团队的沟通系统？

演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？

五、如何进行运营考核和激励团队？

1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析

2、如何确定项目团队和个人的客户指标？

3、如何对员工进行绩效改善？

4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励

5、如何对企业项目团队进行激励？--项目节点、成果、团队的组合激励

6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：企业运营管理中的几个关键问题探讨（选修内容）

一、如何做好企业运营中的客户管理？

1、如何对客户进行细分？

2、我们选择的目标客户？目标客户的敏感需求？

3、如何提升针对客户需求的产品和服务满意度？

二、如何做好企业运营中的采购和供应商管理？

1、如何选择合适的供应商？

2、如何从任务书、合同中事前控制好供应商？

3、如何对供应商进行总结和评估？

三、如何做好企业运营中的进度管理？

1、编制进度计划的程序和责任人？

2、如何获得项目基准工期？

3、如何编制二级专项计划？

四、如何做好企业运营中的成本管理？

1、如何确定运营的目标成本？

2、如何把成本分给相关责任人？

3、如何进行动态成本监控？

研讨：我是如何控制运营中的成本的五、如何做好企业运营中的质量管理？

1、如何选择质量把控点？

2、如何进行质量规划？

3、如何在执行中把控质量？

六、如何做好企业运营中的风险管理

1、企业的风险在哪里？企业运营中风险管理的五个步骤？

2、企业运作中、项目中存在的风险分析与评估？

3、如何在项目执行中监控风险？如何加强内控从制度和流程上控制风险？

第五部分、如何解决企业运营管理中的问题和提升运营管理者的素养？

一、如何解决企业运营系统中的问题？

1、问题与问题解决“七步法”介绍

2、我们企业运营中急待解决的系统问题是什么？

3、如何有效运用问题解决的七步曲解决企业运营管理中的急切问题？

二、如何提升运营管理者的能力？

1、我现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历

2、我重点的运营管理提升点是什么？

3、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的运营管理者学习方式？

演练：编制企业中高层个人战略与运营管理学习提升计划？

[导师介绍]：

王大琨。

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、北大纵横咨询集团、香港博志成集团担任高级顾问、部门经理、高级总监、副总裁、总经理、高级专家职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

精品课程：

沙盘模拟类：

企业战略与运营管理沙盘模拟工作坊

TTT培训类：

企业内部培训师的培训课程

教学观点：

1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；

2、通过参与把别人的能力变成你的本领；

3、把教室变成你未来运营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。服务客户：

IBM、PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、NOKIA、P&G、世界银行中国项目开发中心（CPDF）、三星、天创鞋业、新百丽集团、梅特勒托利多、德国莱宝光学、立邦、三一重工、中联重科、BMW中国、亚新科、奇瑞汽车、一汽轿车、一汽马自达、一汽解放、一汽大众、一汽富维、一汽铸造、一汽富奥、一汽专用车、一汽九院、长春丰越、奥托立夫汽车安全、贵阳万江机电、阜康汽车营销集团、曲美家具、新浪、用友、联想、TCL、夏新电子、彩虹集团、大唐电信、巨能集团、中国铝业、中海油、中石化、中石油、安利（中国）培训学院、招商银行、广东建设银行、宁波水务、上海水务、天鸿集团、中国铁科院、中科院、清华科技园、神华神东煤业、上海隧道股份、外研社、中国联通、华泰证券、锦江之星大酒店、香格里拉大酒店、深圳万科、龙湖、天津泰达、富力、万年基业、济南中齐、亿城集团、旭辉集团、华远集团、住总集团、北京城建、宝钢、百事（中国）、美的集团、中集集团、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、新百丽集团、天创鞋业、万马集团、兴龙集团、卡西欧、李宁集团、波司登、天创鞋业、新的电器、浙江日发纺机集团、捷顺科技、优利德、华威风机、王府井百货、北京国合、博人猎头等数

百家知名企业。

清华大学经理人课程班、北京大学总裁课程班、中国人民大学经理人研修班、复旦大学总裁班、上海交通大学总裁课程班、浙江大学高级总监班、中科院经理人课程班、中山大学总裁班等18所国内一流院校及商学院客座教授。

第三篇：融资与资金运营计划

融资与资金运营计划

 融资计划

融资方案共有如下几种：

一、与某个制药或医药公司进行独有品牌销售

与某个制药公司签订合同，本公司产品只包含该公司相关药品，相当于该公司的校园独家代理，以这种方式与该公司签订合同，使其为我方提供一定数额的赞助或独家赞助。

二、与某几个公司共同合作

同时联系多个医药公司，与其进行洽谈，销售其药品，并在盒体印刷或张贴其广告以达到宣传的目的，以此从各个公司获得相应的赞助。

三、在签订供货协议后的相应宣传

我公司会与已经购买我公司“寝室药箱”的同学达成一定协议，会在日后供货活维护的过程中不定期地发放一些宣传广告资料。以此宣传方式来要求供货单位或其他合同签订公司对我公司进行一定的赞助。

在以上方式全部达成之后，我们的资金大概在五万元左右，由于我们工作小组是一个7人的团队，根据《关于促进普通高校毕业生就业若干政策》中提出，我们可以贷款资金不高于20万人民币。综上，我创业小组在初期创业资金共有23万-25万人民币。

 资金运营计划

就以上资金，我们小组共有如下安排

一、前期宣传资金：选定试点学校，在该校内进行学生调查（有关材料在后面附加），包括宣传海报，调查问卷，宣传单等方式

二、产品成本：包括储物盒的定做和相应药物商品购买，在初期我小组预计共生产150个单位产品以及相应零散药物。

三、其他资金：如公关费用，消耗品费用等等。 风险资金退出策略

如下情况，我小组会主动撤资：

一、我公司商品完全没有销量或销量极低

二、我公司商品盈利无法承担前期宣传以及后期公关，消耗费用 总体资金大约在总资金的25%，即5-7万人民币。

第四篇：现金流量与运营资金管理

现金流量与运营资金管理

培训收益

企业要想生存，正常开展生产经营活动，就必须有现金，必须保证现金流动的顺畅。

随着企业参与的经营越来越多，竞争越来越激烈，对现金资产及现金流量的需求也就越大。也就是说，血液循环的流量要求更大，速度也要求更快。

面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境更加复杂多变，通过提升企业现金流的管理水平，才可以合理控制运营风险，提升企业资金的利用效率，从而不断加快企业的发展。

在授课中针对每一环节知识突出，典型案例分析，互动讨论，以及现场答疑力求能够解决在工作中遇到的实际问题。

培训对象

现金经理、会计人员、现金经理助理、财务经理、相关职业经理人、私企老板

时间安排2天（12HR）

课程大纲

1、现金流量在现代企业管理中的重要性

 现金流量在现代企业管理中的重要性的体现

 现金管理同现代企业财务运作的关系

 对现金流产生重大影响的内外部成员

2、现金流量管理和运营资金分析

 现金流的概念

 现金流的分类

 企业经营活动对现金流的要求

 什么是营运资金

 运营资金的特点

 运营资金管理的原则

 三大现金周转期的重大影响

 影响企业现金流正常运转的原因和案例分析

 运营资金日常管理中的常见的错误

 加强应收账款管理

 加强应付账款管理

3、现金流入(Cash in flow)

 信用管理对现金流入的影响

 银行融资的现金流入管理

 资本金投入、投资收益等的现金流入管理

4、现金流出(Cash out flow)

 日常各种现金流出的管理

 关注付款优先次序

5、现金流量量化分析

 经营活动、投资活动、融资活动现金流量平衡分析

 分析经营活动现金流量

 分析自由现金流量(Free Cash Flow)

 分析企业偿债能力

6、未来战略的现金流量管理(Strategy cash flow plan)

 编制战略的现金流量预算

 确定适当的现金持有量

 提高现金的管理效益，制定战略现金流量计划管理

第五篇：资金运营管理制度

资金运营管理制度

第一章 总则

第一条 为了规范资金运营的管理，明确资金的日常管理范围，有效控制资金风险，保证经营活动高效顺利的进行，特制订本制度

第二条 本制度适用于公司以及子公司、各部门涉及现金、银行存款、其他货币资金的管理活动。

第二章 现金管理

第三条 本公司现金由财务部负责管理，现金管理应严格执行国家有关制度：库存现金不得超过规定限额；特殊需要超出限额的必须经财务负责人批准，并采取特别措施确保现款安全；使用的保险柜应定期进行密码更改，保险柜钥匙要妥善保存。

第四条 必须加强对现金收入的管理，不得以收入的现金直接用于开支，禁止挪用现金、坐支现金。

第五条 相关部门发生现金收付业务后，由财务部负责收付现金，保险柜中不保存大额现金，若保险柜中的现金超过规定的库存现金的限额，财务部出纳应将超额的现金送存银行。

第六条 因业务需要长期借用备用金的，应严格控制范围和限额，原则上旧账不报新帐不借，所有个人因公借款均需统一使用专用借据。

第七条 合理控制现金支付的范围。依据《现金管理暂行条例》，允许在以下范围内使用现金：

1、员工的工资及津贴；

2、个人的劳动报酬；

3、各种劳保福利费及其国家规定的对个人的其他支出；

4、支付给员工的差旅费、市内交通费、邮电通讯费；

5、支付不足转账起点的零星款项；

6、其他由中国人民银行确定支付现金的支出。第八条 现金支付的限额及审批权限：支付业务款项给集团外的单位超过1000元的，原则上需采用转账方式，不得用现金支付。特殊情况超出规定限额的，必须经财务主管人批准。

第九条 出纳人员应逐日登记现金日记账。每天工作日结束之前，出纳人员必须清点库存现金，并与现金日记账结存额核对相符，同时编制现金盘点表。月底结账时，必须做到现金日记账和总账余额相符，做到日清月结，确保账款相符，账账相符。

第十条 财务部负责人应不定期地会同出纳对库存现金进行清点，检查结果以书面形式存档。第十一条 现金出现盘亏、盘盈的情况，在报有审批权限的管理层审批后，总账会计根据批示意见作出相应的会计处理。

第十二条 现金管理内部控制：

1、不准白条抵现；

2、不准私人借支公款；

3、不准单位之间相互借用现金；

4、不准造假用途套用现金。

5、不准用银行账户替其他单位或个人存入或支取现金；

6、不准保留账外公款或公款私存，不准设立小金库。

第三章 银行存款账户管理

第十三条 本公司在开立银行存款账户前，应填制开户申请书，申请书应载明拟开户行、账户、开户原因、财务部意见和主管领导意见，并经本公司财务部负责人审核，总会计师批准后办理开户手续。

第十四条 严禁出租、出借公司银行账户。

第十五条 凡本公司开设的银行账户，严禁以私人名义开设。

第十六条 根据实际需要，公司开设项目资金专户。关于项目建设的资金要拨付到这个专户，工程款、监理费等基建费要按照招标文件的规定通过这个专户进行支付，确保项目资金的专户储存、专项核算。

第十七条 财务部应严格按照规定对公司的银行存款账户进行分类管理。财务部负责人每年定期检查银行存款账户的分类管理状况。

第十八条 公司管理层应当定期检查、清理银行账户的开始及使用情况，发现未经按规定审批擅自开立账户或者不按规定及时清理撤销银行账户的问题，应及时处理并追究有关责任人责任。

第四章 银行存款业务及余额调整管理

第十九条 送存银行的款项，应填制“缴款单”，连同现金或转账凭证等送存银行，并根据“缴款单”或“银行收款通知”登记入账。

第二十条 到银行提取款项或转出款项时，应开出“现金支票”或其他结算凭证，并及时根据支票存根和结算凭证付款联登记入账。

第二十一条 出纳人员一般情况下不得签发空白支票。为方便外出采购等工作，必须先填写申请单，经所在部门领导签署意见后，报本公司领导批准，财务部门应在支票上写明日期、用途，并注明最高限额。

第二十二条 出纳人员应定期与银行核对存款余额，每月至少核对一次，在接到银行对账单后，应及时交由总账会计逐笔核对借贷发生额和余额并编制“银行存款余额调节表”，发现记账错误，要立即更正。

第二十三条 对于“银行存款余额调节表”中造成余额不符的原因，总账会计根据财务部负责人及有审批权限的管理层的批示意见，对会计分录进行调整。

第二十四条 本公司对收付款项的结算，要依据《票据法》、《支付结算办法》等相关制度并结合自己的实际情况制定一种或几种结算方法，对采用的结算方法要有详细的操作程序，以保证本公司存款资金的安全完整。

第二十五条 各种有价证券、支票、印鉴管理：有价证券由出纳员专人保管，由其他会计人员核对并做好备查簿。支票由出纳员每日登记支票收支备查簿，对支票存根联或作废支票均应妥善保存，不得擅自撕毁；印鉴保管由财务负责人和出纳员分别负责，坚持“印鉴分开、账款分管”的原则。

第二十六条 出纳人员每周应及时编制“现金收支周报表”与“银行存款收支周报表”，经财务部负责人审核后报总会计师、总经理或董事长。

第五章 往来款项管理

第二十七条 往来结算管理主要是指对预付账款和应付账款、专项应收款和专项应付款、应收账款和预收账款的管理。第二十八条 关于往来款项的管理，公司应以财务部为主管部门，各部门按照逐级负责的原则，建立往来款项形成过程中各环节的责任和内部控制制度，明确相关部门和岗位的职责、权限。

第二十九条 预付账款、应付账款以及专项应付款 预付账款是指按照购货合同或协议预付给供应单位的货款。应付账款是购买材料或接受劳务应付而未付给供应单位的款项。专项应付款核算本公司收到集团拨入的用于基本建设项目的专项资金。应根据收到的款源和单位设立明细账户。

财务部应凭采购部门对外签订的有效经济合同或协议办理预付、应付款项，有效经济合同应符合下列原则：

1、遵守国家法律，符合国家政策；

2、贯彻平等互利，协商一致、等价有偿的原则；

3、合同主体合法，内容真实；

4、所签合同或协议必须包括标的、数量和质量、价格和酬金、履行期限、履约地点和付款方式、违约责任等条款。

第三十条 财务部支付款项时应对合同执行情况进行核查，对有关部门和经办人履行合同的进行调查分析，并向有关领导提出情况报告。

财务部应根据资金状况，合理安排资金，按计划安排预付、应付款项。

本公司要及时与集团财务部门核对拨入的工程款，发现错误及时调整，保证合并会计报表抵消的正确性。

第三十一条 应收账款、预收账款和专项应收款 应收账款是指销售产品或提供劳务等业务，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项。预收账款是按合同约定向购货单位或接受劳务单位预收的款项。“专项应收款—工程拨款”专门核算集团向本公司拨付的用于基本建设项目工程的专项资金。

第三十二条 对其他应收款的管理

1、其他应收款主要指应向员工收取的各种垫付款项。财务部负责在规定的时间内办理收款手续；财务部有权对借款滞报人员，通知其及时报账。

2、工作人员因公出差或工作需要须备用现金的，应填写借款单，注明使用时间用途，经领导批准后方能借用公款。借款金额应严格控制，不得超过工作范围多借。

3、借款人员必须及时还款或将取得的合法票据到财务部报销，一般情况下当月结清，特殊情况下于次月办理完毕，但最迟不得跨年。

第三十三条 财务部应当按照实际需要设臵各种往来款总账、明细账。各类往来款的明细账均应按照每一客户设臵。第三十四条 财务人员应当每月核对明细账、总账，如有差异应当及时查找原因予以纠正。

第三十五条 期末财务部应当编制往来款对账单，发送至本公司和客户，主动进行账款核对，属于集团内部合并报表范围的企业，应作好内部往来业务的合并抵消处理。同时对于核对差异及时查找原因，必要时进行账务调整。

第三十六条 财务部应当指定专人负责，定期编制应收款项账龄分析表，供相关人员催收款项，并评估各类应收款项的可收回性，以此为基础根据本公司的管理办法和会计政策计提坏账准备。

第三十七条 对于长期挂账的应收款项，财务部应当责成原来的责任部门组织专人负责进行清理，查清事实责任到人。依据法律收不回的款项、费用，经调查确认为坏账的，应书面报告本公司财务部负责人、总会计师，核准后按有关法定程序向有关部门申办坏账损失的审批手续。

第三十八条 长期挂账的应付账款，如确实无法支付，经领导批准转入“营业外收入”科目。

第五章 其他货币资金管理

第三十九条 其他货币资金是指除现金、银行存款以外的各类货币资金，由于存入地点、用途不同，财务需单独核算。其他货币资金包括外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、定期存款单、信用证存款、信用卡存款等。

第四十条 财务部应分别设臵明细账，其他货币资金按有关会计制度规定进行管理。

第四十一条订。

第四十二条 第六章 附则

本制度由财务部负责制定、解释、及修本制度自发布之日起开始执行。