客户经理管理细则（全文5篇）

第一篇：客户经理管理细则

客户经理管理细则

凡事预则立不预则废

一、客户经理是协助业务员对销售工作的深入和细化，协助业务员与客户进行沟通和洽谈，并促成销售。

二、客户经理在工作时间内不得从事任何私人事件，包括拨打长时间的私人电话，利用各种网络工具进行聊天，长时间上网浏览与工作无关的信息，一经发现，对该员工提出警告，情节严重者予以辞退。

三、客户经理的工作内容包括：

1、维护老客户，联络客户，约见客户，制定完成客户合同，回款。客户经理每周例会时间约定： 每个星期六早9：00，例会前半小时提交周拜访计划及客户进度周报；每个星期六下午2：00进行周工作总结及业务培训。

2、应认真填写当日客户拜访纪录（包括电话拜访和面访），具体单位名称和地址、联系人、联系电话以及公司机械设备使用状况。在第二天上午报部门经理。

3、认真填写客户进度周报，内容包括：客户资料，进展情况，可签约成果预计等，并在每周六例会前提交主管；

4、每月底要对当月的工作认真总结，并形成书面报告，内容包括：本月工作情况及工作方法、客户开发进展、完成任务情况、所拜访的客户数量，列明有效目标潜在客户名单，包括详细的联络方式。说明进展情况，可签约客户及客户开发失败原因等，并对下月的工作计划进行简单的描述。当月最后一个工作日提交主管。

5、公司会对每个客户经理的工作业绩做季度考评，发放季度考核资金。

五、客户经理应经常参与公司组织的培训工作，不得无理由擅自缺席。

六、客户经理在与客户商务洽谈时，如遇到其他利益问题（回扣等），不得私自给予答复，应立即汇报给主管，等到批示后方可执行。

七、凡上门或电话上门客户，统一由主管安排客户经理接待，如主管外出，接待人需及时以书面形式将情况汇报至主管。

八、不得借用公司及本部门的名义，私自开展与公司经营有关的各项业务活动。如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

九、完成部门经理交待的其他工作。

第二篇：客户经理管理作业

1、现代商业银行的经营理念

2、忠诚客户

3、客户经理制

4、目标客户价值

5、CS战略

6、团队精神

7、零缺陷维护策略

8、客户导向维护策略

9、维护体验策略

10、如何理解现代商业银行的经营理念

11、简述开发客户的流程

12、客户关系维护的形式有哪些

13、客户关系维护的方法有哪些

14、如何对客户进行心理维护

15、如何满足客户的需求

16、大堂经理如何做好本职工作

第三篇：保险公司客户经理管理

沙坪坝支行保险合作规范办法

为了规范与保险公司的合作，严防法律风险，支行个人金融部根据与保险公司以及自身情况，建议采取以下方式与保险公司开展银保合作关系。

1、由银行自己员工开展保险销售。

所有网点撤除银保客户经理，由本行员工承担营销任务，保险公司只负责我行员工的培训合。

优点：规范对员工和保险公司的管理，杜绝小帐，可保证宣传和销售地有序开展。

缺点：业绩下降。

2、网点只与一家保险公司合作。

支行每个网点只确定一家合作保险公司开展宣传、销售和培训。

优点：网点便于管理和规范营销行为，可在一定程度上杜绝小帐。

缺点：由一家公司独立经营无竞争，不利于业绩的提升。而且不能完全杜绝小帐和不规范的宣传。

3、采取目前的销售方式，但要改变目前考核方式

按照目前了解保险公司反点比例，强行上收纳入分行大帐，再以工资或挂钩的方式返还网点，网点必须提前上报保险手续费的分配方案，将手续费在网点阳光公平分配。

优点：业绩销售不受影响，又能规范银行员工和保险客户经 1

理的销售行为。

缺点：为了自己公司业绩的提升，难于完全杜绝银保客户经理与我行员工的密切接触和较片面的宣传。

沙支行个金部

20100509

第四篇：客户经理管理暂行办法

宁波慈溪农村合作银行客户经理管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为适应宁波慈溪农村合作银行（以下简称“本行”）业务发展的需要，加快建立面向市场、面向客户的业务拓展和营销机制，确立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营策略，建立高素质的客户经理队伍，规范客户经理的业务行为，特制定本办法。

第二条 本办法所称客户经理是指由本行授权办理客户相关银行业务，向客户宣传、推广各项业务和提供金融咨询、理财服务并协助联系、协调客户办理本行其他金融业务的员工。客户经理的主要职责是运用本行功能、信息资源、电子网络等方面的优势，组织存款、推销金融产品、传递市场信息、发展银行客户、开拓优质业务，真正实现为客户提供一体化服务，建立新型的银企关系。

客户经理分为A类客户经理、B类客户经理和虚拟客户经理，A类客户经理是指专职客户经理，指主要从事业务营销和管理的人员；B类客户经理是指兼职客户经理，包括在岗员工和非在岗员工；虚拟客户经理是指支行（营业部）因特殊业务而设立的专门管理这些业务的一个虚拟主体，实际维护主体可以是个人或团队，具体业务仍由A类客户经理管理。

第二章 任职资格及聘用办法

第三条 客户经理的基本条件

（一）优良品德。认真学习和贯彻国家的各项经济金融政策，遵纪守法，廉洁自律，具有良好的思想品德和职业道德。

（二）创新能力。应以客户为中心，本着互惠互利的原则，研究客户需求，提供服务方案和投资顾问。要善于利用本行现有的服务品种和功能，设计最佳的投资理财组合，在符合法规的前提下提出各种有价值的服务方案和业务品种。

（三）业务能力。具有一定的金融专业知识，熟悉和掌握本行各种资产、负债、中间业务的运作方式和基本管理制度，在企业资金营运等方面具有较高的分析能力和操作技巧。

（四）公关能力。善于思考，反应敏捷。能融洽银企关系，讲究服务艺术，提高服务效率，同时还要善于协调本行各单位、部门的配套运行，具有较强的公关和协调能力。

（五）良好形象。客户经理直接面向市场，面对客户，代表着本行的形象，对外服务、言行举止、着装等均应符合本行的有关要求。

（六）其他。本行认为需要的其他要求，其中A类客户经理须通过信贷员任职资格考试。

第四条 客户经理的聘用。按照“公开、公平、公正”的原则，以业务能力和工作业绩为主要标准，实行公开招聘、竞争-2-

上岗、择优聘用。客户经理聘期与“三定双聘”期限一致，一次聘期结束后经考核合格后可续聘。B类客户经理（除外聘人员）经考核且符合A类客户经理条件的，可择优聘用为A类客户经理。

第三章 岗位职责与营销范围

第五条 客户经理的岗位职责

（一）市场调研及分析。经常深入市场调查研究，搜集并分析信息，包括本地区负债业务市场、有效资产市场、中间业务市场等各类业务市场变动情况的分析，作出科学的预测；了解并及时反馈国家重要金融政策出台对金融业务的正负面影响；了解他行的经营品种、方式和手段以及上述因素发生变化对本行业务所带来的影响；在对客户变化、资金变动进行分析的基础上，了解企事业单位和个人对金融服务的需求，提出服务新举措。并将上述情况分类筛选整理后向上级报告。

（二）客户拓展与公关。坚持资产和负债业务、本币和外币业务一起抓，实施系统公关战略，以优质服务吸引和发展优质客户，挖掘潜在客户，不断拓展新的业务领域。

（三）市场营销和推广。坚持传统业务、新兴业务、中间业务全面抓，在营销传统业务的同时，积极拓展国际业务、代理业务、“丰收卡”业务等中间业务；熟悉并掌握各类业务品种的适销对象和服务功能，注重售后服务与沟通，定期听取客户的反馈意见并提出改善服务的措施与建议。

（四）客户理财与顾问。根据业务发展和客户需求，在积极参与客户发展规划设计、营销方案制订、财务状况分析等基础上，帮助客户正确选择融资方式和结算方式，密切银企关系；充分利用本行服务功能，为客户提供全面、优质的服务，帮助客户运筹资金达到保值增值目的。

（五）信贷调查与管理。A类客户经理应按照信贷管理的要求，正确处理好信贷风险防范和业务拓展的关系，合理确定信贷投向，优化信贷资产结构；坚持 “三查”制度，切实强化信贷管理，大力清收不良贷款和应收利息，提高信贷资金的效益；按照规范化管理要求，搜集、整理各类信贷资料，建立客户档案，做好报表编制、台帐登记和信贷管理系统的登录工作；按照本行的有关规定和程序，结合岗位权限管理，做好贷款的调查、审批、申报工作；收集信贷资产风险分类的相关资料，并完成分析及初评工作。

第六条 客户经理的营销范围

A类客户经理负责存、贷款业务及中间业务的营销管理；B类客户经理和支行（营业部）的副行长（副总经理）可营销各类业务，其中存款及非信贷类中间业务由其自行维护，但信贷类业务必须交A类客户经理管理；属于支行（营业部）行长（总经理）营销的客户，纳入虚拟客户经理考核，信贷业务必须指定A类客户经理管理。

第四章 工作管理制度

第七条 为规范客户经理的工作行为，促进客户经理制的实施和营销工作的顺利开展，制定客户经理工作制度。

（一）走访分析制度

定期走访客户，了解客户需求，分析情况，切实加强对客户的服务。每季对优质客户进行分析，定期撰写报告，供领导参考。

（二）首问责任制度

首问责任制度是指第一个接到客户咨询的客户经理应对客户提出的业务要求和业务咨询给予及时答复和服务。接待不属于岗位职责范围的业务，应负责及时转交给相关人员。

1、首先接待的客户经理，应认真贯彻“以市场为导向，以客户为中心”的经营方针，细致了解客户的金融需求，准确理解客户的真实意愿。

2、对了解到的客户金融需求，要区别情况，及时作出解答和处理。

3、对属于本人职责范围的问题要向客户详细说明办理业务所必备的条件、手续和有关注意事项，具备条件的应即时办理。

4、对不属于客户经理本职范围内的问题，可与支行（营业部）领导或相关部门联系，了解清楚后向客户详尽解答。对重大问题应向客户说明处理程序，及时向上级报告，请示办理措施。

5、因政策因素或不具备条件而不能满足客户的要求时，须

-5-向客户耐心解释，取得客户的理解，并将客户的联系方式记录，以便日后条件成熟时，及时为客户办理相应的业务。

（三）灵活的营销模式制度

为切实增强客户经理的战斗力和凝聚力，积极发挥优势互补的作用，各支行（营业部）可结合实际情况，设置单人营销模式或由多人组成的团队营销模式。

对以下几种情况的客户，可由支行（营业部）行长（总经理）牵头，成立由跨部门人员组成的客户服务团队开展工作。

1、本行的重点优质客户。

2、对本行业务发展有较大影响的客户。

3、极有可能发生或已经出现风险的客户。

4、其他认为需要成立客户服务小组共同营销和维护的客户。第八条 为加强对客户经理的日常管理，应建立客户经理约束机制，制定客户经理管理制度。

（一）双重管理制度

对客户经理的管理，实行由行总部和所在支行（营业部）双重管理的制度。行总部业务发展部负责对客户经理的业务指导、分析和培训工作；支行（营业部）负责对客户经理的日常管理、协调和业绩考核工作，同时协助客户经理做好重点客户的营销和管理工作，严防风险，确保资产质量。

（二）业务培训制度

针对金融市场的变化情况，行总部业务发展部每年不少于2-6-

次对客户经理进行培训，培训内容为经济、金融法律法规，金融业务知识，有关行业知识，市场营销和公共关系，服务技巧，职业道德，微、宏观经济动态等等。

（三）工作例会制度

1、周会制度。由支行（营业部）行长（总经理）或分管客户经理工作的相关负责人主持，客户经理参加，原则上每周定期召开。由每位客户经理汇报本周营销工作情况，提出下周营销打算，及时反映有价值的信息等。

2、月会制度。由支行（营业部）行长（总经理）主持，全体客户经理参加，一般在每月下旬召开。主要内容为传达本行有关精神，通报有关情况，总结当月营销工作经验，剖析存在问题，提出改进措施，并结合本行中心工作或阶段性重点工作，确立下月重点工作计划。

3、工作日志。客户经理对每天营销活动进行合理安排，对营销经过、成效或体会、碰到的问题及营销过程中了解的有价值信息，包括工作计划、打算等进行文字记录，逐步提高营销技巧、业务水平和文字表达能力。各支行（营业部）行长（总经理）应不定期抽查客户经理的工作日志。

（四）各项规章制度

客户经理必须严格遵守本行的各项规章制度，如违反规章制度，本行将根据情节轻重给予严肃处理。

1、严格执行作息制度。坚持按时上下班，外出营销时如遇

-7-特殊情况不能按时到岗，须向单位领导说明去向及理由，便于联络。

2、严格执行统一着装制度。注意仪态仪表，体现本行积极向上的整体形象和精神面貌。

3、严格遵守本行干部员工“十不准”规定。

（五）风险基金制度

各支行（营业部）按A类客户经理业绩薪酬的一定比例计提风险基金存入专户，满2年后每年返还最前一年的风险基金。其所营销、维护的资产及授信业务发生损失的，按规定扣减风险基金。

A类客户经理离岗后，其相关的资产及授信业务已清偿或尚未清偿的业务，经审计认定未发生损失的，自审计报告出具后，经行总部客户经理考评委员会审批同意后可全额提取专户余额。

第五章 客户资源分配

第九条 对客户经理进行客户资源分配

（一）存量客户的分配遵循“公开、公平、公正和发展”原则，采用单位打包、自愿申报、公开投标、组织协调等分配方式。原则上所有贷款账户及全部对公存款账户都要分解落实到客户经理，确属客户经理营销的个人存款由支行（营业部）界定。对难以分配的存量客户统一纳入虚拟客户经理管理，由支行（营业部）指定人员维护。

（二）新增客户原则上实行“首问责任制”，体现谁营销谁维护的原则，属于客户经理共同营销的，双方协商，领导协调，按比例分配。对于客户自动上门等自然增长的存款，不计入客户经理考核。当支行（营业部）副行长（副总经理）、行长（总经理）助理、分理处主任（负责人）与客户经理营销同一客户产生矛盾时，应遵循有利于业务营销维护的原则。

（三）纳入虚拟客户经理管理的信贷业务，信贷管理责任必须根据《宁波慈溪农村合作银行贷款管理责任制度》落实到具体的员工。

（四）客户调整。对已分配的客户原则上不作调整，特殊情况需要调整的，由客户经理提出申请，经支行（营业部）考评小组同意、并报行总部客户经理考评委员会审批后，可适当调整。

（五）对于多个客户经理要求分配的优质客户，支行（营业部）可采取单个竞价或捆绑竞价的方式进行分配。

第六章 信贷管理责任的确定

第十条 每笔信贷业务都必须按《宁波慈溪农村合作银行贷款管理责任制度》相关规定落实管理责任，对管理期间需要界定管理责任或出现风险的，按《宁波慈溪农村合作银行贷款管理责任制度》规定重新进行管理责任界定和风险赔偿。

第七章 考 核

-9-第十一条 本行对客户经理的考核分业绩考核和等级考核两个方面。

（一）业绩考核

业绩考核与客户经理的薪酬挂钩，由各支行（营业部）根据《慈溪农村合作银行客户经理绩效薪酬考核指导意见》及其他考核指导意见，结合各单位实际组织实施。

（二）等级考核

本行对客户经理实行等级考核管理。为便于对客户经理的管理与考核，行总部成立客户经理考评委员会，下设办公室，办公室挂靠行总部业务发展部。《宁波慈溪农村合作银行客户经理等级考核办法》另行制订。

第十二条 客户经理的考核内容包括定量考核和定性考核。定量考核主要对存量客户的维护和管理业绩，对新客户、新业务的拓展及营销等业绩等进行评价；定性考核主要对工作态度和工作能力等进行评价。考核期末，由各支行（营业部）考评小组将各客户经理的考核情况进行统计并上报行总部相应的职能部室，由各职能部室对上报的资料进行审核，上报行总部客户经理考评委员会审定。

第八章 附 则

第十三条 本办法由宁波慈溪农村合作银行负责制订、解释、修改。

第十四条 本办法自发布之日起实施。

第五篇：银行客户经理管理

银行客户经理管理

银行开发培育客户要依靠一支队伍。这支直接同客户打交道，具备了较高素质且掌握了较全面知识与技能的队伍，我们就称其为客户经理。

近年来，随着以客户为中心这一经营理念的普及，我国不少银行开始聘用客户经理从事银行产品推介、优质客户培育等工作。本讲就从管理内容的角度对客户经理管理这一问题进行阐述。

一、客户经理的职能

客户经理的基本职能是市场开拓、产品营销和客户开发，具体来说就是：(1)根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划。(2)根据银行的客户发展战略，主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系。(3)详细收集客户的各种信息，包括财务信息、生产信息、销售信息、管理资源信息、行业和产品市场信息等，并根据资料建立客户档案，写出客户综合评价报告及风险分析报告。(4)根据银企业务合作方案写出业务建议报告和风险控制报告。(5)对银行风险控制部门、相关产品作业部门和综合管理部门提出的问题或要求提供的其它信息，及时作出回答或提交。(6)负责做好产品售后服务工作，及时发现双方合作中的问题，反馈客户的动态信息，对客户的经营状况进行动态监控，并及时提出建议报告。(7)研究客户的现实情况和未来发展，发掘客户对银行产品的潜在需求。并根据客户的需求，与客户探讨业务合作方案。(8)定期访问客户，维系与客户的良好关系，根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益，定期对客户价值做出判断。(9)拥有客户调查权和业务建议权，需对提交的各种信息、客户材料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。

二、客户经理的基本任职要求和等级资格

客户经理应具备进入到客户经理序列的基本任职条件。这些条件包括：良好的职业道德；无不良业务记录；身体健康；大专以上学历；一年以上银行业务工作经历。客户经理序列对银行所有人员都是开放的，只要满足基本的任职条件，经资格审查和认证后均可担任客户经理。

客户经理内部应划分为不同的等级，划分的依据为个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别和所营销产品等。客户经理划可分为高级、一级、二级、三级和见习等。不同等级的客户经理对应不同类别的客户，营销不同的产品。

对每级客户经理都应开展资格认证工作。可根据任职条件对报名人员进行资格审查，通过资格审查后，经严格的考评认证上岗。考评认证的依据包括业务绩效、工作能力与经验、等级考试（包括但不限于书面考试、口试答辩、案例设计和实战演习）等。等级考试结果二年内有效，以体现管理的动态性。

一般来讲，客户经理的等级资格标准由银行总行制定。高级客户经理资格由总行审核认定，一级及一级以下客户经理的资格认证由分行审核认定，并报总行备案。总行可对分行的认证结果进行复核。

三、客户经理的激励

银行应建立科学有效的激励机制，来最大程度的激发客户经理的专业工作热情和创造力。客户经理的激励机制包括：浮动收入、固定收入、福利待遇、营销费用、等级晋升、业务培训等内容。

固定收入和福利待遇可比照行政管理人员来确定。浮动收入可根据客户经理所创造的综合业务利润确定。浮动收入上不封顶、下不保底。客户经理浮动收入的实现形式可以是货币的形式，也可以用非货币形式，如住房、商业保险、子女教育费用等，但无论以何种方式实现，都要充分体现客户经理人员的劳动和业绩。

营销费用是客户经理开展营销工作的基本条件，要根据满足需要和节约开支相结合的原则核定和使用。该费用由客户经理自主决定使用，超标部分由客户经理自行承担。费用的核定根据客户经理的等级资格确定。一个结束时，客户经理的营销费用可根据该地物价水平、市场环境等因素进行调整。

为体现鼓励先进、鞭策后进的原则，可对业绩突出、达到更高等级的业绩标准的低等级客户经理进行晋升。同样，业绩较差、达不到等级业绩标准的客户经理自然降级、或调整工作岗位。

四、客户经理的业务管理

客户经理必须严格按照作业流程开展工作，按照业务权限提供服务。

1.客户经理的工作方式

对小型客户或单一需求的客户，客户经理可独自提供相应的服务。对大型客户或有综合需求的客户，须采取总分支行联动、统一运作的方式，即以高级客户经理为中心，合理搭配其他等级的客户经理和一定数量的辅助人员组成客户经理小组，以项目小组的方式集中运作。高级客户经理有权在对大型客户进行综合开发的过程中调集使用其他等级的客户经理。

2.客户经理与客户的配比关系

客户经理管理部门要定期对现有客户进行等级分类，在保持客户经理相对稳定的基础上，根据客户等级的变化，定期调整、配备与之对应的客户经理。

高级客户经理可以在整个银行系统内统一调配使用，主要从事对以下类型客户或业务的工作：核心客户；具有顾问业务等复杂需求的客户；有投资项目和资本运作业务需求的客户；大型客户的初次开发；大额风险业务；危机管理事务。

以下情况必须有二名或二名以上客户经理同时参加作业，并且应明确负责人：基本客户；价值大的客户；风险业务客户；初次开发的中型客户；运用新产品的客户；发生或预测会发生异常的客户；出现风险或存在潜在风险的客户。

3.客户经理的工作考核

考核分利润考核与非利润考核；根据利润考核确定客户经理下一的浮动收入；对客户经理的非利润考核包括个人工作表现、工作能力、综合素质、同事和客户评价等；非利润考核作为对该客户经理晋升或降级的一个依据。

对大中型客户采取客户经理小组运作或二名及以上客户经理共同管理客户的情况，对应的损益能量化到每一客户经理的则直接量化到每一客户经理，不能量化到每一客户经理的则量化到客户经理小组，由小组的牵头人决定进一步量化和分配方案。