时代光华-成功领导的六种思维方法

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第一篇:时代光华-成功领导的六种思维方法

中文名称:时代光华-成功领导的六种思维方法

资源类型:RMVB 发行时间:2005年 地区:大陆 语言:普通话

感谢原发布者: wind1214(verycd)简介:

1.rar包括了1~3讲 2.rar包括了4~6讲 3.rar包括了7~9讲 4.rar包括了10~12讲

简介:

《成功领导的六种思维方法》

讲师简介:王琛 ☆香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师 ☆国内着名的思维方法研究者☆上海第一医学院医学系学士和北大光华管理学院企业管理专业硕士 ☆曾任解放军302医院医师,瑞士雀巢公司医务代表主管,丹麦宝隆集团营养品部经理,美国博士伦中国公司销售总监

学习收益

通过学习本课程,您将能够:1.辨别自身的思维障碍;2.突破固有的思维定势;3.提高思维创新能力;

4.掌握“六顶帽子”思考法。*适用对象

乐于突破固有思维定势,掌握创新思维方法的企事业领导。*课程提纲

第一讲 思维障碍的原因与误区1.思维障碍的原因2.思维改变的误区3.如何突破思维定势第二讲 思维方法介绍1.垂直思考法2.水平思考法。

3.六顶帽子思考法---为水平思考法之一

4.思考方法行为要点5.六顶帽子思考法的好处 第三讲 白色帽子思考法(1)1.客观的事实与数字2.事实与诠释之间的不同 第四讲 白色帽子思考法(2)3.相信的事实与验证的事实4.事实本身与与事实相似的东西5.真理与事实之间的关系 第五讲 红色帽子思考法

1.情绪、感觉和非理性层面的思考 第六讲 黑色帽子思考法

1.否定、怀疑、悲观的思考2.合乎逻辑的批判3.找出逻辑上的错误 第七讲 黄色帽子思考法

1.正面、乐观、喜悦、积极的思考2.建设性和启发性的思考 第八讲 青色帽子思考法(1)1.创意、求新、求变思考法2.进步、前进、疯狂的主意 第九讲 青色帽子思考法(2)3.青色帽子思考法的一些技术 第十讲 蓝色帽子思考法(1)1.思考中的思考

2.安排思考的程序、方法

第十一讲 蓝色帽子思考法(2)3.蓝色帽子思考法行为要点和技术 第十二讲 总结及行动要点1.思考方法及行为要点2.六种思维习惯建立的好处3.游戏规则

课程对象:企业人事经理、培训经理;企业高层管理者;企业中层管理者

第二篇:时代光华学习课程:成功一定有方法 考试

单选题

1.专家告诉我们如何应对逆境积极正面思考的理念是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D不是不可能 太棒了 我是一切的根源 山不过去我就过去

2.成功的三大核心要素是意愿、方法、过程,三者之间的关系是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D加法 乘法 乘方 三次方

3.持续的运气来源于()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D努力 技能 态度 外部有利的条件

4.与时俱进表明我们对待环境的态度是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D选择环境 适应环境 改变环境 埋怨环境

5.ABC情绪理论说明我们的情绪主要根源于()回答:正确

1.A

2.B

3.C我们面队的客观环境 我们的信念和对生活情景的评价与解释 我们的技能

4.D我们的品质

6.假设成功的三大核心要素中意愿、方法都实现了100%,但过程实现了80%,那么成功的概率是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D100% 80% 120% 8%

7.成功最核心的捷径是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D努力 掌握技巧 每天进步一点点 把握机会

8.假设成功的三大核心要素意愿、方法、过程都实现了50%,那么成功的概率是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D50% 150% 225% 12.5%

9.今天的技能取决于()回答:错误

1.A

2.B

3.C

4.D今天的态度 昨天的态度 前天的态度 后天的态度

10.本课程的讲授者易老师常使用的塑造企业文化的运动方式是()回答:错误

1.A

2.B羽毛球 跑步

3.C4.D俯卧撑 游泳

11.百万训练计划中的第五项训练计划告诉我们要习惯将目标()回答:错误

1.A

2.B

3.C

4.D量化 视觉化 记在心里 口头化

12.60%的目标不明确的人认为成功靠的是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D态度 运气与机遇 努力 别人的帮助

13._____决定_____,_____决定_____()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D目标,行动;未来,目标 目标,行动;目标,未来 行动,目标;未来,目标 行动,目标;目标,未来

14.愚公移山的故事表明我们对待环境的态度是()回答:正确

1.A

2.B

3.C

4.D选择环境 适应环境 改变环境 埋怨环境

15.成功的捷径是()回答:正确

1.A

2.B没有 努力工作

3.C4.D按有效的成功策略行事 靠运气

第三篇:课程导入六种方法

课程导入六种方法

课程导入六种方法: 1.温故知新法

通过复习已有知识,过渡到新知识的学习,温故要做到关联性、启发性,问题可从易到难。例子:【初中语文】——春

思路:先请学生联系所学习的古诗,再联系实际春天的景象;示范:同学们上课,请坐。我们学过的古诗中有哪些是描写春的呢?哦,我听到这位同学说:春风又绿江南岸,明月何时照我还;又听到那位同学说:春眠不觉晓,处处闻啼鸟。同学们说得非常好,看来大家的古诗积累非常丰富。但大家说的都是绝句,容量有限。而今天我们要学习的散文《春》,描写的场景可多了,有山、有水、有树等,我们一起探究作者是怎样描绘春的?大家记忆中的春天又有哪些景象呢?好,让我们一起进入春的世界。.故事、寓言导入法

例子:【初中历史】——商鞅变法

思路:通过商鞅赏金立威的故事引入主人公;示范:同学们,在古代我国有一位改革家,在推行变法前,担心人民不信任。就在集市的南门伫立一个三丈高的立杆,下令说:谁能这杆搬到北门,赏钱十斤。人们感到很奇怪,只是观望,没人去搬。这位改革家就下令增加赏金,这时就有一个人把杆搬到了北门,获得了赏金。大家想一想这位改革家是谁呢?好,我听到同学说:是商鞅。正确,看来历史知识很丰富。那他为什么这样做呢?同学说:是为了让人们信任他。那为什么要让人们信任他呢?其实从长远来看是为树立威望,给变法做准备。那么,今天我们就走进那段历史,进一步认识商鞅及其变法。.名言俗语导入法

例子:【幼儿音乐】——动物猜谜歌

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思路:从日常用品出发,语调语音听起来活泼;示范:同学们,我们今天来猜谜语好不好呀?看谁猜的又快又准,好不好呀?听好哦,远看像座山,近看不是山,上边水直流,下边有人走。谁知道这是什么呀?这位同学说:不知道,没见过。那给大家提示下,是生活用品,下雨时可用到,是什么呢?有同学回答出来了:说是伞。非常好,真聪明,这么快就猜到了!看样子大家都喜欢猜谜语,那么这节课我们就来学习一首关于谜语的歌曲吧,边听边学。

4.时政类导入法

注意:要注意时效性、选材新颖。

例子:【小学信息技术】——如何优化计算机 思路:从家用电脑发生蓝屏现象引入;示范:同学们,老师昨天在家用计算机时,发现电脑蓝屏了,大家说这是怎么回事呢?这位同学说:是屏幕坏了。但屏幕坏了一般不是蓝屏,那是什么问题呢?有同学说:是软件坏了。那软件坏了是一个系统问题,而修电脑时往往重装系统,可以解决很多问题,所以大家会按照系统吗?看到大家摇头了,那么这节课我们就来学习如何重装系统?如何优化计算机? 5.游戏竞赛活动导入

适用情况:适用于低学段,要简洁有效。例子:【小学体育】——下压式传接棒 思路:采用接力棒比赛形式;示范:上课前,老师想跟大家玩个游戏。同学们分成五个小组,来场接力跑比赛,看看哪个小组跑得最快?好不好呀?好的,现在划分小组,开始比赛。比赛结束了,有的小组很快,有的小组很慢。大家想想有什么方法可以提高速度呢?这位同学说:“缩短时间”那如何缩短时间呢?同学说:“传棒更快,时间更短”。对,这位同学说到传棒时间更短,这是一个重要方法。那怎样才能减少传棒时间?这就是我们今天要学习的内容,下压式传接棒。

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适用情况:理科常用,注意安全有效,演示规范。例子:【初中化学】——燃烧与灭火

思路:做实验烧不化的手绢,在中间穿插注意安全;示范:同学们上课,老师问大家一个问题,手绢被火点着会什么样?有同学说:会被烧坏,还有说:会烧黑。老师今天有一条神奇的手绢,不会被烧坏,大家信不信呢?不信,就好好看下老师做的实验。这有一个酒精灯,我现在点燃它,然后用镊子夹起手绢,放在上面烧。如果自己动手就要注意:第一,有家长陪伴,第二,要注意安全;开始燃烧了,请注意观察,手绢烧着了吗?烧着了。那烧坏了吗?请前面的同学看下。没有,好像里面不会被烧坏。那么这是为什么呢?大家想不想弄清原因?通过今天的学习你就会知道缘由了。

以上为课程导入六种方法,希望对大家有所帮助。

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第四篇:IT项目管理的六种错误思维

错误一:错误的需求调研阶段,导致很多项目永远无法结束!

在软件行业,在界面设计没有正式展现给客户之前,所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例:客户买房子之前是先要看看样板 房和模型的,什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!

而在我们所学的软件工程概念模型中,这是三个阶段:需求调研、需求分析、概要设计。

在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据,流程,表单交付你的时候,你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束,写出《需要规格说明 书》就可以了。大量的实践证明,在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍,甚至更多,因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说,在中国实施软件项目,必须以咨询方式展开:要推出自己的方案,而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一 种很好的解决思路,但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提,要么项目实施者有成熟的业务模型,要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型),否 则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业,同一领域的实施经验和理论总结,没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。

其实得出这样结论的深层原因,是因为国内多数企业管理思想不成熟,更谈不上完善的业务模型,所以客户的思维一定程度是发散的,还未形成系统。甚至还 有些客户的领导,脑子中有很多新鲜的点子,他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来,这对把控项目范围和项目实施效果来说,都可能是灾难的开始。

所以,要做好实施项目,实施者必须有很好的业务建模能力,快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。

请记住:软件实施项目,一定要给用户看到样板房软件Demo,才算需求调研结束!

错误二:IT技术人员不需要掌握项目管理

有这种看法的人不在少数。根据观察,之所以形成这种看法,一是对项目的真正概念不清晰,二是对管理的概念神话了,把管理理解成了高深莫测,非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。对项目有很多人下过定义,项目管理圣经PMBOK第三版(2004版)的定义是:为创造某个独特的产品或服务,或完成某独特的任务所做的临时性努 力。围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明,很严谨,想了解的请学习PMBOK。因为都是翻译过来的定义,翻译得过于术语化很容易把人绕进去,在 国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。

项目,就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握:人、时、事。

项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。

明白了这些,你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理,处处都是项目,处处都需要项目管理,也就能明白每个人都需要项目管理,也就能理解学会了项 目管理将会多么受益无穷,娴熟运用项目管理思维将无往不胜!

但需要提醒大家一点,现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起,大而全,但针对性不够好,所以很多人觉得PMBOK理论化太强,学完了觉得很多东西没用。现在国际知名的另外一套项目管理认证,IPMP是按照工作岗位能力进行了分级,也没有针对 行业进行分解。所以,无论拿到PMP或者IPMP,很多人都会有同样的困惑。据了解,PMI已经准备做这样的改进,这是一个很好的消息。

错误三:忘记项目目标

你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误!忘记项目目标有两种情形:一是从开始接手项目就没弄 清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么,但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。

时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维,项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展,尤其是复杂项目:人多、事多、周期长,很多 项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标,比较典型的有:技术出身的项目经理会沉迷于技术细节,大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题 上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气,把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心,从此总给其 穿小鞋,搞得团队拉帮结派,毫不团结;还有更糟糕的,比如爱玩游戏的,爱喝小酒的等等。所有这些,无论原因是自身不成熟,还是管理经验、管理能力不足,结 果都一样,那就是项目出问题,甚至失败。

项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制,时刻把握项目方向,保证项目计划得以顺利执行,偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素,尤 其是周期长的项目,人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加,所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒,对项目无益的事情不做,对项目有风险的事情 更不能做。

任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑,项目经理一定要能明确项目大目标,才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会,哪些是会给项目带来风险的 诱惑,才会少走弯路,早日成功。项目管理者联盟,项目管理问题。

人是需要不断被提醒的,这由人性决定。智慧的人能够不断的反省从而自我提醒,愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒,这就形成了成功与失败的差异。

错误四:计划不能变

怎样才能保证项目成功?计划,计划,再计划,这是项目管理的最佳实践!所以,做项目管理的一般都知道如何编制项目计划,并且很多人能熟练的使用 Project工具,知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成,就严格按照计划去执行,而不受某个人、某件事的影响这个原则,也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费,产品的质量也能得到保障。所以,很多项目经理排斥,甚至拒绝改变计划。坚持原则,这貌似 没什么错,但真的这样么?

要弄清楚一件事是否有必要做,首先就得弄清楚两个问题:

一、这件事为什么要做?

二、做了有什么好处?

那我们首先问一下编制计划的目的是什么?我们知道计划是项目管理的最佳实践,计划是保证项目成功的一种手段和方法,做这件事只有一个目的,那就是为 了保证项目成功,但前提是,这份计划是周密的、可行的。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则,但忘记 了这个大前提。

第二个问题,计划有什么好处?项目管理的计划方法,把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起,并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径,可 以清晰地提醒项目所有成员在什么时间,做什么事情,保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪,项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况,评估并及时有效的控制项目风险,从而保证项目的成功。

明白了这两点,我们再来看IT项目。对多数IT项目,尤其是软件实施项目,启动时都存在范围不够明晰,需求不确定的情况。只有到软件Demo产生,才可能需求清晰,范围确定,这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间,早日制定出周密可行的计划,是软 件项目的一个重要课题。

制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现,尤其是WBS的制定,对复杂项目有很大难度。在谈2008奥运项目的管理体会时,项目专家曹蕾就 提到奥运会项目最难的一点就是WBS的制定(参见PMU网站对2008奥运项目的访谈)。要保证项目的成功,就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所 以,在项目情况发生变化,在原有的计划基础上有需求变更时,就要把新的任务补充到计划中,修正计划,确保WBS的完整,确保计划周密可行,之后的工作才是 严格执行。

顺便提一句,有些项目经理会走另外一个极端:因为需求不确定,所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密,但它可以提醒我们 项目的大目标是什么,保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目,都可以拆分成很多小项目,WBS的渐进明细,也是项目必须完成的任务之 一,所有任务的持续时间都是要估算的,即使不够准确,至少可以作为经验累积,为今后的准确估算做了准备。因此,项目的任何阶段都一定要有计划。

错误五:项目一定要盈利

项目一定要盈利,这句话被无数IT项目经理奉为真理,也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的,很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学,学习用什么办法把小弟搞得热情高涨,比民工累,从而用最低的成本创造最大的利润。

项目管理作为战术层次的管理手段,一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场,有胜利就会有失败。为了战略胜利,很多战役要诱敌深入,必须打败仗。败仗不要紧,关键要弄清楚败到什么层次,损失到何种地步,明确本次战役的真实目标,再去打这场战役,就会做到驾轻就熟,从而不至于到最后形成不仅损兵折 将,还未能诱敌深入的局面。

开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场,这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目,对公司来说都是为了占领市场,甚至虎口夺食。这样的项目,公 司从战略层面首先要求的绝对不是盈利,而是如何能把市场占领,继而站稳,项目经理必须明白这个战略意图。

平衡是项目管理最为重要的一个思想,从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡,到现在满足相关干系人的需求,所有的最佳实践和理论研究成果,都绝不会提倡走极端,杀机取卵!利润只是项目的一个目标,并且一定要明白有短期利润和长期利润之分,过分单一追求利润的项目注定要失败,过分追求利润的公 司也不会长久。

该花的钱不能省,不该花的钱一分也不要花,项目经理把成本控制在合理的预算范围内,就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈 利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本,从而让组员加班加点,玩命干活,到最后,项目干完了,人也走光了,还极有可能因为赶工导致项目质量不合格,客户不满意,那就真的赔了夫人又折兵!

项目组要能保持激情高效,不能懒散拖沓,项目经理一定要把握好这个度,绝不能走极端。平衡是一门艺术,也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺!

错误六:记住了科学,忘记了有效

学以致用,就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法,都存在为了更先进、更科学而罔顾现实,盲目乱用的现象,结果先进和科学的技术、工具不仅未提高 生产效率,却成了累赘,这样的情况到处都是,在IT项目中也为数不少。

国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工程,意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的 一个条件,但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的,从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施,对很多企业来说就是一 场大的改革,对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上,纵然有各种各样的培训,但不顾员工基础和学习曲线,用户不能真正掌握全新的系统,结果就只能增加用户负担,而产生不了期望的效果。

很多IT项目经理在学习了一些新的技术后,总想立刻在项目中实践,而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要,是否适合。IT技术日新月异,不断 有新的理论被提出来,被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解,对这些技术还不是很熟悉的情况下,就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性,进而强制 要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理,也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有,现在也还有!绝对不可准备不足,大范围引入全新的技术,待到项目时间过去一半了,才发现选择的技术不适用,那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线,项目的时间限制是项目经理必须 时刻牢记的要素,把握不好就会给项目带来极大风险。

涉及到具体的IT项目管理,PMBOK的知识体系可谓博大,还有一些其他新的项目管理工具,不能说不先进,但是哪些知识、工具、方法适合本项目,需 要项目经理根据实情,认真分析后进行筛选使用。科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由,需要、适用和有效才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻,初生牛犊不怕虎,胆量 大,勇气足,敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事,但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说,所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经 理的首要任务是保证项目成功,如果同时能引入新的技术、工具,增加组员的知识技能,提升项目组工作效率,提高产品的质量和可靠性,绝对是锦上添花,但绝对 不能为了锦上添花而导致项目失控甚至失败,捡了芝麻,丢了西瓜!

第五篇:成功的项目管理--时代光华

课后测试

1.正常的风险概率值介于 √ A 0和1之间 B 1和2之间 C 0和2之间 D 1和3之间 正确答案: A

2.低指导、低支持的领导模式是 √ A 支持型

B 授权型 C 指令型 D 教练型 正确答案: B

3.如果对一项工作的估计缺乏足够的信息,那么你在进行时间管理时应该采取 √ A 四点时间估计法 B 两点时间估计法 C 单一时间估计法

D 三点时间估计法 正确答案: D

4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 √ A 计划 B 组织 C 培训 D 管理 正确答案: C

5.关键链法与关键路径法的区别是 √ A 关键链法容易造成人力、物力的浪费 B 关键路径法能够把个人估算中的一些裕量剔除

C 关键链法是工作安排尽可能推迟,关键路径法是工作安排尽早开始

D 关键链法是工作安排尽早开始,关键路径法是工作安排尽可能推迟 正确答案: C

6.国内普遍采用的一种合同是 √ A 成本返还合同 B 成本加成合同

C 固定总价合同 D 成本加固定费合同 正确答案: C

7.下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是 √ A 基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解 B 基于项目管理是一个多项目的集成C 基于项目管理是单纯的项目管理 D 基于项目管理的范围是整个企业 正确答案: C

8.不能够使企业和组织产生投资信息项目动机的是: √ A 降低成本 B 退出新的市场 C 增加收入 D 增加市场份额 正确答案: B

9.通常在目标制定的时候,要制定一个SMART目标,其中M指 √

A 具体、明确

B 能够衡量、测量 C 适当 D 相关性 正确答案: B

10.我国唯一通过CMM五级评审的企业是 √ A 浪潮 B 海尔

C 摩托罗拉(中国)公司 D 清华同方 正确答案: C

11.项目运作与日常运作的主要区别是 √ A 时间性的 B 重复的

C 一次性的和独特性的 D 连续不断的 正确答案: C

12.下面不属于项目启动评审的内容的是 √ A 评审初步的项目计划 B 评审项目的范围说明

C 评审项目的进展情况

D 在初始阶段对项目风险进行评估 正确答案: C

13.在项目结束之后进行的评审是 √ A 项目的启动评审 B 项目的后期评审

C 项目的收尾和移交评审 D 项目的中期评审 正确答案: C

14.下列不是项目的要素的是 √

A 素质较高员工 B 具体的结果

C 明确的开始与结束日期 D 既定的预算 正确答案: A

15.下列哪一项不是常见的项目组织类型 √ A 扁平型 B 项目型 C 矩阵型 D 职能型 正确答案: A

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