高等学校后勤社会化管理与运行的科学模式[五篇模版]

第一篇：高等学校后勤社会化管理与运行的科学模式

高等学校后勤社会化管理与运行的科学模式

毋庸置疑，改革开放以来，高等教育事业得到前所未有的大发展，取得了无以伦比的巨大成就。在许许多多的成就与亮点中，高校后勤人在社会化改革的大潮中，与时俱进，拓展视野，积极探索，勤奋思考，勇于创新，不断完善，逐步确立了适合各自高校后勤发展特点的管理与运行机制，其中“小机关、多实体”的管理与运行模式所体现的科学性、灵活性、效率性着实值得探究与发展。

一、冲破旧有的管理模式，着力后勤社会化改革

我国高等教育管理体制是在建国初期，依前苏联模式改造建立起来的，实行高度集中、计划统一的管理模式，中央与地方政府部门条块分割，后勤设施建设与服务项目由国家严格审批控制，经费投入均由国家严格计划供给，学校严格执行国家计划，无自由权，高校办社会，后勤依附学校，诸事均由学校包办操持，效率、效益低下，此状况一直延续至上世纪80年代初。

20世纪80年代，我国高等教育开始进行市场化改革，高校数量及办学规模得以迅速扩大，高等教育逐步趋向大众化。但因高校后勤资源严重匮乏，成为制约高等教育事业发展的“瓶颈”，后勤保障服务质量与市场相背离。高校后勤改革问题日益受到党和国家的高度重视。自上世纪80年代中期至90年代末，党中央、国务院先后多次就高校后勤制度改革问题做出重要指示，明确要求高校后勤必须与高校行政管理相脱离，组建企业化经营管理的高校后勤生活服务公司，专门从事学生公寓物业管理以及学校后勤生活服务，逐步实现高校后勤管理与运行模式的社会化。高校后勤社会化是指高校后勤将自身的生产、服务、经营和管理活动自觉地纳入社会经济活动的整体框架内，将自身活动作为社会整体活动的一部分，将后勤服务变成社会服务，把后勤服务劳动作为商品来生产与交换。高校在借鉴农村与城市经济体制改革经验的基础上，把与学生生活密切相关的食堂作为改革的切入点，对后勤社会化改革进行探索。随即将改革由点及面、由浅入深扩展至整个高校后勤管理与运行的方方面面，逐步改变高校后勤“统得过死，包得过多”、平均主义、“大锅饭”等计划经济时代单纯的行政管理体制模式，引入承包经营、经济核算、契约合同等具有企业性质的管理手段。

99年底及翌年初，首届全国高校后勤社会化改革工作会议召开和国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》为标志，昭示高校后勤社会化改革的全面推进，高校后勤管理体制与运行机制的改革正式开始。高校后勤体制由起初的综合承包并通过体制与机制的转型引入企业化管理模式，逐渐向机关与实体相结合阶段迈进，进而向“外包”、“后勤服务集团”、“小机关、多实体”等管理与运行模式发展。十余年来，高校后勤人充分发挥自身的聪明才智，积极探索，勇于创新，依据所处高校的客观实际情况，探索科学合理的管理与运行模式，营造适应高校发展的制度环境。仅以北京外国语大学为例，实行社会化改革以来，采取“小机关、多实体”的管理与运行模式，根据后勤不同的服务类别，组建切合各服务类别特点的经营实体，各实体运营以企业化、市场化、专业化为标准，转变了原有的运行模式，增强了后勤人的服务意识、责任意识、效率意识、效益意识，服务水平得到显著提高。先进的管理体制与运行模式给后勤服务带来了勃勃生机与活力，各实体的市场竞争力大幅提高，锤炼出一支支讲团结、懂技术、爱奉献、肯吃苦、能战斗的后勤干部职工队伍。

二、拓展国际视野，探究适合高校发展的后勤管理与运行模式

（一）欧美日发达国家高校后勤社会化管理与运行模式。

发达国家高校历史悠久，办学经验丰富，各国依据自身实际情况，形成各具特色、灵活多样的适合高校发展的后勤管理与运行机制，可大致划分为高校直接参与型、专门机构负责型、自办与引进结合型三种类型。

1、直接参与型即高校直接参与后勤事务运作。英、美两国在高校后勤管理运作模式上虽有些差异，但就整体而言均属于直接参与型。英、美两国高校均设有专门的后勤事务管理机构，一般由1名或若干名副校长负责后勤事务，并设有各种服务机构，校方直接参与后勤事务的运作。学生公寓、食堂等在专门后勤机构的直接参与下，或以学校直接举办为主，或以吸纳社会上第三产业到学校举办为主，或二者兼而有之，各校依据自身实际情况，选择上述方式。就美国言，那些办学历史悠久、规模大、管理经验丰富的高校，采取“自办食堂、学生宿舍”的模式。如康乃尔大学的食堂是独立核算，自负盈亏的企业管理，按规定实行收支平衡，不以赢利为目的，经营中仅将各项成本综合计算，不加商业赢利性费用。也有些高校则通过竞标形式引进校外服务企业，学校与之签订具体的操作协议，而这类餐厅约占全美大学餐厅的40%左右。学生公寓方面，英、美两国高校不尽相同，英国高校规定一二年级学生全部住校，三四年级自找住处，致使其学生住宿比例一般仅维持在10%~30%之间，而美国高校学生住校率却比较高，其中斯坦福大学达到90%的本科生和50%的硕士生住校。

2、专门机构负责型即高校后勤事务全部由社会专门机构负责。法、德两国因高校后勤社会化程度高，后勤事务全部剥离高校，高校无需设立后勤管理机构。法国高校后勤事务均由“大学事务中心”承担，对学生的住宿、用餐、发放助学金等事务进行管理与服务，该组织具有国家行政性质的国家公立机构，分为中央级的“全国大学事务中心”和地区级的“地区大学事务服务中心”。“全国大学事务中心”不直接介入对高校学生的生活管理与服务，而是通过“地区大学事务中心”在全国范围内建立服务网络，以满足高校学生的学习和生活的各种需求。德国高校仅负责教学、科研及其相关事宜，学生的用餐、住宿、发放助学金等事务，均由社会独立的组织—“大学生服务中心”承担，高校不承担后勤事务。德国高校后勤社会化历史悠久，在市场经济体制中颇具特色，为欧洲乃至世界多数发达国家高校所效仿。此种管理机制，能够使高校从繁杂的后勤事务中解脱出来，将精力集中于教学与科研。时至今日，“大学生服务中心”已经发展成为拥有5万余员工，10多亿马克资产的现代化劳动服务公司。

3、自办与引进结合型即高校自办与引进专门机构共同举办。日本高校后勤采取学校与社会有关机构共同举办的模式，高校后勤由事务局统一管理，也有些高校后勤由直属校长领导下的庶务科承担。日本的“全国大学生活协同组织联合会”（简称大学生协）及社会第三产业对高校后勤服务的参与程度较高，其服务体系几乎遍及整个日本高校，主要经营食堂、商店、书店、公寓以及提供中介、订票等多项综合服务。校方为“大学生协”提供多种便利，无偿提供房屋及其他基本设备，甚至有些高校免收其水电费。由于日本政府对高校后勤社会化提供免税和低税政策，社会专业公司竞相投标承包高校后勤业务，高校后勤主管部门就有了择优选佳的余地。

（二）发达国家高校后勤管理与运行模式的启示与借鉴。

1、成就与差距。首先发达国家普遍具备高校后勤社会化的基础和市场机制，而我国社会还没有承担起高校后勤社会化管理与服务的主体责任，后勤服务社会化程度很低。发达国家政府从法规、政策、拨款上大力扶持后勤服务工作，通过各种方式鼓励、吸引社会力量参与后勤服务与管理；对后勤既从宏观调控，又鼓励微观搞活；第三产业积极参与高校后勤服务事务，而我国高校后勤社会化的立法尚不明确，相关政策、法规没有配套出台，减免税收优惠政策无法落到实处，第三产业尚未真正立足于高校后勤。其次国外高校后勤服务依据市场机制来完成，后勤服务多与大学本身相分离，实行企业化管理，使高校负担大为减轻，而我国高校尚未摆脱“学校办社会”的羁绊，未真正形成社会办后勤。再次发达国家高校均为政府引导、社会承担为主、学校参与共同办后勤的模式，而我国高校后勤社会化改革基本上按此种目标模式进行，但政府、社会、学校等各方面尚未形成合力。再其次发达国家高校后勤福利性、市场性兼具，政府为后勤事务经费的主要提供者，后勤事务带有明显的福利性质，不以赢利为目的，取得社会多方支持，后勤服务市场较为完善、活跃，服务方式灵活多样、积极主动，而我国后勤长期经费来源单一，服务无偿，消费封闭，缺乏足够的市场竞争和激励机制，自我封闭，缺乏活力，经营方式方法呆板、僵硬、单一。

2、经验与启示。发达国家高校后勤经过长期的发展完善，已经达到很高的社会化程度，无论从政府、社会、学校等多方投入及软硬件建设，还是管理机制与运行模式、法律法规完善程度等都比较成型、规范、有序，有许许多多值得我们借鉴与学习的好经验、好做法、好理念。在借鉴与学习中应明确几个问题。首先要在深入研究发达国家高校后勤社会化的背景、条件及环境等深层次问题的基础上，对比分析研究我国高校后勤社会化的客观实际，明确哪些可学、能学，那些可缓学、缓办，哪些不能学、不能办，切勿不顾实际，照搬照抄，盲目上马甚或一哄而起。我国高校后勤社会改革的目标是建立“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职业部门监管”的新型后勤保障体系。要达到这个目标我们还有较长的路要走。其次要认真分析研究我们的成功做法，保持并发扬自身已有的好传统、好经验、好理念。发达国家高校后勤社会化程度参差不齐、各具特色，其管理与运营模式也多种多样，彰显体制或模式为客观实际情况的反映，是从当地的客观实际总结而来。我国高校后勤长期坚持的“三服务、两育人”宗旨，即必须坚持为教学、科研和师生员工服务，坚持管理育人和服务育人，这是高校后勤“经济属性、教育属性”的双重性所决定的。这个宗旨与理念是我国高校后勤社会化改革的魂与神，必须坚持，不应动摇。再次高校后勤社会化改革是全社会综合性行动，需要政府、学校、社会等方方面面达成共识，联合行动，相互配合，共同努力，现实中政府部门、高校较为积极，社会较为迟缓，尚未形成综合性共鸣与行动，甚至个别高校或许因从前“盲从上马”，时有回归旧模式的现象。

3、借鉴与学习。社会化道路是高校后勤前进的康庄大道，为高校后勤发展的目标与方向，高校后勤要遵循其宗旨与理念、要发展、要前进，必须走社会化道路。毫无疑问，发达国家高校后勤社会化的成功模式，为我们树起借鉴与学习的样板与典范。首先要进一步加强高校后勤社会化改革，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是要不得的。在坚持社会化这个大方向的前提下，要实事求是，从实际出发，从国情、校情、社情的客观实情况出发，不照搬照抄，也不僵化呆板、固步自封，要因校、因时、因地制宜，积极探索适合本地区、本学校实际情况的机制与模式。其次要积极借鉴、学习发达国家高校后勤灵活多样的管理经验与做法。如日本高校食堂配备营养师，建立营养制度，实行营养配餐，营养师每天对食堂膳食的营养成分进行严格检测，发现不符合学生健康要求的，则按“缺啥补啥”的原则，及时对就餐者给以补充，以保证高校学生身体健康。德国高校后勤服务积极吸纳学生参与决策管理，“大学生服务中心”机构为代表大会、管理委员会和常设机构。代表大会由有关院校各选1名常务副校长、数名大学生、教授、妇女事务委员组成，定期讨论经营、财务等工作。再次要借鉴学习发达国家调动社会力量参与高校后勤服务的好做法，切实解决后勤实际困难，维护学生利益。政府、社会、学校形成合力，给予高校学生实实在在的帮助，以解决后勤消费中的实际困难。后勤经营不以赢利为目的，充分考虑学生利益，给消费者以更多的选择，高校学生通过参与后勤服务与管理的全过程，对后勤服务和管理进行监督。政府通过法律手段对后勤资源进行调控，防止暴力和欺诈行为产生。再其次要借鉴学习发达国家健全的高校后勤社会化的政策、法律制度。高校后勤社会化改革是一项政治性、政策性很强的工作，涉及到方方面面的利益，因此要发挥政府的主导地位，争取有关人事、劳动、税收等优惠政策与办法，鼓励和引导社会企业和有关部门积极参与后勤社会化改革，形成合力。逐步建立健全高校后勤改革的法律法规，完善必要的配套政策，在税收、补贴、投入等方面给予倾斜。

（三）后勤社会化形成的管理与运行模式及科学性

1、后勤社会化形成的管理与运行模式的理论划分。高校后勤社会化改革自上世纪90年代末从上海试点起，已过十载，改革已初见成效，形成了多种多样适合高校后勤社会化的管理与运行模式，对如何界定和划分这些模式，理论界众说纷纭，莫衷一是，主要有如下界说：一说产权与经营管理权分开、带企业性的行政管理、承包或托管等三种模式；二说整体托管的后勤集团化、行政管理、社会力量参与后勤服务、后勤总务等模式；三说附属依托高校、独立并与高校完全分开等模式[；四说校内乙方、独立乙方、混合乙方、社会企业经营和校际联合等模式；五说补偿、社会服务、联办和契约管理等模式。在认真分析研究上述对高校后勤管理与运营模式的界定与划分的基础上，针对当今各高校后勤社会化改革的具体实际，笔者认为应划分为“小机关、大实体”、“小机关、多实体”和承包或托管三种模式。

2、后勤管理与运营的模式。高校后勤管理与运营模式的界定与划分要讲究科学性，既不能过于笼统、抽象，也不能过于具体、琐碎；既不能脱离实际，超前、拔高，以偏概全，也不能偏离前进方向，因循守旧、固步自封。“小机关、大实体”、“小机关、多实体”、承包或托管三种模式的划分，基本反映出我国目前高校后勤管理与运营的实际，是科学的界定与划分。（1）“小机关、大实体”。“小机关”作为高校后勤归口管理的行政部门，代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作，与后勤实体签订各类承包协议和业务合同，其特点体现于宏观性、制约性和监管性；“大实体”是高校后勤翻牌后，原来的总务处等后勤部门组建成立的后勤服务集团。（2）“小机关、多实体”。此处“小机关”和上边的“小机关”性质与职能等完全相同；“多实体”是依据各高校的实际情况，因校制宜地将学校现有的后勤服务部门按行业属性有序地转化为不同的实体。（3）承包或托管。高校为吸引社会资源办后勤，通过市场竞标选择后勤服务，后勤资产以租金形式租给承包公司，以市场竞争机制来保证后勤服务质量，以协议合同形式保证后勤基本公益性。

3、三种管理与运营模式的科学分析。“小机关、大实体”、“小机关、多实体”和承包或托管三种模式中，承包或托管无疑是社会化比较高的模式，是先进的运营模式，但在我国高校社会化程度较低的情况下，很难广泛实行，其所占后勤管理与运营模式的比例很小。依据调查显示：在103所高校后勤实体中，仅有17所具有法人资格，绝大多数高校后勤实体并未彻底从高校剥离出来。依附高校，其观念、管理、技能、人才、资金均都成了高校后勤实体发展的羁绊，缺乏社会竞争能力几乎成了高校后勤实体的共同弱点。“小机关、大实体”模式虽占据高校后勤管理与运营模式较大比例。但因高校后勤就服务行业、专业而言并非相同，甚至存有相当差异，把其笼统地聚在一起，既限制其专业性研究与发展，削弱其社会竞争力，又限制其各行业、各实体经营者、服务者的积极性、主动性和创造性。高校后勤社会化改革形成的管理与运营体制，与旧体制有千丝万缕的联系，时常显露出旧体制的痕迹：行政意识浓重，市场意识淡薄，“大实体”经营者与“小机关”管理者的矛盾不断。“大实体”打造整个集团，走出高校，放飞社会，经风雨，见世面，难度会大增，后勤实体员工与竞争激烈的企业员工相比尚有差距，绝非凭勇气和决心所能为的。与“小机关、大实体”模式相比，“小机关、多实体”模式更加符合我国高校后勤发展的实际，因此更具科学性。

三、高校后勤“小机关、多实体”的科学模式

（一）“小机关、多实体”模式的缘起

高校后勤“小机关、多实体”模式并非重大发明创造，也谈不上多么时髦、潮流，“小机关”与“大实体”的“小机关”完全相同；“多实体”是各高校根据自身实际情况，因校制宜将现有后勤各部门按行业属性有序地转化为不同的实体。说其是科学模式，就在于各高校因校制宜、因专业属性制宜、因时即有序地转化制宜，将好理论、好经验、好做法依据自身实际、循序渐进地加以落实、采用并取得实际效果，将此种做法固定下来，坚持下去即为科学模式。对一般高校而言，“小机关、多实体”是经过反复地实践与探索，才为大家所认可，成为现阶段高校后勤改革持续发展的一种重要途径。“小机关、多实体”恰到好处地使改革后的高校后勤部门与高校发展有机结合。“小机关、多实体”这一后勤管理与运营的科学模式在北京外国语大学实行8年来，日益得到广大师生员工的认可，取得了良好的成效。其简化了体制、精干了人员、提高了效率、增强了服务、明确了“责、权、利”、强化了专业，为学校服务、节能、创收均做出了较大贡献。

（二）“小机关、多实体”模式的运营机构与基本职能

经过多年的尝试与检验，“小机关、多实体”具有如下鲜明的机构特色：在运营模式上有“小机关”和“多实体”两个运营机构。“小机关”体现为小而精，各岗位的设置主要针对“多实体”，在服务和运营上便于监控与管理。“多实体”是按企业化要求建制与运转，人员按企业实际岗位需要聘任。在人事上按“老人老办法、新人新办法”的原则，合理定岗、定编、定员。“小机关”依高校行政事业编聘任工作人员；“多实体”实行企业化管理，由各实体以实际需要雇用。目前各高校的“多实体”针对自身需要，采取多种办法招聘年纪轻、懂专业、有学历的人员，以提高实体的素质与竞争力。在分配方式上“小机关”工作人员仍归口高校行政管理；“多实体”推行基础工资、岗位工资、效益工资和奖励津贴相结合的结构工资制。体现“以岗定薪、岗变薪变、上岗则有、下岗则无”，个人收入与实体效益挂钩，实行奖励激励机制。在资产上交由各实体使用的资产，其所有权属于高校，对各实体通过经营或自筹资金增值的财产，根据契约决定资产归属。在经营和财务管理上各实体实行“统一领导、集中管理、分级核算”的管理模式，或将财务下放各实体经营者手里，或由高校设专门财务管理；“小机关”对“多实体”除进行合同管理，也对其财务进行监控。

“小机关、多实体”模式的基本职能表现：“小机关”要肩负起高校后勤方面的规划、协调、监控和管理工作；“多实体”在高好后勤保障与服务、做到管理育人、服务育人的基础上，讲究效益，追求利润。“小机关”与“多实体”间是契约合同关系，要求双方按合同办事、按经济规律办事，双方职能关系不是管理与被管理的关系，更不是领导与被领导的关系，而应是一种分工合作关系，其在为学校发展，做好各项服务的目标上是一致的。“小机关”在对“多实体”进行监管的同时，也要实现对“多实体”的服务，为“多实体”排忧解难。两者分工明确，相互沟通、相互协作，构建良性的后勤管理与运营机制。

（三）不断完善“小机关、多实体”的管理与运营体制

随着高校后勤社会化的不断深入，“小机关、多实体”的管理与运营机制也应与时俱进，不断发展完善，使其紧跟高校后勤社会化发展的步伐，并推动高校后勤大发展。首先，作为“小机关”管理者，既要代表学校，管理好各实体，不使学校利益受损，坚持原则，秉公办事，维护学校利益，又要依契约合同办事，遵循经济发展规律，为各实体排忧解难，帮其提高管理水平和增强服务意识。切勿以行政领导者自居，动辄命令训斥。其次，“多实体”经营者要不断提高责任意识、服务意识、竞争意识、效率意识、效益意识，不断提高管理水平。当前高校后勤实体普遍缺乏竞争和效率意识，专业技能不强，服务水平和技能提高艰难。再次，“小机关”和“多实体”均应提高管理水平。有些“小机关”与“多实体”签订的契约合同笼统不实，空白点多，责、权、利不明，实难一一“较真”。“小机关”人员应切实掌握学校后勤管理与服务的点点滴滴，做到学校的一草一木尽在掌握中、保障与服务的关键点成竹在胸，努力做到“滴水不漏”。各实体经营者要谦虚好学，不凭经验、想当然做事，下大功夫、出大力气，狠抓技能培训、服务意识、成本核算、节能减排、信息化建设，努力提高实体的管理与服务水平.

第二篇：学校后勤管理社会化工作总结

学校后勤管理社会化工作总结

学校后勤工作是学校整体工作的一个重要方面，后勤工作的好坏，直接影响学校教育教学工作的顺利进行。近两年来，我市各学校在后勤管理方面做了积极的探索，打破常规改变以往陈旧的管理模式，取得了一定的经济效益和社会效益。我们的具体做法是：

一、打破常规，租赁承包，互相竞争

我市学校后勤工作主要包括两大部分，一部分是学校创办的第三产业，如印刷厂，出租门店等。这一部分产业经营权与所有权已经分离，由承包人自主经营，学校只收承包费，这样既减轻了学校负担，又保证了学校有固定的收

入，而且承包人又为国家贡献税收。另一部分是校内对师生提供服务的食堂、学生公寓。目前我市除城市3所幼儿园的食堂由学校管理经营外，其余14个城乡中学的师生食堂全部走向社会化，彻底改变以往学校发工资聘请炊事员，并安排后勤人员管伙采购的办法。管理采购与饭菜服务两张皮，质量上不去，价格还贵，学校一方面消耗人力，一方面还得投资，既浪费了人力，又浪费了钱财。有些学校为了引进竞争机制，开办两家食堂，分别承包给不同业主，开展竞争，用市场手段搞活学校食堂服务。这样承包人不得不在质量、价格上做文章，以上好的质量、优惠的价格来赢得顾客。现在师生普遍反映饭菜质量高了，份量足了，价格低了，彻底改变了学校亏损经营且师生意见大的局面。

二、整章建制，证件齐全，督促检查

为了加强管理，各学校都有专人负责，定期对食堂的水电卫生进行检查，责任到人，明确权限，同时督促承包人办理各种证件，制定各项制度，如《食堂管理制度》《食品卫生制度》和《食堂安全制度》等，要求从业人员定期进行健康检查持证上岗。我局也定期邀请市防疫站的检查人员深入到学校进行检查，查找隐患，加强安全教育，保证师生的饮食安全。

三、解放思想，与时俱进，改善办学条件

为了彻底改变我市敦煌中学住宿难，敦煌三中无宿舍的问题，我局多方融资1500万元，在敦煌中学和三中开工兴建学生公寓和餐厅，分别可配备800个床位，可同时客纳1000人就餐，年底前竣工投入使用。这将彻底解决学校扩招带来学生饮食住宿方面的压力。农村中学也在经费十分困难的情况下，维修、改造现有平房，增加床位，最大限度满足学生住宿的需要。

四、今后的设想

紧紧围绕改善办学条件，加强后勤

服务，提高教学质量这一目标，按照江总书记“三个代表”重要思想，与时俱进，开拓创新，全面做好学校后勤管理社会化，我们的设想是：

1、敦煌中学、三中的学生公寓楼年底峻工后，面向社会拍卖，经营权完全与学校脱离，由业主自主经营，学校参与管理，制定要求，使之规范服务。把变卖的资金投入校舍的新建和设施的改造，从而减少后勤管理人员，减轻财政负担。农村学校学生宿舍规模小，设施简陋，但必须大胆尝试承包经营，把学校从繁杂的后勤服务中解脱出来，把精力集中在教学方面。

2、市幼儿园在园幼儿1156人，东街、西关附属幼儿园分别为400人、224人，都具备后勤社会化规模，目前都是学校管理，考虑到幼儿没有鉴别饭菜质量和服务水平的能力，以及承包会出现垄断经营的局面因素，我们不提倡对外承包经营，但必须独立核算，自负赢亏，今后教育局不再分配财政供养人员，保

育员及后勤人员全部实行聘任制，以减轻财政压力，努力提高服务质量。

总之，学校后勤社会化是新时期教育改革发展的趋势，我们要因势利导，广开思路，大胆实践，优化学校资源，减轻学校负担，使学校轻装上阵把主要精力放在教学方面，确保全市整体教育教学质量上新台阶。

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第三篇：学校后勤管理社会化工作总结

学校后勤工作是学校整体工作的一个重要方面，后勤工作的好坏，直接影响学校教育教学工作的顺利进行。近两年来，我市各学校在后勤管理方面做了积极的探索，打破常规改变以往陈旧的管理模式，取得了一定的经济效益和社会效益。我们的具体做法是：

一、打破常规，租赁承包，互相竞争

我市学校后勤工作主要包括两大部分，一部分是学校创办的第三产业，如印刷厂，出租门店等。这一部分产业经营权与所有权已经分离，由承包人自主经营，学校只收承包费，这样既减轻了学校负担，又保证了学校有固定的收入，而且承包人又为国家贡献税收。另一部分是校内对师生提供服务的食堂、学生公寓。目前我市除城市3所幼儿园的食堂由学校管理经营外，其余14个城乡中学的师生食堂全部走向社会化，彻底改变以往学校发工资聘请炊事员，并安排后勤人员管伙采购的办法。管理采购与饭菜服务两张皮，质量上不去，价格还贵，学校一方面消耗人力，一方面还得投资，既浪费了人力，又浪费了钱财。有些学校为了引进竞争机制，开办两家食堂，分别承包给不同业主，开展竞争，用市场手段搞活学校食堂服务。这样承包人不得不在质量、价格上做文章，以上好的质量、优惠的价格来赢得顾客。现在师生普遍反映饭菜质量高了，份量足了，价格低了，彻底改变了学校亏损经营且师生意见大的局面。

二、整章建制，证件齐全，督促检查

为了加强管理，各学校都有专人负责，定期对食堂的水电卫生进行检查，责任到人，明确权限，同时督促承包人办理各种证件，制定各项制度，如《食堂管理制度》《食品卫生制度》和《食堂安全制度》等，要求从业人员定期进行健康检查持证上岗。我局也定期邀请市防疫站的检查人员深入到学校进行检查，查找隐患，加强安全教育，保证师生的饮食安全。

三、解放思想，与时俱进，改善办学条件

为了彻底改变我市敦煌中学住宿难，敦煌三中无宿舍的问题，我局多方融资1500万元，在敦煌中学和三中开工兴建学生公寓和餐厅，分别可配备800个床位，可同时客纳1000人就餐，年底前竣工投入使用。这将彻底解决学校扩招带来学生饮食住宿方面的压力。农村中学也在经费十分困难的情况下，维修、改造现有平房，增加床位，最大限度满足学生住宿的需要。

四、今后的设想

紧紧围绕改善办学条件，加强后勤服务，提高教学质量这一目标，按照江总书记“三个代表”重要思想，与时俱进，开拓创新，全面做好学校后勤管理社会化，我们的设想是：

1、敦煌中学、三中的学生公寓楼年底峻工后，面向社会拍卖，经营权完全与学校脱离，由业主自主经营，学校参与管理，制定要求，使之规范服务。把变卖的资金投入校舍的新建和设施的改造，从而减少后勤管理人员，减轻财政负担。农村学校学生宿舍规模小，设施简陋，但必须大胆尝试承包经营，把学校从繁杂的后勤服务中解脱出来，把精力集中在教学方面。

2、市幼儿园在园幼儿1156人，东街、西关附属幼儿园分别为400人、224人，都具备后勤社会化规模，目前都是学校管理，考虑到幼儿没有鉴别饭菜质量和服务水平的能力，以及承包会出现垄断经营的局面因素，我们不提倡对外承包经营，但必须独立核算，自负赢亏，今后教育局不再分配财政供养人员，保育员及后勤人员全部实行聘任制，以减轻财政压力，努力提高服务质量。

总之，学校后勤社会化是新时期教育改革发展的趋势，我们要因势利导，广开思路，大胆实践，优化学校资源，减轻学校负担，使学校轻装上阵把主要精力放在教学方面，确保全市整体教育教学质量上新台阶。

第四篇：红十字会运行模式和管理

刀，并无善恶的属性，只是看谁来拿。好人拿倒就是切水果；

坏人手上就叫凶器。

下文可看看

[一种声音]王鼎公司与商业系统红十字会的来龙去脉

xilei 发布于 2011-6-30 9:29:00

6月30日凌晨，商业红十字会副秘书长兼新闻发言人、王鼎公司副总李庆一对外宣布，原定于6月30日进行的新闻发布会因故取消，并发布新闻通稿《王鼎公司与商业系统红十字会的来龙去脉》，详细解释了王鼎公司与商红会的关系：

1、商红会系王树民一手策划并申请成立；

2、为弥补商红会人员和经费不足，王树民创立王鼎——“王鼎”即为王树民的笔名；

3、中红博爱运营项目由王鼎策划；

4、王鼎与郭美美无关；

5、商红会十年探索，致力于解决公益组织的忧虑与困境。

商红会的通稿全文如下：

王鼎公司与商业系统红十字会的来龙去脉

随着“郭美美事件”的深入，一些幕后的真相不断被网友扒出。一个注册仅10万元的公司身陷其中，不但参与运行了商业系统红十字会的所有项目，而且，该公司高层领导，公司创始人、大股东王树民和公司现任副总经理李庆一的名字同时出现在中国商业系统红十字会的领导成员名单中。引起了网民的猜测。

王鼎是谁？

北京王鼎市场营销咨询有限公司（以下简称“王鼎公司”）2001年在北京市工商行政管理局宣武分局登记注册，注册资本10万元人民币。成立初期，因其大股东和法定代表人王树民的笔名王鼎，故以其作为企业字号。在王树民的公开的个人履历中，其曾经担任过中国管理科学研究院思维科学研究所综合应用研究室的研究人员，在思维创新方面建树颇丰。据考证，其还于1984年创办了中国推销员函授学院，任教务长并编有《推销员的自我开发》和《广告学》。其后，其又用开办推销员函授学院赚来的钱创办了举国闻名的《诗人》杂志和《快乐报》。

王树民与商业系统红十字会

2000年，王树民策划了在大中型零售企业安装“顾客紧急救护系统”项目，为了实施该项目，由中国商业联合会向中国红十字会总会提出申请成立中国商业系统红十字会并被批准成立。于是，聘请了王树民担任中国商业系统红十字会兼职副会长。由于中国商业系统红十字会没有任何拨款和资金支持。为了弥补中国商业系统红十字会人员和经费不足的问题，王树民同志创办了北京王鼎市场营销咨询有限公司，开始探索公益事业的可持续发展的社会化模式。

有资料显示，在10年的时间里，王鼎公司策划了多起据称在策划界具有里程碑意义的项目。前文提到的“顾客紧急救护系统”项目就是由大宝、通城等知名广告公司投资，安装在全国商业零售企业的营业场所，同时，由红十字会为商场培训2名急救员，急救箱内有多种急救物品，供顾客在遭受意外伤害时进行急救。据《北京晚报》报道，此活动在北京开展半年时间，救助各类伤者过万。

2002年，王鼎公司又和铁道部老科协合作，策划了在全国铁路火车站候车室的“公共吸烟亭”项目，由上海宽容广告公司出资在全国170个火车站的候车大厅修建了400多个吸烟亭，亭体开发为广告媒体，投资商因此获利颇丰。根据世界卫生组织有关烟草控制框架公约的要求，此项目为公共场所控制烟雾危害，保护非烟民不吸二手烟的有力措施。因此项目的成功实施，王鼎公司也从宽容广告公司获得了一笔不菲的咨询费，但是与其智慧创造的价值相比，王树民认为自己得不偿失。据王自己说，他曾亲手扶持了若干位身家过亿的富翁。这些人目前现在仍然活跃在经济舞台上。

针对网上盛传的王鼎公司大股东兼法代表人王彦达实际是王树民的女儿的说法，王树民予以承认。

有网友称：郭美美其实就是王鼎公司的挂名总经理，王鼎公司发表声明称，本公司与郭美美没有任何关系。

捡了芝麻，丢了西瓜

有网民质疑王鼎公司参与红十字会工作的动机是为商业目的。王鼎公司副总经理李庆一介绍，自从自己全面参与红十字会的有关工作以来，公司的业务再没有新的增长，许多老客户的流失导致公司咨询业务滑坡，致使公司连年亏损。

中红博爱公司浮出水平

随着郭美美事件的升级，中红博爱资产管理有限公司浮出水面。从该公司的宣传材料和相关招聘信息，有网友发现，与郭美美在微博中第一次回应的相关内容高度相似。有记者甚至断言，郭美美事件，真相即将到来。

有资料显示，中红博爱资产管理有限公司正在实施由中国红十字会总会主办的全国红十字万站进社区项目。该项目以无动力房车为载体，在全国3万个社区建立红十字博爱服务站的方式为各级红十字会推广人道、博爱、奉献的理念和在社区开展便民服务。目前，该项目在北京、天津、青岛等地正在实施。2008年奥运会期间，设在奥运场馆周边的博爱服务站成为外国人眼中的一道亮丽的风景。日本NHK电视台还做了一期节目，称北京奥运会的红十字志愿服务是历届奥运会最有特色的。奥运会结束后，在奥运服务站提供红十字志愿服务的志愿者叶如陵还受到了党中央、国务院和中央军委的联合表彰。现在叶如陵老人仍然坚持在位于北京市西坝河西里的红十字社区博爱服务站为居民提供志愿服务。据说，该项目建成后，全国各级红十字会将会有3万个统一的社区红十字博爱服务站，将使全国1.5亿城市人口受益。有证据显示，该项目由王鼎公司策划。

公益事业市场化，任重道远

面对记者的采访，中国红十字会总会常务副会长王伟坦言：当前，中国红十字事业面临着诸多挑战：一是实力不强；二是专业化水平不够，缺乏核心竞争力；三是缺少主打品牌；四是缺乏资源，相对于繁重的工作任务，人员和资金明显不足

其实，公益事业的市场化运作模式，在国外已有很成熟的体系和操作方法，就在国内也不泛成功的案例。比较著名的有全国公交系统的公共汽车候车亭就是典型的公益事业市场运作模式。纵观中国商业系统红十字会十年来的苦苦探索，不难发现，其正是想通过市场化的途径解决王伟常务副会长的忧虑，化解我国公益组织面临的窘境。

[一种声音]揭秘商业红十字会运行模式和管理

xilei 发布于 2011-6-30 9:19:00

郭美美事件持续发酵，中国红十字会陷入信任危机，红十字下的商业红十字会更是陷入舆论**，并被记者调查出有3家关联公司与商红会关系密切。商业红十字会到底是一个什么样的组织？其运行模式和管理费方式如何？与红十字会是一种什么关系？

一、商业系统红十字会的性质

中国红十字会是中华人民共和国统一的红十字组织，是从事人道主义工作的社会救助团体，具有社会团体法人资格。中国红十字会的活动需要遵守宪法和法律，遵循国际红十字和红新月运动确立的基本原则，同时，依照中国参加的日内瓦公约及其附加议定书和中国红十字会章程，独立自主地开展工作。人民政府对红十字会给予支持和资助，并对其活动进行监督，红十字会协助人民政府开展与其职责有关的活动。

按照中国红十字法的规定，县级以上按行政区域建立地方各级红十字会，全国性行业根据需要可以建立行业红十字会，地方各级红十字会和全国性行业红十字会是两个独立的部分，同是中国红十字会的分会，需要依法取得社会团体法人资格。

目前，中国红十字会在两个行业设立红十字会组织，一个是商业系统，一个是铁道系统。商业系统红十字会成立10年，但是一直到现在还没有获得法人资格。而根据《中华人民共和国红十字会法》第二章第八条，“全国性行业根据需要可以建立行业红十字会。”但第十一条规定，“中国红十字会总会具有社会团体法人资格；地方各级红十字会、行业红十字会依法取得社会团体法人资格。”

二、商业系统红十字会与中国商业联合会

尽管中国红十字会与商业系统红十字会属于上下级关系。但是，据《每日经济观察》的报道，商业红十字会是由中国红十字会总会和中国商业联合会共同成立的一个机构，中国红十字会对商业红十字会只有指导的权力，并没有直接管理的权力，人、财、物都不归中国红十字会管，而是由中国商业联合会负责。

中国红十字会发言人王汝鹏说，“对行业系统红十字会的管理，我们是一种指导性的关系，就是对行业系统红十字会干部的任免我们总会不参与，对它的工作经费我们也没有拨给，它的主管部门是商业联合会，我们主要是在业务上对它进行指导”。

中国商业系统红十字会副秘书长李庆一说，目前商业系统红十字会的收支管理是参照商业联合会资金使用管理办法，由商业系统红十字会会长王树培审批，副会长兼秘书长孙莲负责执行。

李庆一在接受新华网采访时表示，商红会自成立至2005年，办公经费和工作人员差旅费均由王鼎公司承担。该公司还派出多位工作人员负责商业系统红十字会的工作，工资由公司发放。

三、商业系统红十字会的经费

按照《中华人民共和国红十字会法》第五章第二十条，“红十字会经费的主要来源：

（一）红十字会会员缴纳的会费；

（二）接受国内外组织和个人捐赠的款物；

（三）动产和不动产的收入；

（四）人民政府的拨款”。

同时，《中华人民共和国红十字会会费管理办法》规定，县、地（市）、省级红十字会应将收缴会费的30％逐级上交上一级红十字会，70％留本级红十字会。全国性行业红十字会比照省级红十字会的比例和做法，向总会上交会费。这也就意味着商业系统红十字会的会费30%需要上交，自留70%。

另外，红十字会为开展救助工作，可以进行募捐活动。李庆一表示，尽管目前商业系统红十字会还未取得独立法人资格，但是按照红十字法和红十字会章程，可在商业系统内开展募捐工作。成立以来，商业系统红十字会收到的捐款总额为100多万元。

根据红十字会法，红十字会经费的来源和使用情况每年向红十字会理事会报告。红十字会的经费使用情况依照国家有关法律、法规的规定，接受人民政府的检查监督。并规定任何组织和个人不得侵占和挪用红十字会的经费和财产。

没有注册就不是独立的法人资格，商红会就没有募捐账号。李庆一告诉第一财经记者，由于商红会没有注册，所以借用了王鼎公司的账号。李庆一的另一身份正是王鼎公司副总经理。在另一场合接受新华网采访时，李庆一表示，商红会使用的账户是由中国红十字会总会和中国商业联合会联合出具证明，由中国人民银行批准开设的基本账户，主要用于开展募捐、收取会费等。

四、商业系统红十字会是否进行商业活动

根据中国红十字会的解释，行业红十字会本身并不从事商业活动。他们的主要工作是立足商业系统，传播人道主义和红十字精神，开展红十字宣传、救助和救护培训等工作，与中国红十字会也不存在募捐分成的问题。但是，据《每日经济新闻》调查显示，商业红十字会与诸多企业进行过合作，商业红十字会的主要负责人甚至就是企业的创始人或法人代表；与此同时，在如“博爱之窗”的活动中，商业红十字会有权统筹安排部分募集款项，且该活动与保险公司、广告公司亦产生了合作关系。

第五篇：学校后勤管理与德育教育

学校后勤管理与德育教育

杨丽红

学校的一切工作都要为学生的终身发展服务。这就要求我们树立大德育的工作理念：全员参与，全过程渗透。结合学校后勤的部门特点，后勤部门应该在环境育人、服务育人、管理育人上下功夫。校园环境本身应该是一门课程，其中蕴含了丰富而深刻的教育内容。环境虽不能决定人，但环境可以影响人，对人的发展产生积极的影响。优美的环境可以让人得到心灵的陶冶、感悟和激励。

1、“四园”理念下的校园环境建设应该成为一本立体的教科书。

我校校园建设紧紧围绕“生态公园、温馨家园、文化圣园、数字校园”的“四园”理念展开的。我们认为，充满美、充满生机和活力的校园环境应该会对学生的成长产生积极地影响。实践证明，优美的外部环境通常会使学生产生积极的情绪，制约人的不良行为。记得二次大战结束后，作为战败国的德国老百姓没有因此而沮丧，家家户户的窗台上摆满了鲜花，当时有了预言，这个民族是有希望的，这个国家会重新崛起的。这从环境和人的相互关系中悟出这样的结论，足以说明环境对人的影响。

西方人的文明，与西方国家的环境是密切联系的，近乎于“一尘不染”的街道，怎么还敢随意吐痰、乱扔垃圾呢，假如校园环境也近乎于“一尘不染”，我想学生对自己的不良行为也会有所收敛，环境能制约人的不良行为。

我校明确提出要把校园环境建设作为学校特色之一，是具有深刻德育内涵的。为此我们在校园环境上建设的工作目标，考虑更细，更实，更美：重点突出：①提高园艺化标准，增加美化度。用和谐的环境美，激发学生对美丽人生的追求。②提高工作标准（如草坪充满生机，或象绿色地毯，或绿波荡漾），增加亮化度。用植物的勃勃生机，激发学生的向上进取性。③提高生态标准，争取在校园内彻底清除裸土。用良好的校园生态系统，养成学生爱护生态环境的习惯。④提高洁净标准，力争成为“无尘”学校。用高标准的清卫要求，积淀学生的基础文明素养。当然在实现这些目标的过程中尽量考虑调动自身积极因素，自力更生少用钱，处理好经济投入与实际效果的关系，这种发生在学生身边的教育素材，对学生触动更大，教育更具针对性和影响力。

2、提供优质服务，让学生在一流的服务中得到启迪

服务的本身是对学生直观展示工人辛勤劳动的过程，提供优质服务的过程本身是潜移默化影响学生的过程：通过后勤服务功能的发挥和服务质量的提高，能让学生在一流的服务中得到启迪、受到感染，让他们感到学校生活充满关怀，充满阳光，学校就是温馨的家，以此来激发学生勤奋学习，报效母校的爱校情结，同时，让学生在享受一流的服务中，感受到工人劳动的艰辛，创造劳动成果的不易，享受劳动成果应该十分珍惜。

以工人的勤奋工作、热情、主动的服务感染学生：①提高工人的自身素质，塑造学校服务岗位新形象，严格岗位责任制和考核机制，让工人牢记心中有一份责任：以优质的服务丰富学生的学校生活，以优质的服务影响人。优质服务不仅是岗位的优质，而且应赋予新的内容，例如：②主动服务、时效服务、地块负责制度、维修迅速响应制度、一般维修在3-4小时内完成，较难维修在一天内完成；学生提出的维修要求有求必应，不求也应（主动发现问题、主动解决问题），时刻让学生感到学校生活的温暖。③重点塑造食堂形象：实施宾馆式管理，以饭菜质量、饭菜花样，食堂卫生、服务质量为主要工作，用高标准的管理让学生吃得高兴，用高质量的饭菜引领节约。严格遵守董事长提出的“宁可亏学校，不能亏学生的”指导思想，每顿饭都要让学生吃饱，吃好。让学生满意，家长放心。

3、组织开展各项活动，让学生在体验中提升德育素养。

活动不仅能培养学生的能力，活动也能培养学生的思想，提升学生的德育素养。

组织劳动让学生在劳动中感悟。每个学期总务处均组织各班级的专项劳动1-2次，如植树劳动等。每周每班组织清卫劳动1次。有位同学在体会文章中这样写道：“植树劳动是辛苦的，但通过一次次劳动的亲身体验，深深感到劳动的艰辛，劳动的光荣，农民的伟大，我要以实际行动报答他们：勤奋学习，珍惜每一粒粮食。在以往的劳动中，我害怕劳动，或消极劳动，或逃避劳动：大扫除劳动总不见我人影；自己的衣服总让家长洗；回到家里从不替父母拖拖地、洗洗碗。现在我深刻懂得了“一屋不扫，何以扫天下”、“劳动创造一切”的深层次涵义„„”

组织学生参与公物管理、卫生管理及对后勤服务质量评价等活动，增强了学生在自我参与中提高爱护公物，提高卫生标准的自觉性，对各班级在爱护公物、清卫工作等方面存在的问题整改更具针对性，让学生参与学校后勤方面的管理使教育性更加凸现。

4、制度跟进，让学生在自我约束中规范德育行为

“没有规矩，不成方圆”，制度是约束学生行为的基本准则，学生只有在制度的约束中逐渐走向自律、自觉。

实施宿舍、教室用电、用水节约制度。节约水电纳入班级的考核，各班学生节电、节水的自觉性不断增强，随手关灯，随手关水龙头成为学生的自觉行动。用电、用水量比以前有所减少。

教室、宿舍设施设备损坏情况检查和反馈制度。每月组织专人对各教室、宿舍的公物损坏情况进行专项检查，纳入班级目标管理的专项考核。这一制度实施后各班公物的完好率明显提高。

每周各班清卫包干区检查反馈制度。通过这一制度的实施，各班级清卫扣分越来越少，有95%以上的班级几乎没有扣分；被评为清卫星级的宿舍越来越多，星级宿舍在90%以上。

这些制度的实施与推进增强了学生节电、节水的自觉性，人为损坏的情况逐渐消除，班级的清卫标准不断提高。