第一篇：一个企业的治理是人治法治和文治的结合
一个企业的治理是人治法治和文治的结合
其实，企业管理并没有固定的模式可以放之四海而皆准。管理的基本原理和原则是相同的，但不同国家、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式又是不相同的。对于企业管理来说，管理模式没有最好的，只有最合适的。根据企业的不同发展阶段，我们可以将其分为人治、文治、法治。无论是人治、法治，还是文治，都有优点和不足。选用何种管理模式，完全取决于企业发展的阶段。从人治到法治，再从法治到文治，是一个企业发展的必然趋势，也是一个企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。第一阶段：人治人治的管理模式强调使用强人治理，看重的是企业管理者的个人管理能力，多具有英雄主义色彩。管理者在整个管理中处于核心地位，其威力犹如古言所描述的：“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。人治管理模式一般是在企业的初期阶段实行的。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠管理者的推动。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，管理靠威信等。人治管理看似灵活，但是也有一些弊端：因为没有统一的流程，没有规范化的管理，很容易造成前后标准不一致，执行者没有规章可循，形成管理者一人说了算的“一言堂”现象。在人治环境中，三鹿从1956年只有32头奶牛和170只奶羊的合作社，发展到品牌价值曾达150亿元的大型企业集团，先后用了半个世纪。然而，三鹿迅速走向破产，却只用了短短几个月，这就是人治的“负力量”。在人治模式下，一个企业的成功，主要靠管理者的个人的魅力、能力；但是，如果管理者稍有不慎，企业便会迅速走向崩溃。第二阶段：法治随着企业规模的不断壮大，部门和员工的不断增多，管理层级也在不断增多，企业进入了快速发展的阶段。此时，管理者即使有三头六臂管理起来也会觉得吃力了，这样就必须靠制度来约束员工，这就是法治。在人治不起作用的时候，就要求法治。法治的关键不是做制度，而是要执行制度。企业制度被制定出来之后，如果没有落实，那也只是一纸空文，毫无威力可言。法治不同于人治那样有很大弹性。因为法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身，这也法治的一大特点。虽然法律、制度多如牛毛，但是总有其管不着的地方，在这种情况下，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治。第三阶段：文治当企业的规模进一步扩大，员工人数逐渐增多，销售额稳定增长时，企业进入了繁荣阶段。此时，制度的约束已经使很多工作形成了流程化操作，企业文化变得越来越重要了。员工的文化的认可和理解是企业能否继续繁荣下去的重要保证。对于企业来说，文治强调“无为而治”。它是在法治模式基础上的升华，是以人为核心，以文化为导向，以制度为基础，以战略为重点的管理模式。管理者通过管理员工的“观念”、“思想”来引导员工，进而使其实行自我控制，自我管理，管理者才能真正做到“无为而治”。被喻为经营之神的松下幸之助谈到自己对企业的管理时，曾有过这样一段话：“当公司有100名员工时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当公司有1000名员工时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当公司有10000名员工时，我必须站在员工后面，以虔诚之心祈祷他们万众一心，众志成城。”松下幸之助的这番话恰恰道出了企业文化的力量。当企业规模较小时，管理者往往会亲力亲为；到发展阶段时，就会用严格的制度来保证企业的正常运行；当企业达到一定规模时，就要祈求员工万众一心。这种“无为而治”的力量来自于一种思想影响力。而这种强大的精神力量，就是优秀的企业文化。值得注意的是：人治、法治、文治并非绝对，而是相对来说的，其发展过程也并不是单独毫无交叉的，而是有可能某一时期三种管理模式同时存在的。作为管理者，应该顺应时代发展的潮流，做到适时推动，以提高管理效率，降低管理成本，带领企业走向成功。
第二篇：中式连锁快餐企业的“人治”和“法治”
中式连锁快餐企业的“人治”和“法治”
餐饮行业是一个大浪淘沙的行业，准入门槛底，竞争激烈，小到“走鬼”摊档，大到跨国连锁快餐店、酒店，都在60多亿地球人的胃口中淘金，前赴后继，无时无刻、无处不在地上演没有硝烟的战争。而在中国，中式（连锁）快餐这一分支上，尤具代表性，街头巷尾、商业区、写字楼区、住宅区，快餐店、茶餐厅、小饭馆林立。一批批由淡转旺，再由兴转衰，也有少数的脱颖而出，发展壮大。在管理上探究其两极发展的原因，可归结为“人治”和“法治”。
其实多数连锁快餐企业，特别是中小型中餐快餐公司，都是从一两家店起家，逐步发展壮大的。直接投资者，就是公司的最高管理者，这个管理者往往直接管理各分店的经营事务。管理者以其主人翁责任心、管理思想经验、个人风格魅力对分店进行“现场管理”，可称之为“人治”。现场管理对于少数的几家分店而言，以其灵活性和时效性的优势，对分店的经营管理有很大的好处。但是，当分店进一步扩充时，“现场管理”就显得鞭长莫及了。如果停留在“人治”的层次，企业无法实现快速扩张，如果盲目扩张，则容易给企业带来管理风险。这时候，必须引入（或制定）完善的管理制度，实行“法治”。
再者，投资者本人往往难以直接担任“制度”的管理者，要么是缺乏的专业的企业管理知识和经验（不客气地说中国快餐行业的投资者绝大多数都没有高学历）；要么是投资面广，无法集中精力；要么是由多个大股东，属于“多头管理”，即使是由最大的股东担任，也难以平衡整个企业的利益和自身的利益。这个时候，有必要引入职业经理人，由职业经理人集权管理企业的运营和管理，而股东则从企业的日常管理事务中抽身出来，通过财务报表了解公司的经营情况，并通过控制职业经理人的任免、升降、薪酬等掌控企业。然而，无数的小老板们始终转不过弯来，无奈地看着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。
企业管理无非两方面内容：管人和管事物。在一个普通的企业组织架构中，越是上层建筑，就越偏重于管人；越到基层员工，就越偏重于对具体事务的管理。在这样的情况下，企业的高层管理人员甚至不必具备企业的生产知识，他只要管理好具备专业生产知识的下属即可。君不见，政府机关部们在高层领导的轮换中也能维持正常运作，不是因为这些官员的专业知识广泛，只是他抓住下属的专业人员施行管理而已，就像演员出身的阿诺舒华辛力加能担任美国加州州长一样。这个道理，在企业中也是行得通的。当然，外行管理内行，是需要一些门道才行，例如：
1、领导者要具备一定的个人魅力，具备出色的治人水平，能将下属员工团结在一起，并通过利益将员工和企业捆绑在一起。
2、招聘、培养出“有效执行自己命令的人”，依靠这些相对专业的骨干员工层层落实自己的管理方针。
3、要积极吸收内行知识，用内行知识“压阵脚”。不声不响地摄取专业知识，不要张扬，不要然员工清楚自己的底细，然后在关键的时候在下属员工面前露一手，往往能一下子就镇住下属，收到意想不到的效果。
4、不要自我经验主义，应该将一些专业性强的事项外包给专业机构处理，如厨房设计、广告宣传设计等。
5、懂得“耍太极”，学会“踢皮球”，对员工提出的问题不要匆忙下结论，可以将问题踢回去让员工自己思考并提出解决的方案，或组织员工讨论，自己则作概括总结。
一套有效的企业管理制度，必须是全面的、完善的、可行而行之有效的，使公司上下的每一项工作都有章可循，有法可依。制度有时候是很虚无缥缈的东西（例如企业文化条文），然而却是企业发展壮大的基础。而作为一家连锁餐饮企业，应该要有以下的规章制度：
公司章程：包括企业文化、发展历程、组织架构等内容；
部门章程：包括部门宗旨、部门架构、部门职能、人员分工等；
分店章程：包括工作宗旨、人员架构、部门职能、人员分工等；
行政管理规范：包括各项人事管理制度、组织纪律、奖惩制度、文件管理制度、行政物品管理制度、内务管理制度、对外管理规范、公司信息传送流程等；
有关生产的规范：如技术标准、技术研发管理规范、工作流程规范、质量监控制度、技术培训与考核制度等；
有关营销策划的制度：如宣传预算管理、营销策划流程制度、宣传成本与效果管理等；
有关服务的规范：如服务标准、服务工作流程、服务质量监控制度、技术培训与考核制度等；
财务管理制度：如各种资金管理制度、流转规范、财务报表管理制度等；
各种后勤管理制度：如采购制度、配送制度、生产标准等；
其他管理制度：如分店管理制度、新开分店流程等。
但是“法治”不是企业管理的全部，有了完善的管理制度，并不代表就可以高枕无忧，因为制度只有落到实处才有意义。然而，我们往往发现，再好的制度，走出办公室的大门，效力就减半，特别是在餐饮行业从业人员基础素质普遍不高的情况下，管理规章制度要真正落到实处就难上加难。即使是有严明的奖罚制度，部分员工对记过、罚款等处罚办法不屑一顾，大不了一走了之。这时候，就要有效结合“人治”来管理了，当然，要记住的是，“人治”只是手段和过程，它以完善的规章制度为管理基础融入人性化的管理，其最终目的是实现“法治”，否则就容易出现人员的不稳定现象，“一朝天子一朝臣”的故事天天都有上演。做好员工的思想工作是“人治”的有效办法。连锁分店管理者往往有这样的想法：员工是来
工作赚钱的，我们没有义务帮人家教孩子。这种思想是片面的。思想教育工作是增强员工组织凝聚力、工作积极性和忠诚度的有效途径，特别是在员工基础素质不高、见识有限、对职业道德和工作技巧没有多少概念的情况下尤为重要，而非单纯的“代人教子”。其实对员工的思想教育，就是企业文化的营造和落实的过程。关于思想工作的开展，我总结了四个原则：
言传身教原则：管理者必须以身作则，当自身意志不坚定，思想不健康时，思想教育工作会适得其反；
利益趋同原则：强调员工与企业有着共同的利益目标；
自身发展原则：向员工灌输不断学习锻炼，谋求长远发展的概念，不要只看重眼前利益；
持续激励原则：思想工作应持续不断，并且有实质的利益激励员工，避免空口说大话，做虚无的承诺。
一个组织发展的好与坏，是上层建筑的责任，也是基层员工的责任，但归根到底是上层建筑的责任。组织上层作为制度的制订者、施行者和监督者，如果基层员工不能正确执行，是上层监督不力；如果是基层员工行而无效，则是制度本身的错漏，也是上层的责任。
中式快餐行业的小老板们，是时候让自己具备一些战略眼光啦！小打小闹，能赚几个钱呢？
第三篇：核心竞争力是一个企业
企业核心竞争力
市场经济的凸显，使得企业竞争日益加剧，有的企业如昙花一现，在竞争中倒下，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧，反而日益壮大，他们是如何提升自己，占领市场的呢，最关键的一点是他们都有自己的核心竞争力。那么什么是核心竞争力呢，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三个主要特性：
价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
独特性 企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
延展性 企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?quot;”技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要“从这段话中，我们可以看出，对于IBM而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力，而是他所说的”信条“。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能”侥幸“生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上”不断使顾客满意“的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。
中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 ”以人为本“，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个”言语的巨人，行动的矮子“。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是”偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了"只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
企业核心竞争力理论的基本观点和分析逻辑表现是
第一，企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争力不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取决于企业是否具有竞争优势。一般意义的竞争优势只能保证企业具有短期竞争力，而像“百年老店”这类企业的长期竞争力来自于企业的持续竞争优势。企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。
第二，企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争能力。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在核心竞争能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力是企业竞争优势的深层来源。更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心能力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心能力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物质载体。
第三，组织学习是建立并不断强化企业核心竞争能力的根本途径。核心竞争能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心竞争能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心竞争能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。
第四，企业家创新精神是组织学习的动力源泉。企业家精神是企业建立、生存和发展的原始动力。具体而言，一方面，企业家创新决策建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，从而培育新的竞争优势；另一方面，企业家的创新决策同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多企业家创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏、新的竞争优势源泉的不断出现，这意味着企业赖以生存和发展的知识基础在不断发生变化。
第四篇：企业文化是一个企业的价值观念
企业文化是一个企业的价值观念、经营理念、行为规范和形象标准的总和，是在企业核心价值观下的一系列思想意识形态的集合，是全体员工共有的价值和理念体系。培育和打造符合企业实际、积极向上的企业文化，对于企业实现长远、健康、持续的发展具有至关重要的意义。对于勘察设计企业来说，既是知识密集型企业，又是服务型企业，不仅要拥有强大的技术实力，更要有特色鲜明、充满活力的企业文化，这样才能使企业不断地创新发展，具有真正的竞争力，具有持续不断前进的内在动力。
中铁工程设计咨询集团有限公司（简称中铁咨询）自2004年重组以来，经过七年的发展，现已成为集工程勘察、设计、咨询、监理、总承包和科研开发于一体的大型综合勘察设计咨询企业，业务涉及铁路、城市轨道交通、公路、市政、冶金、产品研发等多个领域，拥有工程设计综合甲级资质，2010年勘察设计业务收入在国内排名第13位。七年间，企业保持了较高的发展速度，取得了一定的成绩，企业文化在其中发挥了重要的推动作用。这七年里，我们制定并实施了企业文化战略，不断继承创新、不断自我完善，把企业文化建设融入生产、经营、科研、党建、队伍建设等各个方面，逐步积累、培育和丰富了具有自身特色的企业文化体系。下面，我就中铁咨询集团成立以来在企业文化建设过程中的一些成果和体会，以及在实践中的思考和探索与大家做个交流，共同探讨勘察设计企业文化的建设与创新。
一、科学凝练企业文化内涵，合理制定企业文化战略。
无论是什么企业，只要企业在生存和发展，就一定有其自身的文化，区别只在于企业文化内涵不同和有没有进行过系统化的总结梳理。2004年，在原铁道部专业设计院的基础上，吸收了北京铁路局、**铁路局、**铁路局的四家设计院，重组成立了中铁咨询。这五家成员企业都有着50多年的历史，在长期的发展过程中，由于地域不同、环境不同、人员构成不同，形成了具有各自特色的企业文化，但都未系统化地提出企业文化建设的思路。集团成立之初，企业发展需要重新定位、组织结构面临调整，而所有这些的基础就是全体员工的思想和行为习惯需要尽快融合，形成共同的目标和价值观，企业文化体系的梳理和构建成为当务之急。为此，我们着手制定企业文化发展战略。
在企业文化战略的制定中，我们遵循传承历史、立足当前、面向未来的原则，认真总结凝练各成员企业在多年的发展历史中形成的宝贵精神财富，提炼出共同的文化内涵。我们进行了广泛的动员，通过座谈会、问卷调查、个别访谈等多种形式，充分发挥国有企业党建思想政治工作的优势，向广大员工宣传企业的形势任务，宣传企业文化建设的重要意义，发动全员参与到企业文化战略的编制过程中。经过广泛的调研和梳理，我们认为在当时的环境下，首先要考虑的是如何有效整合五家企业的文化，强化集团的整体性，再就是要形成兼容并包的环境，能够吸纳来自不同企业、不同地域、不同文化背景的员工，求同存异。确定了企业文化建设的指导思想是突出一个中心，两个基本点，即必须以中铁咨询整体利益和总体发展战略为中心，对外以客户为本，对内以员工为本。
在这个指导思想下，我们编制了企业文化战略，明确了中铁咨询企业文化的具体内容。结合企业发展的总体思路，提出了提供高品质全方位的工程咨询服务，与客户共同铸就精品工程的企业使命，拥有精湛的技术、卓越的管理能力，成为国内外知名的国际工程咨询公司的企业愿景；在继承各成员企业优良传统的基础上，结合企业发展目标，凝练了铸就精品、奉献至诚的企业理念和治学唯新、敬业唯勤、协作唯诚、服务唯实的企业精神；针对勘察设计企业的特点，明确了诚信守誉拓市场、服务创新塑品牌的企业经营理念以及科技领先铸精品、服务优质创一流的质量理念；制定了员工行为准则、职业道德规范以及日常礼仪规范；制定了企业标识系统，编制了标识系统使用手册，加大宣传力度，塑造企业形象。在企业文化体系形成之后，制定了详细的文化建设推进方案，分阶段、渐进式地促进企业文化建设落地生根，促进企业文化从纸面落实到员工的日常行为，从口号、规章转变为员工的自觉行动。
二、充分发挥各级领导作用，推动企业文化建设创新。建设和创新企业文化，各级领导干部的推动和示范是关键。一个好的企业文化，是企业的领导者刻意引导和培育的结果，是领导在决策、经营、管理的实际过程中示范和带动的结果。首先，转变员工的观念需要先转变领导的观念，使领导班子在企业文化的塑造与创新上形成共识，使企业的价值观成为领导班子定方向、决大事、定政策的价值基础和行为依据。其次，领导的表率作用和示范作用对推动企业文化深入人心和不断创新具有重要作用。从某种程度上讲，企业文化是领导人员的文化，领导人员的行为是企业价值观的体现，是其事业心、责任心、人生追求、价值取向的具体体现。通过领导人员的权威和影响力，将企业文化转化为具体的政策和价值观，使之明确化、系统化地传递给各级领导干部，再由各级领导干部将其规范化，传递至每一名员工。
因此，对于勘察设计企业这种科技含量高、技术进步快的企业来说，提高各级领导人员的意识和水平，是企业文化不断完善和创新的关键所在。正如海尔的张瑞敏所言，作为企业的领导，在企业文化建设和创新上不仅要发挥设计师和规划师的作用，为企业制定合理、科学的企业文化战略和体系，还要担当牧师的角色，不断地布道，使员工接收企业文化，把员工自身价值和企业发展目标结合起来。同时，要积极进行思想观念的转变，摆脱传统的勘察设计企业自我封闭、技术至上、粗放式管理的思想和行为习惯，牢固树立适应市场要求的发展观念、改革观念、经营观念、服务观念、效益观念和精细化管理观念，培养制度创新、管理创新和文化创新的意识。
中铁咨询集团在企业文化建设过程中，充分发挥各级领导人员的作用，带动全体员工推动企业文化建设。在企业文化战略的实施中，集团公司成立了领导小组，由主要领导任组长，分管领导任副组长，职能部门负责人共同参与，多个部门联动，分工明确，共同推进文化建设和创新。同时，结合领导班子建设，加强了对领导人员的培训和教育，提高对企业文化培育和创新的意识。我们加强两级党委中心组学习、内外部调研、邀请专家学者讲课，强化领导层对企业文化的认知和认同，并让领导班子率先学习、倡导企业文化，率先推广、践行企业文化。去年，我们花大力气开展了加强领导班子和领导干部思想作风建设专项活动，先后组织了26次座谈会，了解广大的中层干部和业务骨干的所思所想，对企业发展的意见建议，组织了14个部门和单位就各自分管工作进行了集中制度宣贯，并要求所有中层干部撰写履职体会并汇编印发，进行广泛交流。通过该活动，使中层干部站在全局和长远的角度，了解企业文化的重要意义，理解企业文化的内涵，做企业文化的倡导者和执行者，培养了中层干部团结协作意识、责任意识和大局意识，转变了工作作风，提高了执行能力。通过各级领导干部率先垂范，使企业文化深入人心，充满活力。
三、围绕提高核心竞争能力，完善企业文化建设制度。
企业文化实践和创新的最终目的是为了提高企业的核心竞争能力，实现企业的持续健康发展。企业文化要始终围绕这一目标，不断强化制度建设，落实全员责任，提升品牌形象。
企业的规章制度、行为规范是对企业所持的价值观的集中反映，因此，企业文化建设的一个重要方面就是加强制度建设。在规章制度建立健全的过程中，要始终结合企业的发展战略和长远规划，体现出企业所倡导的文化价值理念，做出有益的引导和规范。在宏观性、根本性的管理政策方面，要体现出企业所追求的价值以及所秉承的工作理念；在技术性、操作性的政策层面，要体现出企业对内部各部门之间、员工之间以及客户关系方面的要求。同时，结合企业的文化理念，对全体干部职工在管理、经营、生产、服务方面进行行为上的规范，使之从被迫接收，到逐渐规范职务行为直至成为自觉行动，通过一言一行体现出企业价值取向。
在建设企业文化的过程中，也要注意发挥职工群众的实践者和建设者的作用。尤其是勘察设计企业的员工，绝大多数知识层次高、思想活跃，要充分考虑这一特点，加强企业文化建设的互动性，减少强制灌输，提高全员参与、实践企业文化的积极性。中铁咨询注重发挥员工的主体作用，通过宣传教育，开展我为重点工程建设做贡献、企业发展合理化建议等主题活动，以及开办企业文化讲座、企业宣传人员培训班等方式，引导和鼓励员工参与到企业文化建设中来，激发他们的积极性和创造力。
今年以来，我们在全体技术人员中开展了争当优秀工程师系列活动，要求各单位围绕打造中铁咨询优秀工程师队伍这个主线，建设做到五个结合、抓好五个提升、争当五优工程师的三五工程。为此，我们全面开展了内外专家上大课、专业工程师上小课活动，安排党委常委及内外部专家分别围绕科技创新、轨道交通市场分析等内容集中讲大课；各基层单位开展工程师每人一课活动，由专业技术人员结合工作实例，针对在项目前期方案、勘察设计、配合施工等方面的经验教训，加以总结和讲授；一些基层单位还分层次、分专业、有重点地举行了系列技术专题讲座，并请集团内部专家现场进行点评。通过这些具体的工作，使大家认识到，企业文化不是抽象的事情，不是企业的面子工程，而是体现在企业的每个环节、个人的每项工作之中的，与个人和企业发展息息相关的大事。通过亲身参与，才能把纸面的理论和口号转变为自觉的职业行为。
在加强企业内部文化建设的同时，更要加强树立企业形象、宣传企业品牌、扩大企业知名度的工作。中铁咨询集团在注重内强素质、提升企业实力的同时，也加强了外塑形象、提升企业美誉度的工作。通过规范企业标识系统，规范员工行为，使企业树立统一的对外形象；在所设计的每项工程、每份文件、员工的行为举止中体现出企业的特色；通过提倡严谨、求实的工作态度，提高设计文件的质量，向业主充分展示自身实力；通过诚实守信、言出必行的经营文化建设，赢得客户的尊重和信任；通过提高技术人员的服务意识和服务水平，及时解决工程设计、实施过程中的急难险重问题，得到业主的信赖，提升企业的美誉度。以企业文化的建设充分提升企业的实力，增强市场竞争能力，促进企业发展，而企业发展的成果又反过来促进企业文化的建设和不断创新，形成良好互动。
四、坚持以人为本理念，合力构建新型文化格局。
科技的进步总是和人的进步相随相伴，但从企业的长远发展来看，构建以人为本的企业文化才是根本，才能给企业提供源源不断的动力。高科技可以在某一个阶段成为企业竞争的制胜法宝，但是更深层次的竞争应该是理念的创新，是强调以人为本，既强调生产者本身的人文因素，也要使产品和服务给客户提供更多的人文关怀，满足越来越高的生产和消费的人性化需求。
随着勘察设计企业竞争日趋激烈，产品和服务日益向建设的全过程延伸，行业的格局会发生很大变化，业主和客户的需求也日益多元化，并希望企业能对其提供一站式、全过程的服务。因此，勘察设计企业文化建设过程中要更加注意创新、更加注重服务。要善于把握市场脉搏，分析行业发展趋势，提前做好技术储备，提供更加贴近市场、更加贴近客户要求的技术和服务。同时，也要改变以往技术人员自视甚高、唯技术论而导致的对客户的需求不重视、对客户的意见不听取的思想观念，增强市场竞争意识、增强服务业主意识，建立以客户为导向的文化，在尊重客观规律和事实的前提下提供给客户多元化、多方位的技术和管理服务，最终达到回报股东、成就员工、造福社会的目的。
在对客户提供人性化产品和服务的同时，也要高度重视内部人才建设工作，做到唯才是举、广纳群贤。一方面倡导宽松、包容的用人环境，积极吸纳引进企业发展急需的人才；另一方面完善人才培养制度、打造人才锻炼平台、扩宽员工成长渠道，提升人才队伍的整体素质。中铁咨询成立以来的几年中，畅通人才引进渠道，广纳行业精英，先后引进调入各级各类人才近500人，充实了经营和生产队伍，完善了专业结构。同时，也营造包容、协作的文化氛围，使引进人员能快速融入企业之中，发挥各自特长，带动专业发展。我们也注重既有人员的培养和锻炼，实施了培养1名首席专家、2名突出贡献专家、20名学科带头人、60名拔尖人才的1226人才建设工程，拓宽了技术人员晋升的渠道，引导技术人员向专家型、复合型人才转变；加大了对各个层次技术人员的培训力度，创造条件为其注册、深造和再学习提供便利；注重对年轻技术人员的培养，通过项目给年轻人压担子，促使其全面锻炼、早日成才。通过一系列的工作，逐步树立起用事业、感情、待遇和环境用人、留人、激励人的管理理念，营造了人才涌现、健康成长的良好环境，作为知识密集型企业，勘察设计单位还应该在内部倡导全员终身学习的理念，建设学习型组织。中铁咨询一直以来坚持抓好干部职工的学习，首先是各级领导干部率先垂范，集团党委坚持两级中心组学习和各基层党支部的集体学习，把学习作为工作的一部分，不断提高领导干部的理论素养和管理水平；其次鼓励广大员工向书本学习、向实践学习、向周围的同事学习，树立学如逆水行舟，不进则退的紧迫感和责任感；另外就是加强学习交流，促进成果共享，为员工学习提供必要的场地、时间和经费保证。除此而外，中铁咨询还成立了外语协会，建立网上英语学习交流平台，完善改进导师带徒制度，开展CAD制图、测量比赛等技术比武活动，组织创新创效和技术攻坚活动等，构建全员学习、竞相学习的良好环境。
此外，勘察设计企业的员工普遍工作强度大，精神压力大，要十分重视员工的人文关怀和心理疏导，提高员工的生活品质，缓解精神压力，注重员工的身体和心理健康。我们开展了多次心理方面的讲座，加大了对职工思想状况的调研力度并及时做好耐心细致的思想工作，建立和谐宽松的工作、生活和学习环境。
五、不断创新工作思路，丰富企业文化内涵。
企业文化建设的过程是一个循序渐进的长期过程，也是一个逐步演进、逐渐完善的过程，随着企业面临的内外部环境和条件的变化，企业文化也需要不断地加以更新、充实和完善。
中铁咨询集团的企业文化建设过程也是经历了这样一个逐步清晰、不断调整和丰富的过程。集团成立之初，由于原来各成员企业的综合勘察设计能力都比较薄弱，各项工作处于起步阶段，因此，迅速形成较高生产能力、进行艰苦创业成为当时的重中之重。我们在企业文化总体战略的指导下，提出了掉一层皮，吃两年苦，受三年累的创业精神，在这种精神的激励下，中铁咨询全体干部职工奋力拼搏、开拓创新，迅速形成了较强的综合勘察设计能力，业务规模也迅速扩大。在此过程中，我们对铸就精品、奉献至诚的企业理念从认识上、行动上进行了进一步的阐释，更加突出地体现了企业文化特质。在企业发展取得初步成就之后，随着国家基础设施建设的大规模发展，尤其是铁路建设的投入，企业连续几年生产任务异常繁重，人力资源极度紧缺，集团领导班子坚定信心、加强组织，带领全体职工艰苦奋战，不断创新工作思路，提高工作效率，企业保持了快速健康发展的势头。我们对这个过程进行了深入分析和总结，提炼出了创新、务实、拼搏、包容的精神，正是这四种精神，推动了企业的快速发展，团结凝聚了企业员工。去年，在集团公司完成第一轮发展战略之际，我们总结回顾几年来的发展历程，提出了未来要重点打造企业的软实力，提高核心竞争能力，并在创新、务实、拼搏、包容的基础上，凝练出了企业专业、务实、包容、创新的核心价值观，这个核心价值观将是当前和未来一段时期内企业文化的总纲领和精神实质，既是对过去的传承，也是对未来的寄望，体现了企业文化不断创新和发展的特点。
在不断丰富、完善企业文化的内容之外，还应创新和丰富企业文化建设的方法和手段，把企业文化建设融入党建思想政治工作之中，融入日常生产经营管理的活动之中，形成全员参与、联动共建的工作格局。
在实践中我们认识到，企业文化建设和党建思想政治工作虽然是不同的概念，但是二者却有着极为密切的联系，都是做人的工作，都是以理解人、关心人、尊重人为出发点，都是在协调企业与外界、内部人与人之间的关系，调动广大员工的积极性和创造性。因此，我们努力把企业文化建设融入到党建思想政治工作之中，在目标上互相协调，在内容上互相补充，在实践中互相促进。我们加强思想政治教育工作，组织形势任务宣传教育活动，开展企业文化、思想政治理论研究，培育和弘扬企业价值观；多年来一直坚持开展三保一创（保安全、保质量、保工期、创精品）主题活动，去年以来又扩充为三保三创，增加了创品牌、创效益，充分发挥党员在企业生产经营和文化建设中先锋模范作用；各基层党组织结合各自实际，把企业文化建设融入到党建思想政治工作之中，不断丰富活动内容，开展了诸如党员工程师突击队、设计质量隐患排查、社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德的四德教育等活动，促进企业文化深入人心；党政工团组织齐抓共管，抓好各种有形无形的载体建设，开展丰富多彩的企业文化活动，调动一切积极因素参与企业文化建设；各基层党组织结合实际，开展了加大对外宣传力度，展示企业业绩、介绍先进人物和事迹、树立企业良好的社会形象；对内加大信息交流力度，提供各类信息交流平台，畅通信息沟通渠道，增强企业的凝聚力和向心力。在日常的生产经营管理工作中，我们坚持既定的价值观，体现企业文化的内涵，使企业文化不仅仅是挂在嘴边、写在书里、贴在墙上，更要融入心底，体现在每项工作之中，成为指导全体干部职工行为习惯、处事方式的最终原则。
通过企业文化建设的深入推进和创新发展，企业的核心价值观逐渐为广大职工所接收、认同并在工作中加以实践，企业文化建设取得了一定的效果。以去年为例，中铁咨询多人荣获五一劳动奖章、火车头奖章；**院被评为全国住建系统企业文化建设示范单位；全公司共获得国家、省部和股份公司级奖64项，获得专利授权8项；在铁道部去年底的设计单位施工图考核评价中，在所有28家参建单位中排名第三。特别是去年底开展的吉图珲铁路设计会战，各单位、各专业密切配合，精诚合作，昼夜奋战2个月，完成了正常需要6个月的工作量，按期交付了360km客运专线的全部施工图，创造了中国铁路设计史上的最短工期纪录，也创造了精细组织、团结奉献、协作配合、敢打必胜的吉图珲精神，较好地诠释了中铁咨询企业文化的核心价值理念。
各位领导、同仁，企业文化是现代企业管理的重要组成部分，是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业保持青春永固、基业长青的关键所在。随着勘察设计企业面临的国际国内环境的变化，以及行业竞争格局的改变，企业文化也需要不断地进行创新，企业文化建设的理念、手段和方式方法也要不断丰富和完善。中铁咨询集团重组之后，一直非常重视并积极推进企业文化建设，但毕竟还处于不断探索和完善的过程之中，还存在很多需要健全和改进的地方。希望能够在这次研讨会上，和与会各企业之间相互交流，学习借鉴同行的先进做法和经验，打造符合行业发展趋势、具有自身特色的企业文化，进一步推动企业文化创新，共同为中国勘察设计行业的进步和发展做出应有的贡献。
第五篇：管理层是一个企业最大的成本
管理层是一个企业最大的成本
荐
365
张国栋 原创 | 2009-10-13 20:51 | 收藏 | 投票 获1票 投票人 编辑推荐
关键字：成本 权力 民企
不管我们如何企图掩盖事实，真像仍然是：“对于一个企业管理层是最大的成本。”你可以不同意我的观点，但是事实真相仍然是这样，我觉得作为一个管理学领域的作者也应该有着这样一些职业良知。
尽管很稀少能看见一个企业管理层到底是一个企业多大的成本，但是企业界和学术界一直有着人是最大的成本说法，个人认为虽然有一定道理，但是拿出来说总感觉太过于笼统，学术化太强离现实较远，而在中国名营企业遭遇的复杂问题背后喊出管理层是一个企业最大成本无疑是具有可操作的现实意义。
对于一个企业的老板，不难了解企业的成本，难的是能搞清到底什么是一个企业最大的成本。大多数的老板似乎都像行政主管，只关心省电省纸省费用，而对于最大的他就茫然了。企业要运营，他就不得不付出成本，但我们的问题是他只有能找出或搞明白什么是最大的成本，他付出的成本才能和企业的效益形成良性的互动。就是通常说的是我们有限的资金或资源能好钢用在刀刃上，才可能有益于整体绩效的提升。
其实针对什么是企业的最大的成本企业界和管理学界也一直众说纷纭，除人是最大成本外有人说企业决策失误、有人说战略偏移、有人说日常运营还有人说错失市场机会，等等。但个人认为这些从各种角度看好像都有一定道理，要说也能说得过去，但是他回避和淡化了最直接的原因，因此是不准确的，而这种论断有可能掩盖事实真相，反而无助于当前企业的诸多解决。就像一个小区一个房间着火，你不去寻找着火区域赶紧去灭火，反而急着去评价这个小区的消防设施如何不好、应该追究哪方的责任、附近居民该做哪些工作等等方面。这能有助于问题的解决吗？后果只能是伙食蔓延造成更大损失，企业呢也渐渐丧失自身因茫然不知所措造成战略、营销、研发、生产等环节一揽子灾难，如果到那个时候我们再回头总结，至少对于这个企业来讲已经毫无意义。当然，我提出管理层是最大的成本并不是要说明管理
层是多么的无用，而恰恰相反，也正是从另外一面佐证管理层在一个企业中作用之大，管理层作用发挥好，企业兴盛，发挥不好，则是大灾难、大成本，甚至比巨大包袱、烂摊子形容带来的后果更严重。而实质上管理层的成本不仅仅体现在在组织结构中高的职级、高的薪酬、高的待遇，因为管理层在企业运营中其行为涉及到方方面面、事无巨细更重要的体现在高的责任。
而作为企业的所有者老板，面临这么大的成本，经营企业却如履薄冰。他每天的工作充斥了一些比如我把这个位置让谁干合适？我该对某个管理者做些什么？另一个人如何安
排？我是否该收回或放弃某个人，如果是该如何行事？还有日常越级引发的一些问题等等。正是这些实实在在的事情和实实在在的难题构成了老板每天的生活，也正是这些工作构成了企业的经济意义的成本，但是就责任而言，管理层不论是在资源的占用上还是职业要求上他们的行为承载着企业大部分成本。如果管理层和老板配合得好，自身团结协作的好，企业绩效提升就明显，如果两者都不好就属多方内耗，企业就滑向破产、重组等边缘。
那么，如何推动管理层向好的局面改变和避免管理层沦为单纯的成本而不是投资就需要我们探讨：“管理层是最大的成本的实质在那里？”是权力，都是权力惹的祸，结合本人的管理研究和实践看个人认为：“其实学术界一部管理学史和企业管理全过程都是一部充斥着权力字眼和思想的教材。”简言之，管理是一门如何操控权力的艺术，企业管理是操控权力的具体实践。而研究权力的价值则显得意义非凡，因为一个老板，他可以忽视办公室人走灯不关、门不锁等能源浪费带来的费用成本，甚至花上高薪聘上一个只会纸上谈兵的高管，但是绝不会放弃作为一个企业负责人必须的权力，甚至连基本正常的授权都会提心吊胆。那么相比较而言，管理层之所以能成为企业的最大成本就是因为他们拥有一般人不具备的权力，是权力使他们显得高贵，也是权力使他们一文不值。
我们稍加留神也许会在自己或别的公司见到，管理层经常有人滥用权力去摧毁一个公司的人才支柱、否决哪怕是天才创意的提案，仅仅是因为他们所找出的鸡毛蒜皮的理由和极大自私的个人考虑。他们从不考虑公司的长远发展，眼光只盯着自己的位置和自己的权力；也可以见到有些管理层的领导者用权力去建立一个毫无用处的部门来构建自己的圈子或王国。也可以能见到管理层的一些领导破坏一个团结合作的团队和分散大家的合作，甚至有些一辈子都活不明白的高层管理者仅仅是为了自己混日子般的生活能够长久和持续；也能看到一些
管理层的领导者因为能力无法胜任岗位，疲于应付工作的局面，遭受众人的奚落，与此同时他的下属也都袖手旁观、撒手不干，或调岗或离职；还当然有一些管理层领导，能营造出一种“谁干事谁倒霉”没人愿意承担任务和责任的的企业氛围；等等。要是遇上这类事我想每个企业老板只要意识到绝不会熟视无睹，坐视不管。
这也印证了为什么当前的一些企业严格说还是大部分的企业老板很忌讳放权或授权等字眼，也许是因为当前他公司管理层已经成为最大成本。管理是权利的艺术，那权力又是什么？权力是一种力量，他能决定一个事物或一个状态是往好的方向还是向坏的方向去发展，可以使我们获得想要的剔除我们不想要的，但是一旦失去权力好的和坏的都都不会出现都与我们无关，而对一个企业老板是权力最大的，也是最能有力量改变企业、向企业施加影响的人。因此要改善当前民营企业整体管理环境最主要的工作还只是先让老板明白管理层是企业最大的成本，这种糟糕的管理格局才会有些许新气象。而那些把教育培训主体放在管理层、员工领域的工作注定不会有太大效果，注定流于形式甚至可以说劳民伤财。有人说企业老板是一个企业的灵魂，企业运营的方方面面都集中反映了老板的思想、老板的品格、老板的眼光等等不一而足。好与坏都与他拥有的决策权息息相关，因此权力既是企业管理层为什么是最大成本话题研究起源，也是如何避免管理层成为企业最大成本研究的落脚点。
另外再补充一点，就是在企业危机管理的角度来讲，企业管理层也构成最大成本。比如，在劳资纠纷、员工关系、岗位调整等过程中，因为上下级沟通导致的对薄公堂也为数不少，但是我们可以想象，如果我们的管理层再多一些耐心、多一点理解、多一点责任感也许结局并不是这样，那么，造成的损失只能由公司统一埋单，重重经验表明，在大多数时候这种企业危险是巨大的，因为管理层解决处理不当导致企业危机所占的比例也为数众多，企业的结局小到丧失企业信誉大到破产，因此说管理层是企业最大成本一点也不为过。
那究竟该如何避免管理层成为企业单纯的成本？下面将结合权利两字及示意来略作说明，以其阐释复杂的管理要义。
既然权利作为一种力量存在，他就因该像我们彼此的关系那么和谐，就是能达到一种平衡，管理层才会发挥它应具备的作用，服务于公司的发展。以其投资模式获得绩效的几何数提升，这才是我们所应该追求的。因此，权力必须像我们保管金钱那样，谨慎收入和支出。
做企业其实就像在拿钱雇人帮你办事，给的钱少没积极性，给的钱多又会助长其贪欲，导致以后更不好做，而这种权力的平衡就是仔细考量什么时间合适给多少权力或收回多少权力，这样才能构建一个健康的企业组织，服务于长远的目标。如果一个人很轻易获得权力，那么不仅会助长他自满情绪也会掩盖他不能胜任事实，他本身也会经这种权力去服务于个人利益，只会认识到像是自己的福利，而忘记肩上还有责任二字，导致领导岗位很不稳定，且容易发生争权夺利、管理层勾心斗角。好的办法就是给你必要的权力，给他也是同样必要的权力，都不过分大，并且还制定有规则能相互制衡，一旦有冲突也有双方都认可的协调规则。具体到企业管理中则是作为企业老板考核管理层不仅要从业绩、绩效还有关键指标层面来考察评价，还要吸收和收集基层员工对管理层所做的评价和建议作为考核标准、部门之间相互打分评估也是不可或缺的。
如果说出老板外管理层是一个企业最大成本的话，那么权力则是构成成本的最核心因素，因此研究权力，尤其是从来源角度评估一个企业组织的健康，也是未来企业评价体系关键指标，如果做企业就得降成本，那么我们就应把管理层作为成本的最大来源，真正重视这个阶层，详细的也可以参看明太祖朱元璋“治国先治吏”的相关史实，相信能从另外一个角度让你感觉到企业管理别有洞天，并不仅仅是我们每天所接触的什么绩效考核、员工关系、成本分析这些西方成熟理论所堆砌的千篇一律、不痛不痒、一篇篇教条式文
章。
（张国栋）Wsbj666@163.com 欢迎交流 恳请指正
点击咨询 