高档啤酒运作的三个关键

第一篇：高档啤酒运作的三个关键

编辑。

目前在中国啤酒竞争越来越激烈，价格越卖越低的情况下，生产和销售高档啤酒（零售价格6元以上）已经成了众多啤酒厂家的救命稻草。尤其是地方啤酒品牌，产品的零售价格跨度一般从1.5元-10元，这些厂家期望通过高档啤酒的增量来增加企业的利润，企业的想法无可厚非，毕竟低档酒的价格和促销已经把企业拖到无利润甚至亏损的深渊，似乎只有高档啤酒还有些利润。孰不知，一旦企业开始运作高档啤酒，才发现问题多多，高档啤酒做起来远不像想象的那么美好。

一、高档啤酒遇到的三座大山

用通俗的比喻来讲，高档啤酒目前的状况是一红、二白、三黑。一红市场竞争激烈，刺刀见红。目前的企业你出高档酒我也出高档酒，一个市场零售价格在6元以上的品牌起码6、7个，不说国外的百威、喜力，就是国内的青岛、燕京、雪花，这些品牌哪个没有几个6元以上的产品，再加上地方的区域品牌市场竞争格外惨烈。终端和消费者就那么多，容量就那么大，为了争夺有限的市场，竞争手段层出不穷，从品牌轰炸到终端拦截，终端专营，促销跟进，为了争夺终端和消费者无论哪招都另企业出血，刀刀见红。

二白企业利润空白。原本希望出点高档酒增加企业利润，没想到利润好没见费用倒是成倍上涨。终端买店费、促销和业务人员工资、终端服务员开瓶费&&这些费用把企业的利润压榨的一片空白，就一个济南市场，青岛啤酒2004年买店费就达到了2000多万。

三黑终端要价黑。以前酒厂进店也就送几箱酒顶多送个冰箱什么的，自从做终端的理念被厂家彻底执行后，终端的胃口也被养得越来越大，一家档次规模上等的终端买店费动辄十几万甚至几十万，这还只是单品，要是几个产品同时进来，价码还要高。浙江有些终端未开业，已经把所有产品的专营权拍卖出去了，据说也能拍个100多万出来，开业用的杯子、餐具也全部由厂家赞助了，现在的终端生财有道，就是苦了厂家。

这三座大山把酒类企业压得喘不过气来，成为挥不去的梦魇。

二、改变现状需要改变思维

是不是酒类企业要永远被这样压榨下去，永无翻身之日呢？其实不尽然。

我们先看一个案例。

浙江一个啤酒生产企业的一个业务员没花一分钱的进店费就进了某地10家a类酒店。他是怎么做的呢？首先他和一些保龄球馆、ktv、足浴中心谈好拿到了这些娱乐场所的消费优惠券，接着他又和一些a类酒点的主管谈，让这些酒店将娱乐场所的消费优惠券作为客人消费后赠送的促销品，消费满100元以上的客人赠送价值30-80元不等的娱乐场所的消费优惠券，同时让酒店也印制一批消费优惠券在娱乐场所赠送。这样没花一分钱进店费就轻松地把自己的产品送进了10家a类酒店。为什么能这样呢？

因为他调查后知道：全市a类酒店127家，其中：开业超过3年火暴的14家，人均菜价超过50元的32家，老板十分看重进场费的26家，酒类稳定销售的31家，愿意或倾向直接同酒品厂家交易的45家，营业额中公款消费占50%以上的58家&&

在127家消费的消费者：50%以上的人经常光顾的酒店58家，超过50%饭后就近进行娱乐活动的集中在40家，其中选择桑拿和唱歌的基本比例是1：1，&&

他抓住了这样的消费趋势和老板的心理：经常出去吃饭的人和娱乐的人一般是同一拨人群，一般吃完饭很多人要去娱乐，有了优惠券客人就很容易到这家优惠的场所去；同理，去娱乐的人也会拿到酒店的优惠券，经常光顾酒店，这样就为娱乐场所和酒店同时都带来了生意。对于酒店老板来讲，生意兴隆远比进店费更重要，所以在这个业务员帮了酒店后就不再收取进店费了。

从这个案例可以看出，不是一进终端先谈的就是进店费，只要思维方式改变，操作方式就可以改变。思路决定出路永远没有人能告诉你具体做法！数据、分析、方案是销售人员做好高档酒销售的基本功！在没有详细的数据调查和分析的基础上，永远不可能做好高档酒。

三、高档啤酒运作的三个关键

企业的销售人员不要被目前市场上的一些常规的操作手段所迷惑，把高档啤酒的操作看作是非常难、需要大量资金的事情。其实高档酒进终端，进终端后的旺销是有规律可循的，只要掌握好下面三个关键问题，高档啤酒操作就成功了一大半。

（1）搜集和掌握数据，建立数据库。

我们需要下面的一些数据库做前期的准备工作。

终端数据库：现有数量、变动数量、经营数据、老板喜恶、其他关键人物、供货关系、结算习惯、影响或辐射能力&&

消费者数据库：领袖人群数量、习惯、分布等；跟随人群数量、习惯、分布等；影响因素环境、口碑、知识、媒体、政策、关系、促销、口味&&

竞争者数据库：直接竞争者战略意图、主要战术、威胁点、可利用的机会、发展等；间接竞争者战略意图、主要战术、威胁点、可利用的机会、发展等；潜在竞争者战略意图、主要战术、威胁点、可利用的机会、发展等。

掌握了这些数据，业务人员就对整个市场有了清晰的了解，如同画了一个当地市场情况的地图，哪些终端是我们一定要花钱买店的终端、哪些是可以通过其他形式进入的终端、哪些是可以放弃的终端一目了然；对重要的领袖消费者我们

甚至可以做到列出名单重点公关；对竞争对手可以有的放矢地打击，这样才能做到真正的销售上强调的一店一策。如果企业没有这样的数据库，可以断定高档啤酒肯定做不好，即使做了在销售费用上也是大大浪费。

（2）科学开店。企业进入终端即开店必须建立在详实的数据库基础上进行，开店的目的是为了接触到核心消费群，坚决杜绝凭感觉开店，开店≠买店，不要一提开店首先就想到要多少买店费。每准备开一家店必须有一个详细的销售方案，把每家店看成一个独立的市场来做，这个店的容量、竞争情况、消费者情况、终端的突破点、企业收益等必须考虑清楚，没有明确的个店销售方案，不能开店，开店≠销售。销售终端是有限资源数量、时机、影响力、排他性，因此必须用投资的观念对待开店。

（3）制造旺销。在产品进入终端后，不表示就可以销售了，进店后企业必须人为制造旺销，最后产品才可能真正旺销起来，形成销量。制造旺销可以按照以下流程进行：

产品旺销信息的制造：可以采用两种方式一是采用终端拦截人为制造旺销信息；二是让产品在终端有充分的表演。终端拦截比较常用的方式是促销小姐推荐和服务员推荐，随着竞争手段雷同，从效果看服务员的推荐比促销小姐推荐作用更大，企业可以在给服务员的暗促上下工夫。产品在终端的表演主要采用多样的终端生动化形式，比如产品摆桌、带框海报、摆放易拉宝等方式，甚至用声音陈列即一旦有客人要该产品服务员就大声告诉吧台，让客人一进入酒店就看到产品、听到产品名，误以为该产品在店里是旺销的产品。

形成市场力量的推荐率：这种力量的形成主要要在终端服务员和领袖消费群中下工夫。如对终端服务员出了暗促以外，可经常派厂家的陌生人到酒店假意就餐，询问服务员哪个品牌的啤酒卖得好，如果服务员回答是本厂家的产品，当场立刻奖励小礼品，久而久之服务员就会形成下意识，只要有客人询问就立刻推荐本厂家的产品，形成了市场的推荐率。对于领袖消费者，在排摸好当地领袖人群的名单后可采用送酒、送抵酒券等方式引导领袖消费者喝自己厂家的产品，对其他人群形成示范效应。浙江的红石梁啤酒，新进一个市场屡试不爽的一个策略就是对当地的政府部门送酒，在这些人员的带头饮用下，取得了良好的市场效果。要想有长久的市场推荐力量，企业除了这些方式还应该持续的提供产品或销售方式的卖点，形成酒桌的谈资。

消费者的主动点单率：通过领袖消费群的带动作用，就会形成客人主动点单，为了这个主动点单能有长期循环，企业还要做好两个关键，在现场制造诱惑，用人、氛围、产品说法来诱惑消费者购买，同时采用赠送联系卡、小礼品等让消费者能够再次购买，形成循环。

旺销地位的认知：在旺销地位已经确立后，通过终端品牌和产品信息展示系统，使市场形成旺销认知，让更多消费者来购买。通过一个完整的循环，最终产品确立了在市场的旺销地位。这种旺销更多是企业在有意识地推动，从制造到形成是人为可以控制的。

高档啤酒的销售是一种需要动脑筋思考的工作，更需要基础工作的不断重复，建立数据库、科学开店、制造旺销这三个关键点包含了大量的基础数据分析、方案撰写，高档啤酒销售无捷径可走，有创新意义的销售方式和促销方法，更需要不断的重复和人员到位的执行！重复就是力量！

[i]徐娜，上海英昂咨询公司项目总监，多年快速消费品行业咨询经验，在啤酒、乳业、保健品行业具有资深咨询经验。主要研究领域：企业赢利模式设计、企业品牌与赢利的互动、新经济下企业品牌发展趋势。

第二篇：把握三个关键

开展“三项教育”要把握好三个关键环节

中共牟定县委党校 毕恩彪 普国安

“抓理想信念教育，牢固树立一面旗；抓作风纪律教育，着力激发一团火；抓团结干事教育，真正形成一盘棋”。以上三项教育，是牟定县委抓好省委 “三个一”教育活动的重要载体，是深入推进创新争优活动的特色实践活动。抓好“三项教育”，对于加快牟定科学发展、赶超发展具有重要的现实意义。

一、创新学习方式，提高“学习”效果。

抓好学习培训，是开展“三项教育”活动的基础和前提。要根据成人教育培训的规律和特点，创新学习方式和手段，提高学教活动的针对性和实效性，为“三项教育”活动的深入开展打下坚实基础。一要抓好时政理论的学习。要以干部教育培训学分制管理考核的实施为契机，将社会主义核心价值体系、“划清四个重大界限”、“六个为什么”、“七个怎么看”、十七届五中全会精神、十二〃五规划等列入2011牟定县干部教育培训的重点，采取个人自学+集中辅导和以考促学的方式，引导干部职工认清形势，明辨是非，划清界限，解决思想认识上的模糊和困惑，进一步坚定理想信念，进一步增强党性意识和宗旨意识。二是组织观看爱党、爱国优秀影片。各级党组织要组织干部职工观看爱党、爱国优秀影片。要在交流观后感的基础上，结合今昔变化，开展好“感恩组织，回报社会”为主题 的教育。引导干部 1

职工了解地方经济社会取得的辉煌成就和发展面临的困难和问题，认清地方发展与个人和家庭的直接关系，提振信心，激发热情，不断提高干部职工聚心聚力促发展的自觉性和主动性。三是抓好廉政教育。以纪工委为单位，采取以考促学、以赛促学等方式，组织干部职工学习省、州、县有关加强党风廉政建设和作风纪律方面的文件，弘扬清正廉洁、求真务实作风，提升党员干部的免疫力和执行力，为促进全县科学发展、赶超发展营造风清气正的良好氛围。四是抓好典型宣传教育活动。在“元旦”、“五〃四”、“七〃一”等重大节日庆祝活动期间，组织宣讲团，到县级机关、乡（镇）宣讲好我们自己的榜样、身边的先进----“牟定县十佳学习型干部”、“牟定县十大杰出青年”、“牟定县十大勤政廉洁干部”、“牟定县十大优秀党员”等先进事迹。充分发挥新闻媒体、网络、宣传栏和黑板报等宣传载体作用，宣传好有关团结干事方面的典型事例，营造齐心协力促发展、团结干事促赶超的良好氛围。组织好 “理想信念大家谈”征文比赛、“作风纪律实话实说”民主生活会、“履职尽责创先进，立足岗位争优秀”主题演讲比赛等活动。

二、改进查摆方式，找准存在问题

要解决问题，就不能回避问题、掩盖问题，只有重视存在的问题，找出问题之症结，才能对症下药。找准存在问题是开展“三项教育”活动能否取得成功的关键。各级党组织要紧紧围绕活动主题，引导干部职工大力弘扬实事求是的思想路线，努力营造“放

下包袱说真话，丢开面子讲实情”的良好氛围，运用好批评与自我批评的法宝，采取民主评议、书面征求等多种方式，结合单位工作和干部职工实际，找准当前干部职工在理想信念、团结干事、作风纪律等方面存在的突出问题及问题存在的主观原因。一是查找和解决理想信念不坚定、党性意识和宗旨意识不强的问题。看有没有做到用心想事、用心谋事、用心干事、用心成事；有没有锐意进取、开拓创新的勇气和决心。二是查找和解决作风不实、纪律松驰的问题。看是否严格执行党的政治纪律；是否热爱本职工作，做到在其位、尽其责；是否严格执行工作纪律，依法办事，存在 “门难进、脸难看、话难听、事难办”等现象；是否严格执行廉政纪律，利用职权谋取不正当利益；是否遵守社会公德，有违反社会公德的事。三是认真查找组织和个人有无不利于团结干事的问题。看单位团结干事氛围浓不浓，有无拉帮结派、勾心斗角、争权夺利、闹无原则纠纷的事；领导班子是否善于营造团结协作氛围，带头执行民主集中制原则，带头弘扬公平正义；职工有无团结协作精神，有大局观念和集体意识。

查找问题要突出重点，不可“一刀切”和千篇一律。领导干部要重点查找理想信念、宗旨意识、大局意识、群众观念、勤政廉政、队伍建设、团结干事等方面存在的问题；一般干部要重点查找理想信念、团队精神、工作纪律、服务态度、办事效率、工作能力等方面存在的问题；乡镇部门要要重点查找政令执行、班子建设、服务群众、工作作风等方面存在的问题；部门和单位要

重点查找履行职能、服务基层、内部管理、部门形象等方面存在的问题。真正做到有什么问题就查找什么问题，解决什么问题。

三、完善机制，确保整改落实到位

解决问题，是检验教育活动是否取得成效的重要标尺，为了确保整改落实到位，要做到以下三点：

（一）明确责任抓整改。对查摆出来的问题，各级各部门要结合各自实际，制定切实可行的整改方案，采取有效措施抓好落实，不做表面文章，不搞形式主义，以整改的实际成果树立新风正气。

（二）突出表率强督查。各级领导干部要以身作则，率先垂范。要求下级做到的，自己首先要做到，要以自己的政治品质、人格魅力和工作作风影响和带动单位干部职工。要带头对照检查，带头开展批评与自我批评，深刻进行自我剖析，有针对性地进行纠错整改，为广大党员干部当好表率。各乡镇、各部门要在搞好本单位“三项教育”活动的同时，抓好下属单位和系统内部的督促检查工作，做到一级抓一级、一级对一级负责。县级领导要深入到自己所联系的乡镇和部门搞好检查指导。县创先争优活动领导小组，要抽调领导和干部组成工作督查组和巡回指导组，检查、指导、督促好乡镇、部门的教育活动。广播、电视等新闻媒体要加强对教育活动的报道宣传，及时交流教育活动的好典型、好经验、好做法，对于领导不重视、工作流于形式的乡镇和部门要给予批评，促使其进一步整改提高。

（三）健全机制取实效。要建立健全“三项教育”活动的长效机制，对查找到的问题和整改情况要接受相应组织和有关部门的监督，采取跟踪督办、限时办结、反馈答复等方式，促进整改落实到位。做到问题不解决、整改措施不落实、长效机制不建立不放过。针对存在的突出问题，进一步修改完善公开承诺制、首办责任制、限时办结制、行政问责制、考核评议制和导向激励制等各项规章制度，形成管人、管事、管权的制度体系。要采取专项督查、明查暗访、跟踪督查等方法，定期不定期地对各乡镇、各部门、各单位的作风纪律建设情况进行督导，对基层和群众反映强烈的突出问题，要限时解决。要注重教育效果的评价、运用和转化工作，并将“三项教育”纳入干部日常教育、日常管理、日常监督的范畴，将“三项教育”情况纳入干部任期目标责任考核的内容之一。

2010年12月21日

第三篇：精准营销的三个关键

精准营销的三个关键

引：“精准营销”这种有别于传统粗放型营销模式的新模式近阶段在烟草行业引起了广泛的讨论，毋庸置疑，精准营销是“营销上水平”的最直接体现，那么，实施精准营销需要重点把握哪些关键要领呢？如何真正发挥出精准营销的功效呢？本文就认为“精确的信息”、“精准的投放”、“精细的管理”这是成功实施精准营销的三个关键。

“精准营销”，即在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立起个性化的、一对一的顾客沟通服务体系，以实现企业可度量的低成本扩张之路。“精准营销”，有别于传统的粗放型营销模式，在消费者越来越讲究差异化、个性化、多样化的发展趋势下，传统的粗放型营销模式已经很难再满足于消费者的差异化、个性化、多样化的需求，企业需要借助日益发展的现代信息技术手段与消费者建立起个性化、一对一的沟通服务体系。

“精准营销”，这种有别于传统粗放型营销模式的新模式具有三个层面的含义。第一个层面，即“精准”的营销思想。精准营销是建立在精准定位的基础上，这是成功实施精准营销的第一步。企业在实施精准营销时，需要对市场进行准确细分，找到企业的目标消费群体，只有事先对市场进行准确细分，才能保证企业的精准营销能够真正做到“精准”，才能真正对目标消费群体的消费行为进行精准衡量和分析，这是“精准”营销思想所要求的。第二个层面，即实施“精准”的体系保证和手段，且这种手段是可衡量的。精准营销需要企业依托现代信息技术手段与目标消费群体建立起个性化的、一对一的沟通服务体系。第三个层面，即达到低成本可持续发展的企业目标。精准营销的目的是让企业以最低的营销成本赢取最大的收益，以达到低成本可持续发展的企业目标，这也是越来越多的企业热衷于推行精准营销的真正原因。

在消费者越来越讲究差异化、个性化、多样化的发展趋势下，烟草企业更需要采用精准营销去做好重点骨干品牌的培育，去更好地满足消费者的差异化、个性化、多样化的需求。与此同时，做好精准营销也是烟草企业实施“按客户订单组织货源”的一个有效保障。“按客户订单组织货源”是国内烟草行业的一项重大改革，“按客户订单组织货源”摆脱了传统卷烟生产的浓厚计划经济色彩，做到了一切以市场需求为导向，烟草商业企业如实提升零售户的订单，烟草工业企业按订单生产、备货，卷烟品牌实现优胜劣汰。而精准营销讲究的是精确的信息、精准的投放、精细的管理，精确信息是基础、精准投放是核心、精细管理是保障，这也实现了精准的货源投放，更有利于确保“按客户订单组织货源”的顺利实施。那么，实施精准营销需要重点把握哪些关键要领呢？如何真正发挥出精准营销的功效呢？“精确的信息”、“精准的投放”、“精细的管理”这是成功实施精准营销的三个关键。关键一：精确的信息

精确信息是基础。实施精准营销需要以事实为依据，需要有精确信息做为支撑，脱离了市场的真实数据或是曲解了市场的真实数据，精确营销只能变成一种无用的“空话”。在这个以消费者的需求为导向的时代，谁为消费者想得更多，谁就能够成为市场的赢家。因此，企业需要去挖掘消费者的需求，分析消费者的需求。信息是市场的组成要素之一，只有精确采集信息，才能精准把握市场，才能精准把握消费者的真实需求。

那么，如何精确采集信息呢？具体来说，较为常用的信息采集方式主要有三种，即“实地调研”、“文案调研”、“特殊调研”。“实地调研”主要包括了拜访询问法、观摩法、电话沟通法、客户建议法、投诉分析法、消费者沟通法等，如“拜访询问法”这一信息采集的类型，客户经理在对零售户的拜访中，带有目的性地与零售户或零售户店里的消费者进行面对面的沟通，了解到有用的信息，在询问的过程中客户经理需要注意沟通技巧和沟通时机的把握，注意避开零售户或零售户店里消费者的忌讳话题，以便能够获得零售户或零售户店里消费者的支持，做好有用信息的采集。“文案调研”主要包括了资料调查法、数据计算法等；“特殊调查法”主要包括了库存分析法、会议采集法等。其实，在信息采集过程中，采取哪种方式并不是最重要的，最重要的是要确保信息的真实、完整、客观、准确，真实、完整、客观、准确，这是信息采集工作的最基本要求。在信息采集工作过程中，我们不能凭经验、凭直觉出发，而是要以实实在在的数据来说话，要真正做到从市场的真实需求出发。只有精确采集信息，才能精准把握市场，才能精准把握消费者的真实需求。

关键二：精准的投放

精准投放是核心。精准投放是建立在精确信息的基础上，对采集到的信息进行系统分析，对市场进行有效的细分，再根据市场的细分有效组织货源，然后把组织到的货源相对均衡、合理地分配下去，实现货源投放与零售户经营能力的精准匹配。精准投放是核心，精准投放就是为了更好地满足于消费者的真实需求。

举个例子，“中华”品牌在山西的精准投放策略。“中华”品牌在山西的精准投放策略可以归纳为三个词，即“卖给谁”、“怎么卖”、“卖多少”。“卖给谁”，在“中华”品牌适销零售户的甄选方面，山西省局（公司）与上烟集团共同商讨确立了“业态全覆盖、商圈抓特点、城网有倾斜、价值可衡量、操作分规格、量价控节奏”的原则。“怎么卖”，精准营销是订单供货的延伸，其核心是“烟草商业企业主动调控意识增强”。自开展“中华”品牌在山西的精准营销试点以来，山西省局（公司）就以“存销比”、“动销率”、“断货率”、“价格”、“覆盖率”等五个要素为核心，逐步摸索出一套多层面、差异化的货源投放动态平衡办法。“卖多少”，即一次批销量。山西省局（公司）旗下各市局（公司）根据商圈和零售户特点，结合历史销售数据和需求预测数据，确定一次批销量，并根据市场实时情况进行微调。同时，山西省局（公司）还组织专人分析研究社会库存指标，初步建立起综合考虑时间、区域、业态三个因素，基于一次批销量的“中华”品牌投放验证模型。

山西省局（公司）实施“中华”品牌在当地的精准投放策略是建立在精确信息的基础上。在实施“中华”品牌的精准营销之前，山西省局（公司）就对全省高档卷烟市场进行了调查，尤其围绕“中华”品牌的市场容量、消费对象、零售户态度、消费者认识等方面进行了全面的信息收集，并借助电子化采集和人工采集两种方式的互为补充，确保采集到信息的真实、完整、客观、准确。在实施“中华”品牌的精准营销之后，“中华”品牌在当地的影响力进一步扩大，品牌形象也得到了进一步提升。

关键三：精细的管理

精细管理是保障。精准营销中的精细管理就是要确保精准营销的顺利实施，确保精准营销这枚“精制导弹”在发射过程中不偏离轨道，能够准确无误地命中既定的“目标”。一般来说，要做好精细管理还需要确保烟草工商企业之间、烟草工商企业与零售户之间、烟草工商企业与有关单位之间的对接、衔接、分工、执行、监测、考核得到有效的实施。

如在对某个重点培育的品牌实施精准营销的过程中，烟草工商企业就需要共同跟踪这个重点品牌在零售终端的销售活动，对这个重点品牌在零售终端的一些异常情况及时地进行改善，以确保精准营销的顺利实施。又如对某个重点培育的品牌进行精细考核，这就需要建立起适合于这个重点品牌培育的长效考核机制，这套长效考核机制的具体考核指标主要包括了品牌的“上柜率”、品牌的“动销率”、品牌的“增长率”等多项考核指标，目的就是为了实施精细管理，让品牌培育达到既定的效果。

如今，消费者的需求越来越讲究差异化、个性化、多样化，在这种发展趋势下，传统的粗放型营销模式已经很难再满足于消费者的这种需求，企业需要借助日益发展的现代信息技术手段与消费者建立起个性化、一对一的沟通服务体系。同样，对于烟草企业来说，我们也需要采用精准营销去做好重点骨干品牌的培育，去更好地满足消费者的差异化、个性化、多样化的需求。与此同时，烟草企业在实施精准营销时，更需要讲究精确的信息、精准的投放、精细的管理，精确信息是基础、精准投放是核心、精细管理是保障，从而真正发挥出精准营销的功效。

第四篇：学丰田的三个关键点

学丰田的三个关键点

文/ [日] 佐佐木元

译/胡光书

现在，中国企业对丰田生产方式的研究如火如荼，但丰田生产方式却在99.9%的企业无法扎根，为什么？

在近两年半的时间以来，我每个月都要来中国，跟中国很多企业的经营高层进行沟通和交流。和他们交流的过程中我发现：每个公司都在分析因果关系，然后再从手 法、技法上寻求问题的解决。他们希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，来解决企业现实存在的问题。但是实际上不管你制定什么样的规 则、规章、制度、手册、标准，如果不能明白“造物即造人”的真理的话，问题是不可能得到根本性解决的。

解决问题的“型”——模式

在日本制造业企业里面，一直有这么一个理念或者信念，就是“造物即造人”。而中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就人才、培养员工却没有过多的思考。

“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育员工和培养人才，这种理念背后的东西是什么？首先它意味着培养能够进行实践活动的员工和人才，这个过程包括两个方面：一个是行为的过程，一个是沟通的过程。

在中国制造业企业，如果真正想让企业的生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变行动层面的东西，企业的领导行动是什么？如何改变员工？我们可 以这样去认识：思考的流程相当于一个“形”，包括外在的表象、形式。而行动的流程，首先需要“刑”，它是制度、规范，但这些仍都是外在的，不是根本的。只 有在“刑”下面加入土壤，也就是企业的风气、文化，成为“型”，才能构成一种有文化底蕴的行为模式。三者之间由表及里递进，但只有到“型”，才形成质变。借用中国传统思想里面的表述方式：上面的形与刑是阳，下面的土是阴，阴阳合二为一，就成为一个活生生的有个性的生命体。

那么，引导 “型”这种模式的是什么？我认为首先是目标。目标、计划和预算，是让这个“型”不断运转起来的重要原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的 汽车，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱。变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小的PDCA（P（Plan）计划； D（Do）执行；C（Check）检查；A（Action）处理）齿轮。日常管理的齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，一个月就有一个PDCA的 循环。目标和计划是联动的，而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化。我认为预算就是这辆车的燃料。

也就是说，引领一个“型”的模式向前不断发展的，就是目标、计划和预算。通过它的引领，在不断往前发展过程中按此思路进行各种各样问题的解决。从这个思路上来讲，我认为中国企业所需要解决的（或者所面临的）问题，非常非常多。

我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工的作业里面？说到计划，我们的营销计划、采购计划和生产计划，它们三者之间是否非常贴切或者默契？部门和部门之 间是否没有高墙壁垒？预算应该是推动业务向前发展的动力之一，而中国企业的预算经常是由上往下分配给各个部门，各个环节，或者说强加给下面的各个部门、环 节的，并没有成为推动企业现场的各个部门、环节之间进行业务活动的动力。

改善，与现金流直接相关

现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，但如果将丰田生产方式在盈亏平衡表的范畴之内进行讨论，我们得不到任何答案。我希望大家能够这样去理解：我们 的改善活动的成果实际上是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。但是，现在绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。而实际上，报表上的 收益和利润，是通过贷款生产大量的库存，然后将成本摊平到库存上之后，算出账面的利润的。许多企业应该都存在这种状况：一到年底就发现仓库里面的库存非常 多。为什么会将库存增大呢？就是为了获得账面的利润。但是，库存增加的情况下，借贷对照表看起来就非常难看了。我希望大家能够认识到一点：对一个企业而 言，成本和费用是不同的概念！你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，它就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就 越难看。

所以，企业的改善活动一定要从现金流的角度去看待。但是全球制造业99.9%的企业对此的认识是错误的，因为目前应用的管理会计与准时化生产，是无法联动或不相关的。

时间，TPS的核心要素

企业在进行改善时，离不开缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间，要减少库存，要将各工序之间的滞留时间减少或者 排除掉。但是，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬运的时间，形成批量的时间，或者是设备保修的时间，或者是进行返工的时间等等。但这些本来就没有计算 入目前管理会计成本之中，也就是说改善的活动在财务上是不能够得到评价或者反应的。因此不管你怎样改善，在目前的财务体系上都没有意义。

基于上述情况，我们就没法讲清为什么要缩短过程周期时间？没法讲清它的本质是什么？而改善活动本身，实际上就是如何防止现金流出的活动。当你防止了现金流 的流出时，你的自有现金流就会增大。因此我们一定要很好地去认识、理解过程周期时间的概念。过程周期时间是什么概念呢？很多人单纯地认为它就是一个时间的 概念或者时间段的概念。实际上它应该是物料数量乘以单价，再乘以它在加工过程中所经过的时间。

也就是说在丰田生产方式中，时间是极其重要的一个概念，是非常核心的一个要素。这样，成本的计算就从原来的二维转向三维，就是物料数量乘以单价再乘以时 间。而用时越少成本则越低。在用时少的情况下，企业运营的速度也更快。而高速度运营的情况下，我们所能够获得的营收就会非常大。如果不进行思路上的根本改 变，就无法理解和认识丰田生产方式。

所以，丰田生产方式不能够在各个企业得以扎根，不能够稳定和固化下来，就是因为在成本计算方面的这种错误的方式，不能够反映它的本质。如果企业的高层不能够从三维的角度认识成本，仍然是二维思路的话，那么丰田生产方式就不可能在你的企业里扎根、固化。

二维的计算方式造成实际成本比标准成本高，采取什么样的方式来让它靠近标准成本呢？很多企业采取了外包、裁员，设法降低采购价格等方式来应对。本来就是一个错误的命题，却要想方设法给出一个正确的答案，这是不可能的！

第五篇：执行力的三个关键流程

执行力的三个关键流程

在”脑力活动”的策略（Strategy）与策略规划（Strategic Planning）之后，我们进一步来讨论关于”体力活动”的执行力（Execution）。

从PDCA戴明环的角度来看，规划（Plan）与查核（Check）属于脑力的策略与行动方案拟定，而执行（Do）与持续执行（Act）即是关于体力的落实行动。查核包括调查执行结果与原规划目标的差异，并提出修正规划（Check 即 Re-Plan）方案，而持续执行即是根据再规划方案所进行之赶工计划。

执行力其实不是蛮力，也不是一句”做就对了”可以涵盖。根据执行力大师赖利‧包熙迪（Larry Bossidy）与瑞姆‧夏蓝（Ram Charan）所著《执行力-没有执行力‧哪来竞争力》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）一书讨论，执行力的特征包括：「执行是一种纪律」、「执行是企业领导人的工作」、「执行必须融入文化中」、「执行力是一套系统化流程」，其中流程（Process）是关键。在【流程与组织竞争力的关系】一文中，我们也曾讨论流程与组织竞争力的关连。

根据《执行力-没有执行力‧哪来竞争力》一书讨论，执行力的三个核心流程包括：人员流程（People Process）、策略流程（Strategy Process）与营运流程（Operation Process），并且此三个流程要完美结合，方能展现价值。人员流程是执行力的第一个关键。从策略规划与执行角度论，不论是规划与执行均在人，因此人才与人才间的流程是关键。为何是”人员流程”而不是”人才”？其关键即是企业强调组织与团队，团队要能运作即需要流程。因此，人员流程核心事先找到人才，并设计流程让人才的战斗力得以发挥。

策略流程即是强调好的执行力要以先前缜密策略规划为基础，亦即在规划阶段，必须思考后续执行是否能搭配，即Strategy for Execution（S4E），而在运行时间，也需延续先前的规划成果，并保持修正计划之弹性。

营运流程实时运行时间事情完成的步骤。若以生产线做比喻，营运流程其实就是生产线的制造流程，制造流程可分为不同制造阶段与制造步骤的衔接，上一步骤之结果为下一步骤的起点。营运流程的另一个关键是部门与部门间的协调与整合。

在上述三种关键流程中，策略流程即是要设定目标、评估环境、进行落差分析、拟定策略与行动方案，并设定执行之阶段性KPI。策略流程中，亦在仿真整体运行时间之情境，并进行各种因应方案设计。人员流程在规划与运行时间，均为核心，若所规划之方案无法在内部找到适合人力，则需透过延揽外部人力进行项目执行。营运流程的关键除跨部门的协调与整合外，标准作业程序（Standard Operation Procedure）之拟定与落实也需持续进行。

最后，以流程为核心，串起策略、人员与营运是执行力的关键，而领导者如何以身作则，持续精进策略与执行流程，更是关键中的关键。