关于原材料超额领用控制实施方1

第一篇：关于原材料超额领用控制实施方1

关于原材料超额领用控制实施方案

生产车间：

1.车间领料员必须严格按照生产计划及生产投料领用物料，同时熟悉K3系统相应模块

2.领料时与相应仓管员交接过程中点清领用数量及单据核对并签字

3.在生产过程中，领料员与相应岗位责任人交接好不同物料及数量，同时做好物料交接记录

4.交接过程中发现数量不对，及时反馈；不允许超过交接时间

5.交接后发现投料与实际生产操作不符，及时通知IPE作ECN变更；并由IPE通知PMC作投料变更进行相应生产领、退料处理（特殊情况经生产部经理签字确认后可用手工领料进行处理）仓务部：

1.车间领料时相应仓管员确定物料的名称与系统是否一致，同时与车间领料人员在库房按领料单应发数量点清实际发放数量；假如不一致时，及时更改领料单据并通知相应采购员或供应商进行补料；若采购员与供应商沟通不能达成，及时进行盈亏调账。

2.实物数量确认后，领料员在领料单上签字方可实物出库。品管部

1.在生产过程中发现原材料不良时及时通知制程品管员，在确定最终品质状态后；若不良及时退料，并由IQC知会采购员、供应商及时更改并补料 采购部

1.仓务部发现物料名称及数量不相符时，及时与供应商沟通协调更改并补料 2.品管部给出检验报告后，对不合格品与品管员或相应人员进行现场再次确认，若最

终判定不合格时，及时通知供应商更换或请供应商前往沟通解决 技术部

1.车间发现投料不对时，及时作投料和BOM变更（时间不超过30分钟）2.特殊领用料因技术原因进行手工领料签字确认

综上因个人原因造成的超额领料；由PMC统计按不同程度进行相应处罚

2014.7.16

第二篇：股份公司合格票证领用和控制规程

股份公司合格票证领用和控制规程目的1.1 本规程明确了组织在生产过程中的，合格证、票的领用和管理。2 适用范围

2.1 本规程适用于公司油泵油嘴生产制造工序检验用合格票、零部件检验合格票及产品合格证的领用和控制。职责

3.1 质量部门负责合格票、证管理，包括委托印制、总量控制、用量统计、发放登记等。

3.2 各检验组负责合格票、证的发放与使用控制。

3.3 质量部门检验技术员和检验组长负责合格票、证的管理监督。

3.4 相关生产分厂、公司子企业负责合格票、证的合格使用管理。4 管理程序

4.1 合格票、证的种类

4.1.1 一般常用的合格票、证有:工序检验合格票、零部件检验合格票、产品合格证。

4.1.2 工序检验合格票为黄色，用于首件检验与转工序检验合格证明。当零件转工序时，该票操作工人一栏改成转工序零件数量，检验合格后随零件转入下道工序。注：首件检验亦可采用在操作工人工票上盖“首检”图章代替合格票。

4.1.3 零部件检验合格票为蓝色，是专职检验员在零部件综合检验合格后出具的合格证明，凭该票方能办理零部件入库手续。

4.1.4 产品合格证用于证明三对偶件、喷油器总成、喷油泵总成等最终产品检验的有效性，在产品性能检验合格后，进入包装工序中使用。

4.2 合格票、证的使用和填写

4.2.1 专职检验员在质量检验过程中，严格按技术文件规定进行检验，凡经检验合格的零件，签发合格票。填写合格票时书写应规范，并加盖检验印章，凡经签发合格票的零部件表示检验合格。产品完工检验合格后，按合格数量在包装前发放产品合格证(可以委托由包装组安放)；凡有合格证的产品表示可以出厂(由检验员监督)。

4.3 合格票证的发放、使用管理

4.3.1 合格票、证由质量部门委托采供部门统一订购承印。

4.3.2 使用控制：质量部门按计划控制发放总量。

工序检验合格票、零部件合格票、产品合格证的领用由质量部各检验组或相关生产分厂按需要提出申请，限额发放并作好领用记录。质量部、各检验组和生产分厂应设置专人负责和监督管理。检验人员对所领用的各类合格票、证应妥善保管,不得随意乱放。产品合格证以每季度生产分厂或公司子企业出产数，并经检验后合格数量控制签发，浮动范围10%，由主管产品检验放行的检验组管理，分厂使用时办好签收手续和台帐。若生产分厂或子公司有增产计划，应予以说明。

4.3.3 公司子企业自行制订产品合格证管理使用考核办法，专人负责建立专用台帐。

4.3.4 产品合格证的使用管理监督，由质量检验分管技术员和检验组长不定期监督检查领用台帐的记录和现场使用情况。

4.3.5 合格票、证的领用统计核算，由质量部门专人负责领用发放统计，合格票、证的成本由质量部门报财务部门计入产品成本。

4.4 产品合格证的使用管理监督考核：

4.4.1 各分厂、公司子企业未执行管理考核办法，造成产品质量失控一次罚款500元。

4.4.2 合格证领用台帐未登记，发生一处责任人扣50元。

4.4.3 各分厂与质量部门各检验组应严格控制合格证的使用与现场管理，对已失效的合格证应派人及时处理，杜绝合格证随意丢弃。质量部门将对合格证的监督管理纳入月度工艺纪律考核，一经发现违反规定的部门，按0.5分/张进行考核。记录

合格证领用台帐。

第三篇：采购原辅材料质量控制制度

复混肥料原(辅)材料采购控制制度

1、原材料和辅助材料（包装物等）等的采购由采购部负责，其他各类非生产性原料由使用部门负责人根据库存情况填写《采购计划单》，经总经理批准后进行采购，采购人员应按计划，及时准确保质保量的组织货源，保证供应。

2、采购人员如错采、错购，规格质量不符合规定要求，造成积压，影响生产和造成经济损失的，按规定处理。

3、签订的供货合同中，应明确规定原材料的种类、式样、等级，以及技术要求、检验规则、检验合格证、供货时间、运输方式和价格等。

4、原材料、辅助材料进厂验收由质量管理部负责验收，对不能检验的原材料必须索要供方质量证明等有关材料。包括质量检验报告或合格证书等，否则，不予验收。

5、主要原材料采购进厂后，须有质检人员对原料进行检验，检验后填写原材料检验报告，检验报告要及时上报所有相关部门。仓库管理员根据原料检验报告验收入库，不合格原料要分别存放，由质量管理部上报总经理后进行处理。

6、未经检验合格或未经质量认定的原材料，没有质检部开具的验收单不准入库。仓库管理员要加强原材料管理，做到防火、防潮、防漏、防鼠等工作。物资摆放整齐，不混放、乱放。

7、材料、物资入库要验收品种、规格、质量和数量。做到帐、物、卡相符，坚持先进先出的原则，当日收发当日结清。

8、原材料采购人员必须熟悉所采购的原材料的标准、性能、使用注意事项、用量定额情况以及检查、检验标准。

9、采购活动必须对不同的供方进行考察，从供货能力、信誉、质量、价格等方面考察了解。

第四篇：内部控制实施职责

内部控制实施职责

政协办公室主要职责：

1、负责政协定远县委员会全体会议、常务委员会会议、党组会议、主席会议及有关政协工作会议的会务工作和文字材料工作。

2、负责向上级政协及县委、县政府报送的建议和建议案、信息等有关材料的起草工作。

3、负责政协定远县委员会全体会议、常务委员会会议决议、决定的具体组织实施工作。

4、负责县政协委员的联系工作，收集整理各界人士的意见、建议，及时向上级政协及县委、县政府反映，编辑、报送《社情民意》。

5、负责承办县政协常务委员会、主席会议决定安排的委员视察、调研活动的组织和服务工作。

6、负责县政协的宣传和机关职工的学习及精神文明创建工作。

7、负责与县委、人大、政府有关部门及乡镇、政协各参加单位的联系、协调等工作；协调各专门委员会活动的组织工作。

8、负责县政协的对外联谊接待工作。

9、负责权限范围内的人事和机构编制管理工作。协同有关部门参与县政协委员的协商推荐、届中调整等具体工作。

10、负责县政协机关保密、文档和人民群众来信来访工作；负责县政协机关后勤、财务和离退休人员服务工作。

11、承办县政协领导交办的其他工作。

提案委员会主要职责：

①研究提出县政协全会期间的提案工作方案。

②努力创造条件，支持、协助委员围绕国家和地方的方针政策、重大施政措施以及人民群众普遍关心的问题，提出提案，发挥政治协商、民主监督、参政议政作用。

③对政协提案进行审查，提出处理意见，提交有关单位研究办理。④推动和协助承办单位办理提案，促进落实。

⑤选择重点提案进行专题调查，或与有关专门委员会、党政有关部门联合组织调查研究，充实提案内容，扩大提案影响。

⑥向常委会和全体会议提出工作报告。

⑦承办政协常务委员会和主席会议交办的事项。

经济委员会主要职责：

①学习、宣传和贯彻改革、开放、搞活的社会主义现代化建设总方针及有关政策、法律，帮助委员和各界人士了解当前经济建设的形势。

②广泛联系本委委员和各界人士，听取他们对国家和地方大政方针及其他政策、决策的意见，发挥民主渠道作用。

③就国家经济生活中的重要问题开展座谈讨论、专题调查等活动，向有关部门及其他有关组织提出建议。

④对常委会、主席会议交付及有关部门委托本委员会研讨的问题组织讨论。⑤承办政协常务委员会和主席会议交办的事项。

教科文卫体委员会主要职责：

①学习、宣传、贯彻党和国家的方针、政策，帮助委员了解我国教育、科技、文化、医药、卫生、体育事业的发展情况，为社会主义三个文明建设和祖国统一服务。

②同人大教科文卫委员会和政府有关部门建立经常的工作联系，针对一些重大问题加强必要的对话和协商。

③广泛联系本委委员和有关各界人士，就教育、科技、文化、医药、卫生、体育等方面的重大问题开展座谈讨论、专题调查等活动，提出意见、建议，并推动解决。

④在统筹安排下，同有关组织、团体联合举办各种讲座、报告会，以开阔视野，交流信息，以便知情出力。

⑤承办政协常务委员会和主席会议交办的事项。

社会和法制委员会主要职责：

①宣传和贯彻国家宪法和各项法律、法规，帮助委员了解法制建设的情况。

②广泛联系本委委员和各界人士，听取和反映他们对法制建设方法的意见和建议。

③就国家和地方法制建设、社会稳定中的问题开展座谈讨论、专题调查等活动，向国家机关及有关组织提出意见和建议。④承办政协常务委员会和主席会议交办的事项。

港澳台侨和民族宗教委员会主要职责：

①学习、宣传党和国家有关改革开放的政策和社会主义建设的总方针，学习民族区域自治法、民族政策及有关法律，学习华侨工作的有关法律、政策。帮助委员和各界人士了解民族、宗教、港澳台侨工作情况，推动各界人士为少数民族地区经济、文化发展事业贡献力量，为和平统一祖国做贡献。

②联系本委委员、少数民族代表和有关人士，听取并反映有关民族、宗教、港澳台侨工作方面的意见和建议。

③组织本委委员调查了解国家宗教政策、民族政策和侨务政策的贯彻执行情况，并就存在的问题进行研究，向国家机关和其他有关组织提出建议、意见或批评；协助、督促解决问题，推动有关政策的落实。

④加强同宗教界人士的联系，同台湾同胞、港澳同胞和海外侨胞的联系，协助开展学术交流和文化交往等活动，为和平统一祖国作贡献。

⑤对政协常务委员会和主席会议交付及政府有关部门委托本委员会研讨的问题组织讨论。

学习文史委员会主要职责： 以高举爱国主义旗帜、坚持实事求是原则为指导方针，在常务委员会和主席会议领导下，依据政协组织的特点，负责计划、组织和推动近代、现代重大历史事件和历史人物回忆资料的撰写、征集、整理、研究、编辑、出版及对港澳台和海外的史料交流工作，为广泛团结海内外各界爱国人士，促进社会主义三个文明建设和祖国统一服务。同时，承办政协常务委员会和主席会议交办的事项。

第五篇：公司内部控制实施案例

AB公司内部控制实施案例

AB公司为上市公司，为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。

为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。

一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。

内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。

（一）内控领导小组职责

经公司董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

（1）负责营造良好的内部控制建设环境；

（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；

（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；

（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；

（6）提交《内部控制评价报告》；

（7）协调公司内部控制建设的重大事项；

（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。

（二）内控项目小组职责

1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责：

（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；1

（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，提交风险管理委员会审核；

（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，落实内部控制建设的具体责任；

（4）研究提出《内部控制评价报告》；

（5）负责公司《内控手册》的编制、修改及更新；

（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，督促各部门进行整改。

2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统，即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统，明确各系统的具体职责。

3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部，配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。

4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效，审核公司的财务信息及其披露，协调内部控制审计及其他相关事宜。

（三）责任部门及工作预算

与内控工作小组相对应，公司确认了内部控制建设的责任部门，即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算，包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作，为公司培养内部控制建设及评价人才。

二、内控体系建设工作具体推进

内部控制建设工作，公司将分为五个阶段，时间从2011年4月1日至2012年1月31日，总体安排如下：

（一）确定内控实施范围（2011年4月10日前完成）

根据证监局文件精神，结合公司实际，本次内控实施范围为AB公司及两家子公司。

按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司业务性质，公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程，以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。

（二）风险识别及评估（2011年5月31日前完成）

1、流程梳理：公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，明确上述12大流程的相应子流程，完善组织架构和审批授权指引，根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程，采取相应的措施规范操作流程，避免内部舞弊等重大风险出现，提高工作效率。

2、风险识别：结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料，从风险发生的可能性和影响程度，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，识别固有风险，评价风险等级，形成风险清单。

3、文档记录：根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并在流程图中进行编号；编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。

4、查找内控缺陷：将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对，通过穿行测试、控制测试等手段，获取关于内控设计和运行有效性的证据，查找内控缺陷，形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。

（三）确定内控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）

1、编制《内部控制管理建议书》：公司对发现的内控缺陷进行分类分析，确定内控缺陷的重要性程度，区分设计缺陷和运行缺陷，形成《内部控制管理建议书》。

2、制定内控缺陷整改方案：公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，提出整改时间及责任部门、人员，形成内控缺陷整改方案。

3、提交审议：内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。

（四）内控缺陷整改（2011年9月30日前完成）

1、落实整改、提交报告：责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，提交《内控缺陷整改报告》；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，形成《内控运行测试报告》。

2、编制《内部控制手册》：内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料，编制《内部控制手册》，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。

3、编制《内控自我评估工作指引》：内控项目组编制《内控自我评估工作指引》，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。

4、提交审议：《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。

（五）内控持续推进和内控自我评价

公司在内控体系成果完成后，将予以持续推进，并根据辖区证监局要求，公司将于每季度结束后的10个工作日内，向证监局报送内控进展情况说明，并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。

通过以上工作，公司初步建立健全了内部控制体系，有效提高了内控管理水平。

三、内控体系“落地”的保障措施

AB公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，或因由于长期工作习惯难以改变，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去，并保持内控体系的持续完善和提高，是管理层迫切需要解决的难题。

为了切实将内控制度体系真正“落地”，AB公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，有力地保证了内控建设的持续维护，公司的内控建设取得了卓有成效的进展。具体来说，采取的主要措施有：

（一）完善内控工作组织架构，成立内控部，强化审计部，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。

通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，AB公司发现要实行有效的内部控制，必须建立相配套的组织架构。为此，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，各子公司管理层对应的成立内控管理小组；在部门设置上，AB公司新成立了内控部，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗，负责内控建设工作；在内控监督上，转变了原有的审计部的职责，增加了内控评价和检查的功能，并由公司董事会的审计委员会直接领导，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，负责子公司的内控自查。

（二）注重内控环境建设，进行全方位内控培训。

公司通过一系列的培训和辅导，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。首先，公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，在公司各职

能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，减少内控推进的思想阻力。

其次，公司根据内控规范实施的进度，围绕内部控制的各个方面，开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。

（三）建立内控推进的沟通机制，保证内控建设持续性和问题解决的及时性。自内控制度建设正式推进以来，为了保证推进的执行力，公司开展了全方位的信息沟通机制，实现了信息的实时传递，和通畅的上传下达。

首先，AB公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会，由公司董事或审计委员会主任主持，参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后AB公司内控部负责对每家子公司进行回复，保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送AB公司的总经理和董事会，并抄送相关子公司的管理层，保证管理高层对内控进展的时刻了解。

其次，公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部在AB公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报，督促各子公司的内控执行力。

第三，建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和AB公司内控部进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，AB公司公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助AB公司及时了解下属子公司内控风险。

（四）完善内控评价检查机制，建立了多层次的内控检查体系。

为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，公司从各子公司到AB公司的内控部和审计部，再到外部独立的第三方中介，建立了全方位的内控评价和检查体系。AB公司内控部对各业务循环定期开展内控检查，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查，发现子公司在内控建设中的不足，并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函，以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注，一般要求对方在一定时间内给出书面说明；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。

AB公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化，审计部编制了内控评价底稿通过检查，对子公司形成内控建设的量化评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议，并要求各子公司在规定的时间内予以整改，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，整改完成后，审计部及时予以复查，确保审计中发现的问题能及时整改。

（五）将内控建设纳入绩效考核，通过奖惩机制实现内控的有效性。

首先，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性，自200×年开始，AB公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作，从而为内控工作的推进建立良好环境。

其次，对于AB公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核，明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度；其次，对于股份委派的财务负责人，也在其考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容，从财务职能加强了对子公司的内控推进。

（六）充分发挥专业中介机构力量

AB公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务，在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后，仍继续与咨询公司保持合作，借助咨询公司在专业及独立性方面优势，共同推进公司内控持续建设工作，在内控持续建设工作中，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，帮助公司完善各项成果，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。